AD4/2018年5月 CIPS 五级：采购与供应高级文凭（Advanced diploma in procurement and supply）
《采购与供应中的类别管理》Category Management in Procurement and Supply
日期：日期：2018 年 5 月 15 日 星期二
时间 开始 14:00 结束 17:00 历时 3 小时
考生注意事项：Instructions for Candidates：
本试卷由四道必答题组成，每题 25 分，共 100 分。
This examination has FOUR compulsory questions worth 25 marks each.
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问题 Questions
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AD4采购与供应中的类别管理2018年5月考试试题回顾
（以下内容源自提前交卷者回忆，请勿用于非法用途）
Q1比较采取战略采购、战略供应源搜寻与类别管理中可使用的两个模型（25分）
A1：本题考核教材第一章 采购与供应管理的一些定义，第三节 战略采购和战略供应源搜寻、第四节 类别管理：中相关内容。可能的答案如下（根据题目要求选择两个作答）：
Emma Brooks强调了战略供应源搜寻在整体供应链战略中的核心地位，并描述了组织在实施战略供应源搜寻过程中所面临的典型问题和任务。她将战略供应源搜寻设计成了一个包含8个阶段的过程。
第1阶段：定位战略供应源搜寻的职能
3.2只有供应链管理职能在组织内得到适当定位的情况下，战略供应源搜寻才能发挥作用。战略供应源搜寻需要正式的地位、信誉，有权了解高层决策，及在组织治理结构中获得认可。
战略供应源搜寻必须获得适当资源的良好支持，并且对于整合到组织其他职能活动中的有能力和授权的供应链专业人士，其贡献应能得到其他职能的认可。
3.3 CIPS建议供应链管理职能应该创建一个供应源搜寻委员会或小组，讨论高层面的供应链问题，如战略、政策和定位，以支持决策制定，并扩大和深化其职能在组织中的影响力。
这个供应源搜寻委员会或小组应该包括权力大的利益相关者、决策者、意见领袖和有影响力的人。
第2阶段：现状分析
3.4现状分析本质上是对于供应链职能和组织定位的战略审计。现状分析使用常见的战略分析工具，并且还涵盖以下几个方面。
· 客户和业务需求：我们的客户需要什么？组织需要什么？
· 支出分析：商品和服务的历史使用情况分析；供应商定位；供应商历史分析；交易成本分析；产品和服务的重要性。
· 未来支出分析：商品和服务的远期，预期使用量：市场趋势。
· 市场分析：评估市场能力；供应链中的力量依赖性分析；单个市场的分析：供应商偏好；组织的相对定位；供应链成本分析；市场的性质和适当的供应源搜寻战略；供应基础的潜在和实际规模。
第3阶段：组织的供应链图析
3.5供应链图析(Supply chain mapping)是复杂而漫长的．所以其进行的程度应当与其对组织的价值和风险相称。CIPS建议供应链图析应包括以下要素。
· 确定利润和毛利率
· 了解相互的依存关系
· 绘制所需的产品和服务
· 分析每个供应商在品类和业务单元上的支出
· 产品、服务、供应商和业务单元的购买模式
· 供应源搜寻模式
· 价格模式：历史的和预测的价格模式，以及购买价格分析
· 供应商的历史表现
· 历史市场趋势和相关的成本驱动因素
· 价值链分析
· 识别并处理供应链中占主导地位的参与者
· 关键资产分析
· 技术分析：规格的替代解决方案
· 风险评估
· 成本模型
· 组合分析
· STEEPLE分析
· 降低复杂性
· 确定需求
· 质疑需求（推迟、减少、删除）
· 市场潜力和市场模型
· 需要解决的政策领域，如作为企业社会责任的一部分
· 资金
第4阶段：整合数据并生成可选方案
