第七章供应市场的要素分析
对应大纲内容
2.3 评估在开发战略供应源搜寻或类别管理流程中的供应市场因素
· 分析行业动态、竞争状况和价格行为
· 分析潜在供应商的财务数据
· 使用“信息请求”( RFI)。评估市场因素
· 对影响类别的因素进行STEEPLE、SWOT和市场份额，增长分析
· 对企业社会责任(CSR)，可持续性因素进行影响评估
· 进行供应链和价值链分析
· 分析供应商的感受
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引言
上一章阐述了非常多关于组织进行供应源搜寻计划的准备工作。这促进了我们关于类别支
出在组织内部的地位，及采购运行所处的内部环境行为方面的知识。本章重点介绍外部环境影
响和塑造类别运作所处的环境。总之，这两种视角能够让我们深入思考供应源搜寻战略。
以下是你在学习本章时需要记住的一些关键问题。
· 环境影响可以被认为需要理解组织周围的层面，以确保可以通过供应源搜寻战略来获
得竞争优势。
· 不同的环境或多或少含有丰富的机会，也或多或少含有威胁。基于对组织范围和方向
的正确理解的外部环境战略分析，可以为类别管理真正发挥作用提供坚实的基础。
· 在整个组织范围内，对供应商或潜在供应商进行系统分析是非常必要的，应作为一个
公认的供应商管理的组成部分。
· 组织都会对社会产生影响，因此必须认识到它们的行为的责任，以及它们的活动对人
类和环境的潜在影响。组织受到内部安排和外部监管框架的制约，但这些都无法考虑
到可能会受到特定活动的特定方面（不规则）影响的所有利益相关者。
· 价值链是在组织内共同创造产品或服务的一组活动。大多数组织同时也是更广泛的价
值网络，及创造产品或服务所必要的组织间联系和关系集合的一部分。
第一节行业动态、竞争和定价行为
1.1 Johnson、Scholes和Whittington说明了组织如何在直接部门或行业范围内运作。重要的
是要理解这些，以确保我们所计划的行动路线能够在未来获得最大化的优势。其中的一个
工具就是行业分析。在特定市场内围绕领域或行业的竞争影响，比更广泛的环境影响更加
敏锐。
1.2 -个行业本质上是生产相同产品和服务的一群组织。市场本质上是需要相同特定产品或服
务的一群组织。在本节中，我们首先研究市场竞争力如何发挥作用，然后寻求对于行业动
态的深入了解，以便更好地了解行业的运作方式及其中的行为。
波特的五种力量
1.3波特的五种力量框架是一个众所周知的行业分析工具，它支持从五种竞争力量角度评估一
个行业的吸引力：行业新进入者、替代品、买方的力量、供应商的力量、及现有竞争对手
之间的竞争（图7.1）。Johnson、Scholes和Whittington声称，这五种力量构成了一种
相当稳定的行业结构。
图7.1波特的五力模型
1.4波特的分析旨在识别行业内盈利能力的水平。如果一个行业的竞争压力过大，那么在这样
的行业中竞争将没有吸引力，因为对于任何组织来说都面临了太多的竞争，以至于无法获
得合理的利润。该工具通过考虑利润的其他定义，还可以适用于公共部门组织。在更详细
的层面上，研究每种力量可以突出一个组织参与行业竞争需要解决的具体问题。
1.5在学习的过程中，你会多次遇到波特的五种力量，因此，我们将把注意力集中在该分析工
具如何在类别管理中使用，以及该工具将告诉我们的行业动态和一个行业内竞争对手的行
为分别是什么。
· 来自新进入者的威胁：新的竞争者在行业内启动的可能性，他们进入的壁垒，以及如
何克服。壁垒包括经验和专业知识，及最小的组织规模和资源基础要求，这些是新进
入者很难匹配或非常渴望的。这些都需要投资和对于风险的接受，可能难以实现。
