第十章进入供应市场的途径
对应大纲内容
3.2 批判性地对比战略供应源搜寻或类别管理流程的各种市场途径
· 对供应商使用竞争性谈判或直接谈判
· 设计招标邀请函(invitation to tender)、报价邀请函(invitation to quotation)和
提交建议书邀请函( requests for proposals)
· 使用反向拍卖( reverse auctions)
· 应用联合提案改进(joint proposition improvement)
引言
供应源搜寻战略主要涉及某种形式的外购方案而不是自制，所以掌握必要的技能、知识、
系统和方法以能够成功地进入市场是非常重要的。本章讨论在每一类支出的相应供应源搜寻战
略确定以后，组织可以进行的确保其需求的进入市场的方式。
组织的性质及其法律限制和环境边界对于选择模式，及对于在具体购买情况下哪种模式最
合适有非常大的影响。始终有必要确保组织向市场提供足够详细的信息，使供应商对于组织的
需求做出有用的回应，而不是扼杀市场提供创新解决方案的机会。在本章中，我们讨论竞争作
为在’市场中撬动最佳结果的一种手段，以及在与供应商打交道中谈判所发挥的作用。
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第一节 竞争与谈判
欧盟和公共部门的竞争
1.1 课程大纲中本部分内容涉及确定合适供应商的两种不同的方法。竞争本质上意味着利用招
标程序——广泛地发布需求广告，邀请供应商对业务进行投标。谈判是指确定少数几个供
应商，并直接与他们打交道来协商合同细节。
1.2在欧盟，采购指令强制公共部门机构（包括中央政府、卫生部门、教育部门和地方政府）
使用竞争规则。这些规则确保公共部门机构进入市场的方式，能够使欧盟范围内的供应商
和服务提供商之间进行公平和公开的竞争。换句话说，欧盟公共部门机构进行正常供应商
选择的方法是竞争，而不是谈判。
1.3该指令不断在进行调整和发展：指令将持续经过引入、整合、修订、扩充、简化等过程。
你在之前的学习中可能遇到过欧盟采购指令，但在这里还有一些特点是值得提醒的。
· 通用采购词汇：对于可能采购的产品和服务类别的一个全欧盟范围的编码系统。这显
然对我们来说是相关的。
· 竞争性对话：对复杂合同可以使用的一个程序。首先以输出术语中定义需求。购买者
可向供应商寻求初步提案，在要求那些能够满足输出规格的供应商提供最终报价之前，
在此间持续的阶段里与一些或全部供应商进行对话。对话可以实现对最初提案进行修
改，而这在开放或限制程序下是不允许的。
· 框架协议：按照竞争程序，一个组织可以与经过竞争获得具体后续合同的供应商签订
框架协议。
设定一个实现竞争的时间表
1.4竞争需要时间来实现：发布需求广告的时间、引起兴趣的时间、让供应商了解需求和准备
报价的时间。这对于在严格的规定下运作的公共部门买家尤为重要。让供应商有一个公平
和合理的周转时间完成他们的投标过程，也被认为是非常重要的。
1.5确保投标人在整个采购过程中都有合理的时间，这显然是有道理的。然而，在所有的情况
下，也同时存在交付产品和服务的组织内部压力。类别管理是一个耗时的过程并且也是昂
贵的，因此对于组织压力必须予以抵抗，帮助不耐烦的利益相关者和同事理解必要的时间
是一种投资，通过改进之后将实现丰厚的回报，否则不可能实现。同时，类别团队必须是
现实的：不能要求组织等待可能产生损害的时间长度（例如，引起客户、商誉和名誉的损
失）。
1.6应把重点放在制定竞争性采购程序的最佳时间。下面是一些有助于减少时间影响的关键方
面。
· 确保选择正确的采购方法。有必要充分竞争吗？应该考虑直接谈判吗？选择糟糕的采
购方法会增加不必要的成本。
· 尽可能简化过程。使用适当的前期规划及管理采购活动。不要过于规避风险；这增加
了过程的时间和浪费。
· 审视现有的方法来确定是否有可以节省时间的更精简的方法。连续的活动会增加成本；
并行工作可以加快解决问题。如果可能的话，尽量将采购管理工具标准化。
· 审视团队和利益相关者群体的能力。能力不足会增加成本和时间。
· 供应源搜寻准备：知道你想要什么，并计划如何得到它。在开始之前决定，而不是一
边进行一边思考决定。
· 了解并管理那些会耽搁进展的步骤。
· 测量进展情况，并制定强有力的保障流程以维持计划好的日程安排。