3.6在这个阶段，组织需要面对大量的数据。现在需要分析数据，以筛选掉不太重要的数据以及突出那些更重要的数据，再将似乎表示相同信息的数据合并在一起，从而将数据整合为行动可选方案的证据。
3.7生成可选方案的过程是迭代的：人们来回传递想法和意见、研究、讨论、批评和修改，直到出现能够进行分析的具体的可选方案。凡是通过这些测试的，都是可能优先带来好处和节约的可选方案。
第5阶段：可选方案的选择
3.8可行的可选方案必须提交给供应源搜寻委员会和领导层，这样可以将这些可选方案与组织的企业战略定位和目标进行平衡和比较。可选方案需要结合这些才能发展成为供应源搜寻计划。
3.9在作出任何最终决定之前，可能需要对有些可选方案进行调查或澄清。供应源搜寻团队可能需要准备额外的商业论证或投资回报(ROI)模型。
3.10 CIPS建议在对可选方案进行优先级排序时，使用广泛的加权评价标准，因为这可以使内部同事放心供应链职能并非狭隘地直截了当地只专注价格，而是全面地考虑问题。
3.11在这个过程中，供应链职能的代表应该永远记住，这种呈现是展示战略供应源搜寻案例和资源充足的战略供应链职能的一个好机会。
第6阶段：供应源搜寻计划
3.12有些供应源搜寻可选方案可以经过选择和进一步发展成为组织所采用的供应源搜寻计划。
供应源搜寻计划将可选方案转换成时间表、工作安排和资源分配：可选方案变成“真正的”选择。起草预期结果和绩效测量计划，将其他职能拉进来做出他们的贡献，外部的组织和个人（主要是供应商）开始介入。
第7阶段：识别新供应商
3.13以这种方式引入的供应源搜寻计划常常是引入注目和有影响力的，所以会需要应对新的供应商。这里会出现两个问题。战略供应源搜寻过程呈现给供应商的通常会是一个更为苛刻的需求。而供应链职能会希望找到能够满足需求的供应商，否则这一举措将是徒劳的。
3.14这意味着组织实际上并没有作为一个探矿者进入供应市场，而是作为一个积极的参与者，识别出“人才”（即有潜力的供应商），并培育成为组织现在需要的更好水平的供应商。
第8阶段：评价
3.15必须对供应源搜寻计划所能实现的效益方面进行评价，同时与最初的商业论证中所列出的预期能实现的效益相比较。
AT Kearney 7步骤模型
4.1 AT Kearney是世界最大的管理咨询公司之一。许多组织都使用他们的方法或类似的方法来进行供应源搜寻。他们的基本7步骤模型并非不同凡响，如图3.3所示（将其与Brooks所描述的过程进行比较）。值得注意的倒是相关支持研究的数量及随之而来的实施指导。
Clegg和Montgomery提供了众多AT Kearney模型攻略的一个版本，你可以将其作为你的学习参考。
图3.3 AT Kearney战略供应源搜寻模型（Clegg和Montgomery）
第1步：梳理类别概况
4.2组织首先从了解自己的需求和市场的供应开始。这在战略供应源搜寻过程中是最耗时的步骤之一，所以需要在任何合同谈判之前提前做好此项工作。
· 支出分析：确定组织的支出和支出模式。审查任何潜在的相关标准的数据。
· 需求分析：调查重点当前用户，以了解他们的需求，他们对于当前供应商绩效的评价，及他们的改善目标。关键需求是什么？
· 供应市场分析：使用所有适当的工具，如使用波特的五种力量进行一般的市场竞争分析，以及个别供应商的SWOT分析。例如价值链和价格的影响是什么？在谈判过程中可以切实追求什么让步？
第2步：选择供应源搜寻战略
4.3组织现在可以决定如何进入其想要进行供应源搜寻的市场。这里需要有一个确定的范围：这是定义类别的一部分，正如我们在第二章的卡拉杰克矩阵中所看到的，是一个用适当的供应源搜寻战略匹配它们的过程。此外，还有一个可选的要素，AT Kearney将其描述为供应源搜寻宝石(图3.4)。
图3:4 ATKearney战略供应源搜寻宝石（Clegg和Montgomery）
4.4与供应商打交道是一个对下游的响应，同时向上游查看自己组织的规格，以及进行一些需求分析和需求管理也是很有效和必要的。
第3步：生成供应商组合