· 来自替代品的威胁：“替代品是通过不同的生产工艺，提供与一个行业的产品或服务类
似好处的产品或服务。”（Johnson，Scholes和Whittington），这个领域往往没有得到应
有的重视。我们将在后面的章节中考虑创建供应源搜寻计划时研究它。
· 买方的力量：强大的买家可以要求便宜的价格或产品改进，以换取他们对供应商的忠
诚度。在支出高且集中在几个大买家的地方，这一力量将是很大的。买家更换供应商，
对于供应商来讲是一个持续的威胁。
· 供应商的力量：供应商的力量同时也映衬了买方的力量。当集中供应和少数供应商主
导市场时，这一力量是很强大的。这时买家更换到另一个供应商是昂贵的或破坏性的，
那么买方就变得较弱，并相对依赖该供应商。与其他买家竞争供应是买方需要注意的
另一个方面。此外，还需要考虑供应商如何看待你的组织？其他买家对于供应商来讲
是更具吸引力的客户吗？最终你的组织会进入他们优先考虑的行列吗？另一个方面是
供应商垂直整合供应链，减少自己与产品或服务的最终用户之间的中间步骤（即中间
商）。
· 现有竞争对手之间的竞争：所有这些力量共同造成了刺激在市场中运作的参与者之间
通过竞争获取优势的竞争压力。每个参与者都会尽可能地在自己所处的位置作出反应，
因此管理这种竞争是成功的关键。
行业类型
1.6我们已经探讨了行业环境和市场中的力量，也有必要研究行业动态，以了解组织运营所处
行业的结构类型，因为这将会造就该环境巾的特定竞争行为。
1.7我们从一个组织在市场中与其他组织在已知的竞争力量和威胁中的竞争开始，以竞争对手
之间激烈的竞争行为结束。现在，我们继续了解更广泛的行业动态和结构，它们将影响行
业环境并在结构层面上塑造竞争行为。
· 垄断：只有一个供应商，并因此不存在激烈竞争的行业。显然，垄断供应商比买方具
有更大的力量，对利润有很强的影响。这些行业是很少见的，并以监管为主。
- 寡头垄断：只有少数几家供应商占主导地位的行业。潜在竞争很有限，与买方相比有
巨大的潜在力量。在现实中，在这种行业类型中仅有较少的竞争，因为这是站在供应
商的利益角度，向买方提出一种通用的购买方式。
· 超级竞争( Hyper-competition)：竞争互动的频率、大胆和侵略性造成了连续不平衡
和变化的条件。竞争对手的行为集中在通过创新、昂贵的营销举措和积极的降价来打
破市场的稳定，所有这些都会影响利润。
· 完全竞争：进入壁垒低，竞争对手之间不相上下。这些市场的利润不高，但稳定在生
存的最低水平上。价格是关键的驱动因素，因为在创新或发展上的投资很少。进入壁
垒低似乎对新进入者有吸引力，但同样也不会有很大的收获。
行业生命周期
1.8波特的五种力量分析提供了行业吸引力和竞争的快照图。行业结构分析提供了进一步的了
解，但仍然是一个静态的画面。而组织及其运营所处的环境，随着时间的推移在发生变化。
如果组织的变革不匹配环境的变化将存在危险；如果两者失去同步，组织将经历战略漂移
(strategic drift)，
1.9行业、产品，甚至组织都倾向于遵循一个从开始到结束的基本的生命周期。组织需要做的
一件事是了解市场和行业，以确定他们已经达到的生命周期阶段。行业生命周期分析是一
个预测工具，并且供应源搜寻战略需要了解一个行业的未来才能开展战略工作。
1.10五种力量在生命周期的不同阶段(图7.2)所呈现的状况不同。行业从小做起，经过一段
时间的快速增长之后，实力较弱的竞争者在整合时期出局了，当行业中留下来的竞争者在
该位置上榨取利润的时候，他们就已经胜利了，直到其他可选方案变得更具吸引力，这时
他们将开始离开这个行业。
· 竞争对手之间的竞争和行业吸引力一开始较弱，然后随着市场的发展而建立，组织开