谈判
1.7竞争是一个理论上开放的一对多的过程，经过优胜劣汰之后适者生存，供应商和买家共同
受益。谈判是一个封闭的一对一的过程，可以是对抗性的（有输赢的结果）也可以是合作
性的（目标是双赢）。竞争和谈判可以被视为是对立的，这种看法过于简单，但有助于更
好地描述它们。这不是说竞争性方法或谈判方法哪个更好；这两种方法都包含对于供应商
和买家有利的一面。
1.8即使在最受规则约束并且基于合同的过程中，仍然会需要谈判。即使是在竞争性投标中已
经获得最佳价值或最优惠价格的情况下，在投标后或合同管理期间，谈判仍有可能发挥作
用。然而，如果双方在对对方的行为、思维方式和目标的信息了解很少的情况下，试图实
现自己的目标，那么谈判可能很困难。
类别管理和谈判的一些关键问题
1.9类别管理技能组包括系统的方法、知识的收集、洞察形成和创新，这些都同样有利于成功
的谈判。有计划的战略也是很重要的，以确保实现想要的结果。这意味着回答一些关于背
景、目标、挑战和让步的基本问题。
1.10背景——谈判总是在一定的背景下进行的。包括以下内容。
· 供应市场：竞争、发展、地理、力量。
· 采购决策：风险、复杂性。
· 各方之间的关系：历史、大事记。
1.11目标——专注于目标，以保持谈判的控制权。清晰、现实、可实现的目标，能够提供为适
当的谈判策略提供基础，并由此可以制定出谈判计划。
1.12挑战——考虑如下谈判变量。
· 力量：关系的力量，专家力量，影响力。
· 时间：谈判大多被认为是一个事件，这意味着有起点和终点，并在一个固定的时间内
完成。这实际上是正式接触之前进行的一个过程。在接触期间，时间管理是关键；良
好的谈判成果都是在紧张的时间表内产生的。
· 信息：谈判的核心是收集数据和准备。然而在早期阶段，谈判中可以隐瞒自己的真实
利益和优先考虑。在一个对抗性的谈判中，从一个有经验的谈判者那里获得真实信息
的机会往往是很渺茫的。
1.13让步——对方想要什么？谈判中总是至少有两方，所以要注意另一方想要什么。把自己放
在对方的位置来预测他们会走哪一条路。永远记得准备好你的BATNA（达成谈判协议的
最佳替代方案）。如果你有一个可选方案，这个可选方案可以给你说“不”的权利，如果
此时你没有成功实现你所需要的东西，那么你可以采取另一种方案。进入到谈判的一个主
要原因，是为了比不谈判可能实现更好的效果。你的BATNA越强，向你敞开的替代行动
方案的范围将越大，你从不满意的谈判中走开的能力就越大。BATNA对于结合谈判平衡
你的任务是必不可少的；没有BATNA，你可能会太致力于一个结果而得到一个糟糕的交
易。
1.14业务需求应始终被用来驱动谈判，并形成组织所追求成果的基础。
1.15表10.1将竞争和谈判这两种相反的方式进行了比较。在这两者之间进行选择没有本质上
最好或最坏的答案。你可以决定在一个特定的情况下同时包括这两个要素。采用哪种方法
最好，要视具体情况而定。
表10.1竞争和直接谈判两种方式的比较
第二节 邀请与请求
2.1组织发出邀请或请求，仅仅只是表达其有兴趣从市场接收报价（不是有意购买）。这被称
为一个要约邀请(invitation to treat)。组织可以接受其收到的任何令人满意的正确提交
的投标或报价。然而，组织没有任何义务接受这些投标或报价中的任何一个；只是表达了
兴趣。
2.2报价一旦确定下来就不能改变。一旦组织收到投标，那么代表的是来自该供应商的报价。
如果组织希望在该报价基础上谈判，其位置就变为以准买家的身份提供自己的出价——即
组织拒绝接受以投标或报价形式收到的原始报价，并有效地向供应商提供了一个新的出价，
希望在一个不同的基础上购买他们的供应。对此供应商可以接受或拒绝。组织不太可能制
定一个新的邀请或请求，而是将正式地向供应商提出修正或变更。
2.3在这个过程中需要完全清楚，以避免在无意购买时接受任何一方的报价。这可能是一个高
风险的情况。邀请或报价的地位是非常重要的，因为其影响到合同是什么时候签订的，是
在什么基础上、按照谁的条款签订的。对于在哪些方面已经达成一致是否清晰？说明在竞
争过程中的哪些环节可以改变报价，甚至是一份请求澄清信息的函，都可以体现出合同义
务和合同表述的复杂性。在这个问题上必须格外的注意。
2.4很显然，合同最好采用书面形式，但邀请或请求的过程发生在产生合同之前。此外，根据