4.5组织现在与潜在供应商进行接触。目标是扩大供应商基础，并识别所有可行的供应商。使用第1步的需求分析来制定出供应商的选择标准。正如我们之前所强调的，保留所有合格的供应商，在这个早期阶段先不要挑选最喜欢的供应商。
第4步：选择实施路径
4.6组织在第2步已经确定了市场战略；现在将制定出一个选择入围供应商的“执行”战略。
· 提案邀请(RFP)：包括评价提案的标准和程序。
· 初步谈判：已经成功通过提案流程的供应商，接下来将经过一系列谈判回合的审查直到仅留下一个供应商。有可能只有一个通过审查的供应商，在这种情况下，组织将直接进入第5步。
第5步：谈判和选择供应商
4.7最后的谈判或最后一轮谈判需要精心准备。
· 组建一支技术精湛、知识渊博的谈判团队。
· 基于到目前为止你从提案、需求分析、供应商市场，及供应商可能的议价立场等所了解到的信息来制定你的谈判策略。
· 准确地了解你打算花费什么在什么东西上以及何时花费。充分详细地了解你的需求。
· 了解你目前的谈判地位：最有利的位置(MFP)，最不利的位置(LFP)，谈判协议的最佳替代方案( BATNA)。你的谈判力量在哪里？
· 你准备做出什么妥协和权衡？
· 考虑供应商的目标。
· 制定谈判小组的个人目标和角色。你可能需要通过展示不同团队成员态度的差异，给出一个综合的信息。
· 制定一个应急计划，以挽救你连最不利结果都没有达到的的局面。
· 确保你能得到的一切都有明确的记录。
第6步：整合供应商
4.8组织需要嵌入新的关系（并且可能有一些现有的供应商退出）。
· 找出任何过渡问题。
· 考虑组织的影响和任何必要的更改。
· 如有必要，则创建新的流程和程序。
· 创建一个过渡和实施计划。
· 与利益相关者沟通这一变化。
第7步：监控供应市场及供应商绩效
4.9如果认为你的工作现在已经完成了的话，这将是一个错误。当前活动结束的那一刻，即是组织的下一个战略供应源搜寻活动的开始。
· 从这一轮供应源搜寻获得的所有经验教训都会流入下一个战略供应源搜寻中。
· 提前计划并保持对供应市场状况的掌握。
· 为新供应商设计绩效测量指标和改善程序，并且接下来遵照行事，发展与供应商之间的关系。
类别管理模型
5.1 Pierre Mitchell描述了全面实现类别管理如何涉及到关系管理、沟通、项目管理、变革管理和领导力。还涉及在组织内部创建交叉组织，以及随之而来的很大程度的计划周密和战略观。
CIPS有自己的类别管理模型，该模型将类别管理过程划分为四个阶段，涵盖六个主要活动步骤（图3.5）。每个活动都包括必须要问的关键问题，以及组织在活动期间很可能进行的核心任务。这是一个全面的模型，可能在许多情况下都规定得过于详尽。由各个组织自行决定哪些要素可能是有用的。例如，CIPS指出40个管理模型可能与其有一定的相关性（表3.1）。但在任何给定的情况下，并不是所有的模型都具有相关性，也并不是所有可能相关的模型都包含在列表中。
图3.5 CIPS类别管理模型
表3.1与CIPS类别管理流程相关的主要管理模型
第1阶段：开始；第1步：启动，准备
5.6这个步骤必须要回答的主要问题如下。
· 类别的范围是什么7
· 谁是主要的利益相关者？
· 哪些主要问题需要解决；你是否知道你需要考虑的主要业务目标？
· 你有对于这项工作的相应支持吗？
· 你有资源和技能来进行这项工作吗？
· 你清楚可能会面临的高水平的收益和风险吗？
5.7你的第1步的项目任务列表可能是这样的。
· 启动项目（如果需要的话）。
· 定义初始范围和目标。
· 让利益相关者参与，并获得支持。
· 确定和获取资源和专业技能。
· 形成一个跨职能团队。
· 分析利益相关者，并创建一个利益相关者管理计划。
· 创建一个项目时间表。
· 创建一个沟通计划。
· 明确数据、信息和知识管理的要求。
· 明确角色和职责( RACI)。
· 确认初始范围、潜在的收益和风险。
· 在继续进行之前，正式“停下来，思考”，例如与高级利益相关者举行一个阶段关卡评审。
第2阶段：准备战略；第2A步：识别机会
5.8 这个步骤必须要回答的主要问题如下。