始了解市场，更多地投资，及更多的损失。
· 在增长过程中，买方开始采用市场上的供应并发现它们的用处。他们的采购决策可能
较弱或不灵通，这将使得更好价值的供应商获得他们应得的市场份额。这种缺乏购买
技巧造就了非常明显的供应商力量。如果产品所需的零部件或组件，则增长可能会比
预期的缓慢，因为供应链需要成熟才能赶上快速增长的需求和生产。扩张可能会因此
受到阻碍。
· 增长率可能会下降，因为行业洗牌开始了。竞争会随着新进入者疯狂赶潮流而增加，
尤其是如果壁垒低，会出现许多其他新进入者。随着销售弥补不了早期投资，最早的
供应商可能会开始用尽自己的资源，因而掉队。整个行业将开始安定下来，最强者将
留在市场上。
· 在成熟期，买方开始变得更加强大；更可行的供应商进入这一市场，并且买家的信心
可能会允许展开切换供应商等行为。市场份额对于这个阶段的供应商是至关重要的，
所以他们会想要留住买方以及吸引新的客户。然而，随着市场的成熟，买方将保持与
供应商的杠杆作用，因此进入壁垒高，成本上的竞争优势是至关重要的。
· 衰退会促进更多的竞争，尤其是在退出成本高的情况下，行业参与者将激烈地紧紧收
住自己的位置。
图7.2行业生命周期和波特的五种力量（Johnson，Scholes和Whittington）
竞争循环
1.11市场不像游泳比赛，每个游泳者仅在自己的泳道并努力做到他们最好的表现。它们更像国
际象棋，竞争对手回应对方的举动。市场游戏是创新和价格等因素的战斗，而这些相互作
用形成竞争的循环。图7.3显示了市场新进入者有可能攻击现有的参与者，及现有的参与
者对于竞争行为的反应。所有这一切都将影响利润或可能的利润，并通过增加差异化来增
强客户的忠诚度。
图7.3竞争循环(D'Aveni和Gunther)
细分市场
1.12细分市场是具有类似需求，并区分市场上其它客户需求的一群客户。在一个细分市场中地
位的力量可以是很有价值的，正如我们从五力分析中看到的，但这比在整个行业占主导地
位的安全性要低。要想在一个细分市场持续保持强劲，组织需要采取将持续客户聚焦作为
主要驱动的战略。这是类别管理和供应源搜寻战略向前迈进需要记住的很重要的一点。
1.13 Johnson、Scholes和Whittington识别了一些重要的问题。
· 客户需求的变化：客户的需求不仅难以确定，这些需求还会随着时间变化。此外，通
过一个给定的产品或服务，客户的独特需求组合将会得到满足。
· 专业化：如果组织已经建立了特定或补缺领域的经验，那么这对于成功将是非常重要
的。由于学习曲线效应，成本可能会将低一些，并且产品或服务的规格也会得到完善。
专业化是难以持续的，并且不与广泛基础上的竞争并存。
· 战略客户：组织战略的主要目标；他们对于所采购的产品和服务的影响力最大。他们
的需求决定了组织向市场展示报价及自身定位等方面的目标。客户并不总是清楚他们
的需求是什么；他们可能会说价格，但是可能因为可靠性问题切换供应商。此外，购
买者不一定是权威或指定的人；在组织采购的情况下，可能还无法清楚是谁在做决策
和决策的原因。
定价行为
1.14我们研究了行业和市场行为、竞争力量和行业吸引力。所有这些因素共同影响了供应商如
何对产品和服务进行定价。我们已经看到市场的竞争可能会迫使价格急剧变化（如降价和
价格“战争”），但现在我们需要研究如何定价及什么因素影响这个过程。
1.15根据贝利等人的观点，大多数定价决策中包含三个因素。
· 竞争和其他市场因素——价格机制
· 客户感知价值
· 生产成本
1.16这三个定价因素往往会指向不同的方向，其中某一个因素可能比其他因素更多地影响价格