英国法律，还可以通过行动或通过交谈建立合同，而不只是以书面形式建立，所以当出现
问题时，可能很难评估组织在合同形成过程中处于何处。
请求
2.5在竞争激烈的领域寻找一个供应商可能会是很困难的，所以提出最好的信息来吸引他们是
成功的关键。假设组织想要一个能够提供最合适的产品或解决方案，以最具竞争力的价格，
具有最佳企业社会责任记录的最佳供应商，那么谁能够满足所有的业务需求。
2.6 随着组织的采购流程从RFI进行到RFP再到RFQ（有时统称为RFX），会对剩下越来越
少的供应商会提出越来越难的问题。
2.7遨请和请求的过程现在通常通过互联网来实现。以计算机为基础的平台允许供应商登录电
子采购工具来访问所需的投标活动，并作出相应的响应，而不是打电话或写信。
信息请求
2.8 向供应商发出信息请求(RFI)可以形成数据收集过程或供应商寻源规划活动的一部分。
这是一个发送给多个供应商，以获得有关产品、功能、组织机构设置、设施等的信息征集
工具。RFI活动不一定被视为竞争过程的一部分，但最好假设它是，这样才能使收集到的
信息与后期所需要的信息相兼容。组织应该注意避免遭到违反保密性的指控，即被指利用
透明、自愿的过程，骗取供应商的一些独特实践。
提案请求
2.9提案请求(RFP)通常发送给有限数量的供应商，要求他们提供提案，说明其将如何来满
足规格要求。这是一个进入市场的高级方法，更注重结果而不是具体的细节。这些文档的
目的是让供应商拿出专业知识，并提供他们将如何满足要求的更为广阔的画面。RFP具有
以下功能。
· 邀请供应商参加业务投标。
· 寻求某个问题或需求的解决方案。
· 传达关键的业务需求。
· 侧重于供应商的经验、资历和建议。
2.10报价请求(RFQ)也是针对少数供应商所使用的工具，要么是基于具体提案和定价的自身
相对价值较低的普通品项，要么作为RFP的后续流程以进一步细化要求并允许更少的投
标人更精确地作出响应。这一次供应商将被要求提供对公司及指定要求的投标。O'Brien
认为，RFQ应当：
· 针对特定的产品或服务来请求报价和可用性
· 对于需求有明确的规格和定义
· 方法上极具竞争力。
投标邀请
2.11根据情况和参与的组织，RFP或RFQ过程可称为投标邀请(ITT)。三者在功能上是相同
的(见表10.2)，都需要供应商提供或多或少深度的信息，及花时间提交他们所制定的任
何格式的响应文档。由于这个原因，制定将获取绝对必要信息的邀请和请求是很重要的，
同时需要提出下列问题。
· 为什么我需要知道这一点7
· 供应商可能会对此作出怎样的回应7
· 我需要从这个问题中以什么格式获取所需要的信息，以便于对其进行评估？
表10.2 RFP或RFQ可能需要包含的组成部分(O'Brien)
第三节 供应商选择
3.1 0'Brien提供了一种供应商选择过程的通道。在类别管理中，供应商选择过程位于供应源
搜寻阶段内，即随着实施供应源搜寻计划以进入市场的时候。在供应商选择之前，通常已
经采取了某种形式的竞争过程。根据所采取的竞争过程的类型，供应商选择过程可能会被
分割为几个阶段。这个过程可以允许许多或有限数量的供应商进入选择行列。采用预先设
定的标准对这些供应商进行评判，从而将参与者的最终数量缩减到一个或两个。标准按照
具体类别来划分，并按照组织业务需求的需要来设置评分分值。
3.2 以下是主要步骤。
· 初始资格或资格预审
· RFP/RFQ投标：要么是先RFP后RFQ，要么是二者相结合
· 分析提案和报价
· 候选供应商名单
· 最终评估
· 选择供应商
3.3根据进入市场的方法的性质和所涉及的经济部门，对于进入市场的方法可能存在偏好、限
制或规定。例如，公共部门有可能要求要么采用公开竞争的方式（邀请所有的供应商参加
投标，不论其能力）进入市场，要么使用限制程序，允许组织将潜在供应商的数量减少到
可管理的数量（例如5-20个之问），但仍然保留了足够的竞争，以便从该过程中得到一
个最优的结果。
资格预审
3.4供应商选择需要建立不同的考察点，基于这些考核点组织可以采用一致、公平和公开的原
则减少投标人的数量。其中有很多考察点可以做到这一点，首先就是资格预审。这个初始
阶段允许“淘汰”那些基于任何理由都不适合满足要求的供应商；它们通常甚至无法满足
基本标准。
第一轮评估