· 我们了解我们的业务需求和问题吗（现在，及尽可能考虑将来的）？
· 我们对于外部市场及其趋势和动态有深入的了解吗？对于我们组织在外部市场中地位有评价吗？
· 通过商业和经济洞察及对于最佳做法的评估，能够为我们获得什么改进机会？
· 通过我们的当前研究和分析，有没有任何速胜的机会出现？我们可以在制定最后的战略之前实施这些速胜的机会吗？
5.9你的第2A步的项目任务列表可能是这样的。
· 研究
· 明确范围、目的和研究来源。商定角色和责任。
· 进行产品研究和数据收集。
· 进行组合研究和数据收集。
· 进行供应市场研究和数据收集。如果需要的话，进行信息征询。
· 进行关系历史研究和数据收集。
· 进行内部利益相关者的需求分析和确定战略业务优先级。
· 分析
· 获得关于竞争的洞察力：波特的五种力量、能力和需求分析、转换成本、SWOT分析、定价行为、产业竞争力。
· 获得关于经济的洞察力：价值链绘制、成本结构、成本模型、利润分析、生命周期成本。
· 了解供应商的能力和偏好。
· 确定类别供应源搜寻的特点。
· 了解产品和供应商与企业责任政策和标准相关的企业责任定位。
· 了解现行的法律规定、标准和政策对于采购方面的影响。
· 评估现有的供应商关系和绩效。
· 了解当前和未来的利益相关者的需求和期望。
· 了解现有采购流程和交易系统的绩效和效率。
第2阶段：准备战略；第2B步：各种机会的优先排序
5.10此步骤必须要回答的主要问题如下。
· 将会驱动绩效改进善的变化和机会有哪些7
· 需要解决什么风险7
· 哪些优先的机会对组织是有意义的？
5.11你的第28步的项目任务列表可能是这样的。
· 筛选并确定各种机会的优先排序。
· 识别潜在的供应商。
· 确定所需的关系类型和划分方法。
· 合格的供应商。
· 进行影响评估，包括企业责任和可持续性的因素。
· 评估内部采购流程实现变革建议的能力。
· 与重要利益相关者沟通所提议的机会。
第2阶段：准备战略，第3步：准备，呈现类别战略
5.12这个步骤必须要回答的主要问题如下。
· 战略能够落地吗？提议具有研究和分析作为支持吗？
· 有什么效益？如何对其进行测量？效益是现实和有形的吗？
· 预期收益与预期风险相比如何？预期收益与实现它们所需的资源相比如何？
· 该战略是否解决了一开始所识别的业务问题和目标？
5.13你的第3步的项目任务列表可能是这样的。
· 制定供应源搜寻战略、进入市场的路径及其他提议的变革。
· 量化预期的效益；明确资源和成本的影响。
· 量化风险并制定缓解计划。
· 准备详细的实施计划。
· 明确关系管理和治理结构。
· 确认划分方法、关系概况和角色。
· 确认交易流程。
· 在继续进行之前举行正式的评审，即与高级利益相关者进行关卡评审。
第3阶段：实现战略；第4步：实施类别战略，变革建议
5.14这个步骤必须要回答的主要问题如下。
· 对实施和变革项目进行有效沟通了吗？
· 实施是按照战略中的概述进行的吗？
· 关系和支持结构到位了吗？
· 绩效测量和报告系统建立起来了吗？
· 确保和捕捉到效益了吗？
· 过渡风险得到有效管理了吗？
· 利益相关者满意吗？
5.15你的第4步的项目任务列表可能是这样的。
· 创建服务规格和要求。
· 进行市场询盘。
· 分析供应商的响应。
· 选择首选供应商。
· 谈判。
· 选择供应商。
· 与供应商签订合同。
· 动员其他战略变革举措。
· 测量和沟通进展。
· 管理过渡风险。
· 启动关系管理过程。
· 为新的或变革的资源、系统、流程提供培训。
· 应用供应商划分规则。
· 商定内部利益相关者关系输出。
· 商定供应商开发行动。
· 过渡到正常运营。
· 进行过渡后审查。
第3阶段：实现战略；第5步：维护
5.16这个步骤必须要回答的主要问题如下。
· 我们有效地管理供应商关系了吗？
· 我们有效地管理内部利益相关者的关系了吗？
· 风险得到识别和管理了吗？
· 战略带来预期的效益了吗？
· 绩效得到监控了吗？问题得到有效地管理和解决了吗？