3.5假设有一个以上的供应商已经通过了资格预审，然后这些供应商将通过下一阶段的评估。
如果只有一家供应商通过资格预审，那么就不需要任何进一步的选择标准了，但仍然需要
对其余供应商的能力、适用性、价格等方面进行评估。
3.6在这一阶段，供应商将收到某种类型的招标文件，即RFP或RFQ。
3.7类别管理评估是一个团队的努力。每个利益相关者在这一过程中都需要得到引导，提出他
们的期望，并得到必要的材料进行这项工作。选择标准（包括定量信息）应该事先提供。
对每个评标人的投标评估进行整理，并根据分数的平均值完成对供应商选择的评估。所有
的评估必须是公平、透明和可审计的。由于是团队参与，并且类别战略可能涉及改变组织
的供应商、产品和服务，因此，确保有一个管控过程和用于作出最后决定的约定的标准是
很有必要的。
第二轮评估
3.8根据需求的性质，可能需要会见潜在供应商，并查看他们对于如何进行所提供工作的演示。
除非他们坐在你面前，否则你可能无法全面了解他们将如何履行或可以提供什么。供应商
可望展示他们的出价如何满足你的要求，及他们的报价、实施计划、节约、成本的属性等。
在某些情况下，这可能是与供应商就条件开展谈判的开始，除非有一些关于早期阶段谈判
的禁令（如在公共部门的情况下）。
第三轮评估
3.9这可能是在做出最终选择以后举行的，以对供应商进行最终的确认（如果有必要的话）。
该评估主要侧重于围绕人员、系统、运营、设施、认证资格和财务等进行尽职审计审查。
如果一切都令人满意，那么下一步就是签订合同。
第四节 反向拍卖
4.1 反向拍卖(reverse auction)，从字面意思上来讲，就是颠倒传统的拍卖。通常情况下，
在正向拍卖(forward auctions)中，买家为了竞争产品或服务给出越来越高的报价。而
在反向拍卖中，卖家竞相卖出，提供越来越低的价格。这个词现在已经广泛流传，可以不
太准确地应用到并非真正拍卖的销售过程。
4.2反向拍卖与竞标过程有相似之处，例如在投标过程中卖家提供价格，然后买家选择有效的
最低价格或最佳资金价值的投标。反向拍卖不必保持与投标规范相同的保密性，对于卖家
的出价也不限制为一个。
电子拍卖和反向拍卖
4.3简单地说，电子拍卖(E-auction)是采用电子方式进行的拍卖；电子拍卖允许一个组织
既可以出售（正向拍卖），也可以购买（反向拍卖）。它们具有要约邀请的法律地位。一般
来说，电子拍卖是反向拍卖。它们实时发生在一个有限和预定的时间内。在拍卖过程中，
供应商（卖方）将报价和还价，每次不断地降低价格。在拍卖结束时，最好的报价，也即
最低的价格获胜。
4.4 0'Brien告诫对此不要过分热情，并建议电子拍卖应该纳入有序的类别管理和采购流程中
才是有效的。最佳实践表明，进行电子拍卖前应先进行支出分析和一轮或多轮的资格预审，
以便可以提前进行基于价格和非价格因素的供应商筛选。
4.5他列举了电子拍卖的不同形式。
· 标准反向拍卖(Standard reverse auction)基于在预先确定的时间内满足一个单一
的需求，其中供应商将以它们能提供的最低价格作为对所需求供应的报价。
· 挑选式拍卖( Cherry-picked auctions)涉及发布多个需求的广告，其中供应商可以
选择自己有兴趣满足的需求，并单独对这些需求进行竞价。
· 捆绑拍卖(Bundled auctions)涉及将多种需求捆绑在一起，供应商必须竞投整个标
的。
· 荷兰式拍卖( Dutch auction)：拍卖需求的价格由高到低依次递减，直到收到第一个
投标后关闭。
· 挑选荷兰式拍卖(Cherry Dutch auction)：一种多批需求的拍卖，价格由高到低依次
递减，直到收到对该批需求的第一个投标后关闭。
· 日本式拍卖(Japanese auction)：拍卖由一个预先设定的价格点开始并逐步降低。每
个供应商必须接受每一步的价格，否则必须离开拍卖。
4.6采用类似这种方式购买也存在一定的问题，因为显然强调的是价格而不是成本。在拍卖之
前卖家需要明确和理解规格和要求，这样对于买家期望什么和需要交付什么就不会产生歧
义。这里存在一种危险，即中标供应商如此艰难地追逐业务（也许不完全是理性的原因），
以至于最终不能交付，并隐瞒这一事实或违约。
4.7电子拍卖是真正的非面对面的谈判机制。它对于某些类型的购买可能比其他类型更适合。