5.17你的第5步的项目任务列表可能是这样的。
· 管理和评估供应商关系。
· 管理和评估内部关系。
· 管理绩效、不合格事件、问题解决、经验教训。
· 管理供应商合同。
· 管理供应商合同变化和变更。
· 管理供应商合同终止。
· 测量和检验绩效。
· 与利益相关者及供应商沟通。
· 管理前进中的风险和连续性计划。
· 管理交易（履行）；需求通知、聚合、前向需求计划、供应商分配及付款。
· 应用审计和控制。
第4阶段：调整和改进；第6步：改进和提高
5.18这个步骤必须要回答的主要问题如下。
· 我们具有识别并寻求实现持续改进的机制吗？
· 我们有合适的内部和外部的行为和结构，以生成和实现变革和创新吗？
· 我们意识到内部和外部的变化了吗？定期评估它们可能呈现的风险或机会了吗？
· 类别战略仍然符合组织的需求和优先级吗？
5.19你的第6步的项目任务列表可能是这样的。
· 识别改善的机会。
· 实现持续改进的行动；对标、问题分析、竞争对手分析、供应商网络和发展。
· 获取和分享经验教训及知识。
· 考虑可以对采购交付成果产生改变、挑战、提供机会或风险的内部和外部事件。
· 继续协调战略和业务需求。
· 沟通实现战略和效益的进展。
· 正式检验以重新确认战略的有效性，或作为主要的内部或外部触发事件的结果。
O'Brien模型
5.20 CIPS的阅读清单重点介绍了O'Brien的书，所以我们将简要介绍他的模型（图3.6）。但由于我们在整个课程都将使用该模型，因此没有必要在这里进行详细讲述。主要需要注意的是，它是非常实用的。模型所带来的诱惑是生成一些非常理想化和抽象的东西。O'Brien模型提供了组织可以不断重复使用的流程和方法，并且对于什么时候该做什么，以及你应该期望什么有明确的指导(表3.2)。
图3.6 0'Brien类别管理流程的基本步骤
表3.2在O'Brien的流程中，什么时候会发生什么
Q2（a）描述在类别管理流程中可用于分析供应市场的三种分析工具。(18分）
A2：本题(a)考核教材第二章 采购支出按品类进行分类，第二节 帕累托分析
第三节 卡拉杰克分析、第四节 巴尔托利尼计分卡中的相关内容。可能的答案如下：
1）、帕累托分析？
帕累托分析提供了另一种方式进行成本分类,
帕累托原理适用于各种情况。例如，你可能会发现，20%的供应商将占据80%的支出，80%的时间和精力，80%的供应量，80%的增值。落入20%行列的供应商，无论从何种标准来看，组织都认为它们是重要的，通常被认为是重点供应商。
帕累托原理形成了ABC分析的基础。图2.1显示了20%的支出品项（A类）如何占据80%的价值；10%的支出品项（B类）占据另外10%的价值；以及其余70%的支出品项(C类)占据剩余10%的价值。
由此可见，我们应该给予A类品项更多的关注，由于该决定，我们同时也开始了一个分类和优先级系统。
局限性：这是一个一维的成本分析，并且会产生误导性的结果。比较全面的是二维的彼得•卡拉杰克矩阵分析
◆2）、卡拉杰克分析？
卡拉杰克矩阵(Kraljic's matrix)是一个简单的支出划分工具，用于识别四大类的组织投入，对于用不同的方式来处理这些组织投入很有用。实质上卡拉杰克是将一个品项对于组织的重要性置于一个四块矩阵的一个轴，另一个轴是在该品项的供应市场中运营的难度。
• 战略物品
战略物品也被称为“关键”物品。应对这些物品时，组织是非常脆弱的（因为这些物品是有风险的，并且有较大的利润影响），所以组织需要对它们施加尽可能多的控制权。
组织需要认识到其脆弱性，并专注于与供应商的合作、协作及整合，即在关系中引入共同命运的元素。供应商关系将发展为更加长远更具有战略性前景的特性，如持续改进、供应商早期参与、创新、相互的总成本降低，及可持续性。
战略类供应商往往处于帕累托分析的顶端，即占80%组织成本的20%的供应商。组织花费了相当大比重的时间和精力来发展这些供应商。