电子拍卖可以在更短的时间内完成，而且在通用或标准产品或服务的市场上有很多有能力
的供应商的情况下是最有用的。如果有能力的供应商很少，并具有战略性质的复杂需求，
则不适合使用电子拍卖。
4.8 0'Brien指出了如果组织要成功进行电子拍卖，必须考虑的一些因素。
· 批次策略(Lotstrategy):如何将需求分解成可以投标的独立的工作包。
· 规格(Specification):必须成为如同由于价格是唯一的焦点，所以必须有明确定义的
规格。你指定的是什么你得到的也将是什么。所有的决策因素都应该纳入到电子拍卖
中来。
· 价格意识(Price awareness):在进入拍卖前，买家应了解该类别的市场，并有一个明
确的底线（历史参考价）。这将有助于确定报价是否是个好的交易。
· 邀请合适的供应商：即满足供应所需的最低技术和商务标准的预审合格供应商。RFI
可能适于在电子拍卖开始前为当前任务设立合适的供应商基础。参与供应商的数量也
很重要。所有受到邀请的供应商必须接收相同水平的信息。
· 选择标准中标可能以最低的价格满足在一开始就设定的需求，但在签订任何合同之
前，都应该对其进行验证。
· 资源、培训和沟通：电子拍卖在理论上是很简单的，但它们需要学习包括自身的技术
要求、支持人员的需求、运行规则、法律文件等在内的信息系统。在电子拍卖开始前，
对于潜在供应商应有一个熟悉期，应该确保相应的组织资源到位以支持电子拍卖。
· 拍卖后：应该以透明和完整的方式告知所有参与者拍卖的结果。
第五节 联合提案改进
5.1联合提案改进(Joint proposition improvement)是一种方法，即买方和供应商在其合
同内一起合作，共同提高绩效或使合同向相互增益的方向发展。一般来说，这将形成类别
管理战略的现有规定的一部分，要求在现有协议的边界和限制下，可以预期的服务方面的
升级。买家和供应商应该寻求在不侵犯竞争规则的前提下，采取法律建议来确定对于现有
合同可以作出谈判和改变的程度。如果可以这么做的话，这将是一个有吸引力的可选方案，
因为大多数情况下，现任供应商具有与供应相关的经验、知识和洞察力；也许足以形成重
大再造的机会。
5.2最好的办法是，在计划和指定的时间内，让买家和供应商联合制定一个在类别或合同内的
活动计划，以便从目前的稳定状态移动到所需的改善状态。必要的利益相关者应参与整个
过程，并对所有相关的行动进行控制，以确保以一种透明、公平、专业和道德的方式行事。
5.3这种联合提案改进的方法也有许多潜在的风险。
· 与已经嵌入的供应商合作，可能会导致一个过于非正式的、没有归档的、不够深入的
过程。
· 关系可能会受到影响。
· 退出和更换可能会出现问题。
本章小结
’ 进入市场的方法可以分为两大类：竞争（本质上是招标）或与个别供应商谈判。在欧
盟的公共部门，竞争通常是强制性的。
· 调查的典型顺序，首先是信息请求，然后是提案请求，最后是报价请求（基本上等同
于要约邀请）。
· 供应商选择可能包括资格预审，及紧随其后的一系列正式评估。
· 反向拍卖在类别管理中具有一定的位置，但必须谨慎处理。尤其是在拍卖前应该精心
准备。
· 联合提案改进是一种方法，即买方和供应商在其合同内一起合作，共同提高绩效或使
合同向相互增益的方向发展。
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自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1 “竞争性对话”是什么意思？(1.3)
2 什么是BATNA，为什么它在谈判中很重要？(1.13)
3 RFx是什么意思？(2.6)
4 列出RFP或RFQ可能包含的组成部分。(表10.2)
5 列出供应商选择过程涉及的主要步骤。(3.2)
6 对基于公开竞争的供应商选择及限制程序加以区分。(3.3)
7 反向拍卖是如何运行的？(4.1，4.5)
8 列出买家在实施反向拍卖前应该考虑的问题。(4.8)
9 联合提案改进有什么可能的风险？(5.3)
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The End.
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