所产生的关系越深入，越需要与每个类别中越少的供应商打交道，或许对某类别将达到单供应源搜寻的程度。在这种紧密的关系中，供应商转换障碍是很高的，或许组织会发现自己正处在一种唯一供应源搜寻的情况。
• 关键物品
关键物品，是常被称为“瓶颈”的品项，但这里我们要保持与O'Brien版本的卡拉杰克矩阵一致。这些物品是很难获得的，并且会严重影响组织交付其产品或服务的能力，但本质上不是昂贵的。因此，组织的重点将是确保供应的连续性；任何溢价实质上也是为了确保业务继续下去。因为总成本包含向客户供应失败所导致的成本，因而需要引起重视。
关键物品往往会消耗相对其自身价值而言过多的时间；它们的供应市场可能是复杂的，或者供应商很难找到或很难打交道。组织希望简化这些物品的采购，或者，如果可能的话，将对这些物品的需求转变为矩阵中其他象限的物品。
• 杠杆物品
杠杆物品有时被描述为“商品”品项。有许多供应商提供几乎相同的产品或服务，并且组织的使用量很大。因此，组织有机会利用其购买能力和市场的竞争性质之间的“杠杆”力量来获得一个好的交易。
组织可能会选择与多个供应商进行交易，并且对于供应合同期限的确定十分谨慎。
• 获取品项
获取品项更常见的称谓是“常规”、“通用”、“标准”或“非关键”品项。组织需要高效地对这些物品进行供应源搜寻。所涉及的物品相对不太重要。它们的市场竞争非常激烈，有许多的供应商以及较低的更换障碍。组织需要支付最具竞争力的价格，同时保持交付和质量标准。供应商关系将趋于公平买卖和交易性质。
3）Massin的CSSB矩阵
CSSB矩阵使用了两个多因子轴来映射供应源搜寻组(SG)。
纵轴映射SG的业务影响。
• 失败的后果
• 成本
• 客户价值
• 产品差异化
• 技术优势
横轴映射供应市场的复杂性，如波特的五力模型所提出的。
• 进入壁垒
• 买方的力量
• 替代的机会
• 竞争对手之间的竞争
• 供应商的力量
（b）论证在类别管理流程中潜在供应商财务数据的应用。（7分）
A2：本题(b)考核教材第7章 供应市场的要素分析, 第二节 潜在供应商的财务数据,中的相关内容。（本题为超纲题）可能的答案如下：
识别潜在的新供应商应该是一个持续的过程，我们假设组织有这样一个过程。“新供应商”还包括那些目前尚未供应所考虑产品或服务的现有供应商，因为不能想当然地认为这些现有供应商在不同供应领域也具有同等能力。在这两种情况下，对于供应商的财务验证都是必要的，以确定它们是否具有交付需求和管理供应链中所需现金流的基础，从而确保它们能够按照你要求的条款进行供应。
2.7评估财务生存能力是特别敏感但非常重要的，尤其是在考虑到长期关系的时候。获得最近和当前财务结构和地位的情况是很重要的。这方面有公认的来源，如公司登记机关、信用评级机构和金融市场。
这可能是一个漫长的过程，但一个财务健康的供应商将更能降低成本。这样的供应商更可能以一种坚定和高绩效的方式运作。财务稳定的供应商为采购组织带来的风险较小，并且不需要太多的合同或供应源搜寻控制来保护采购组织免受它们的违约或供应失灵。
在评估财务数据的过程中，我们试图寻找那些能够很好地管理自身财务状况以及盈利的供应商。与外部供应商的所有交易都将影响你的成本，所以你越了解潜在供应商的成本管理，你就越能了解这样的供应商将对组织成本产生的潜在影响。
分析供应商的财务状况需要几个步骤。
• 获取并审查供应商的财务报表，即充分审核，包括截至上一个财务年度结束的不合格的财务报表。
• 计算重要业务的比例，更重要的是，将其与他们所处行业和地区中最好的数据进行比较。关键比率主要查看三件事：偿债能力、效率、盈利能力。哪些指标更有价值，将取决于所采购的具体品项和供应商的位置。这些数据本身将提供给你供应商预计将表现何种水平的一个“健康检查”。然而，相对于竞争对手的信息更能说明问题。应当考虑与类似组织在同一时期的情形进行这样的比较（即同情形下比较）。
• 对供应商进行信用检查。
Q3（a）比较进入供应市场的两种方法：竞争与直接谈判。（15分）
A3：本题(a)考核教材第七章 供应市场的要素分析，第二节 潜在供应商的财务数据。可能的答案如下：
◆4、竞争和直接谈判两种方式的比较？ P
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竞争 |
直接谈判 |
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特点 |
更多供应选择
与供应商关系较远可能性更大
耗时
高准备成本
大量数据收集和分析 |
供应的可选方案更少
直接面对面的接触高度依赖于个人互动
受谈判人员的选择和经验影响
适用于复杂环境或专业需求 |
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优点 |
提供市场杠杆作用
迫使供应商相互对抗
需要审计跟踪以证明决策的公正性。 |
允许更密切的关系。
更多的合作。
顺应个人技能和主动性
更少的程序化因素 |
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缺点 |
禁止与供应商的密切关系
设置了对于组织行为的要求
高成本和时间的影响
无法选择首选供应商
决策灵活性更小 |
审计追踪困难
主观性和偏见更强
透明度较低
谈判是一个开放的过程。 |
（b）论述使用电子拍卖作为进入供应市场途径时，类别经理应当考虑的因素。（10分）
本题(a)考核教材第十章 进入供应市场的途径，第四节 反向拍卖中的相关内容。可能的答案如下：
◆、电子拍卖/反拍卖需要考虑的因素？ P
• 批次策略:如何将需求分解成可以投标的独立工作包。
• 规格:必须成为如同由于价格是唯一的焦点，所以必须有明确定义的规格。
• 价格意识:在进入拍卖前，买家应了解该类别的市场，并有一个明确的底线（历史参考价）。
• 邀请合适的供应商：即满足供应所需的最低技术和商务标准的预审合格供应商。
• 选择标准中标可能以最低的价格满足在一开始就设定的需求，但在签订任何合同之前，都应该对其进行验证。
• 资源、培训和沟通：电子拍卖在理论上是很简单的，但它们需要学习包括自身的技术要求、支持人员的需求、运行规则、法律文件等在内的信息系统。
• 拍卖后：应该以透明和完整的方式告知所有参与者拍卖的结果。
Q4（a）描述在供应链中进行对标绩效的收益和挑战。（17分）
A4：本题(a)考核教材第十四章 合同与供应商的管理，第四节 对标绩效，中的相关内容。可能的答案如下：
4.1 标杆(benchmark)是一个用于比较的标准。在商业中标杆有许多定义，但都涉及到与其他组织进行比较，然后从比较所提供的结果中得到经验教训。
4.2 Lysons和Farrington遵循APQC2008术语表，将标杆定义为“可测量的‘同类最佳’成就——这是一个进行比较的参考或测量标准，被公认为一个特定业务流程的卓越标准”。
4.3对标的目的是为了突出你的组织和其他组织之间特定参数检验的差异，你所选择的参数是你所渴望的或希望在市场上进行竞争的，以使在这方面做出的绩效改进能够让你获得竞争优势。
4.4正如我们根据合同审查供应商的运营、战术和战略绩效测量，我们可以采取同样的方法，对外部供应市场和其他供应商的绩效进行对标测量。
4.5必须采用前后一贯的方法，以确保测量的一致性。困难的是如何建立“适当的测量指标”和使用适当的方法来获得数据以进行测量（表14.1）。包含投入和产出数据的运营测量指标和相关的财务信息，可能更容易编辑和评价，不过也揭示不了太多关于组织的总体方向和绩效的有趣信息。不太客观和较主观的数据是有用的，但较抽象且可能涉及到客户的印象，但这些毕竟是随着时间的推移会带来和维持业务的关键东西。
（b）在测量或对标供应链中的类别绩效时，指标可以分以下几组：
·组织指标；
·采购流程指标；
·针对具体类别的指标；
·针对具体关系的指标。
针对以上任意两组指标，分别描述其中两个典型的测量方面。（8分）。
A4：本题(b)考核教材第13章 谈判的沟通技巧，第四节 使用提问（P310-314）的相关内容。可能的答案如下：
表14.1对标绩效测量中使用的一些指标组(Cameron Howes)