的决定。市场所能承受的“合适”的价格，是由市场供求决定的，也就是经济学家所说的
价格机制。
1.17价格影响生产的数量——在给定价格的情况下，如果有未售出的库存（即行业存在产能过
剩，或供应商退出），供应量会下降，如果有未完成的订单（即产能不足），供应量会上升
。
行业类型会影响市场价格，包括竞争者的数量、他们为谁服务、基于什么服务等等。规模
经济也将在平衡生产量和生产成本中发挥作用，但在生产能力耗尽时，此时非规模经济将
发挥作用。现代的购买行为意味着买方和供应商的伙伴关系可以通过供应链降低成本而带
来更好的效果，从而降低价格。这是通过以下手段实现的。
· 减少供应链中的供应商数量
· 联合开发新产品
· 拥有反应灵敏的供应商
· 使用集成数据库和系统
· 持续改进方案
1.18生命周期效应也会影响价格。例如，在一个产品或服务生命周期的早期阶段，由于组织对
市场的“撇脂”，可以收取差异化的价格——有限的产能意味着他们可以在短期内收取高
昂的价格。然而，随着产能的增加和其他供应商加入市场，定价方式将走向渗透定价，以
增加市场份额。
定价行为和感知价值
1.19贝利等人认为：“定价决策的另一个因素是客户如何看待产品的价值。这可能包括…可靠
性、耐用性、良好的服务和及时交付。感知价值定价是基于客户所感知的相对价值，而不
是成本。”
1.20不同的客户有不同的价值测量标准，因此有相应的不同偏好。他们会因此愿意为某些特性
图7.5如何进行SWOT分析
4.11从图中的要点列表中排除微不足道的因素是很简单的，但对于所包括的因素按其影响进行
优先级排序不是那么简单的。一个因素出现“越线”也是有可能的，例如，在一年中是一
种劣势，在下一年中是一种优势。
4.12在给定的时间点，优势和劣势是相对于组织的能力和资源而言的。这些是变化的。同时，
它们也是相对于组织的竞争对手的能力和资源而言的，谁可能相对更好或有更合适的能力
和资源。同样，机会和威胁也是相对的。
4.13因此，在进行SWOT分析时，要确保你只关注那些重要的项目。这意味着你可能要放弃
那些需要花费大量时间和精力去发展的点，但这些点在你的最终分析中缺席，将和其他因
素的存在是同样有用的。确保你是客观的，并且你所做出的任何断言都有证据作为支持。
一个好的SWOT分析需要：
· 使你能够将各种短期计划放在一起，以巩固优势和解决劣势。
· 确定有关环境因素、威胁和机会的更多研究、分析和构思生成。
4.14如果处理得当，SWOT分析是非常有用的。这意味着揣摩每一个点以指向其核心意义。通
常情况下，最好的SWOT分析是那些通过大量艰苦的思考和努力，最终生成看起来短而
简单的东西。
第五节企业社会责任和可持续性
5.1 组织对世界产生影响，并且必须意识到他们需要对自己的行为负责，这些行为包括对人类
和环境的影响和后果。组织是受内部安排和外部监管框架制约的，但这些都无法考虑到可
能受组织的业务往来影响的所有利益相关者。
企业社会责任
5.2企业社会责任(CSR)的概念，有技术和哲学两个方面。
· 它是一个用于将组织所有的道德活动、责任和义务集合在一起形成一个综合性框架和
积极思维模式的管理工具，即这是一个我们使世界变得更美好的计划。
· 该概念认为，尽管组织不是一个人，但它仍然有一个“身份”：宗旨、文化、价值观和
规范给了它一个性格和行为模式。正因为如此，我们有理由把它当作一个道德的演员，
能够为其行为负责，就好像组织内部的某个个人一样。
5.3 CIPS认为企业社会责任包含四种责任。
· 经济责任，所有其他方面依赖的基础
· 法律责任，遵守法律和游戏规则
· 道德责任，做正确、公正、公平的事，同时避免伤害
· 慈善责任，向社会贡献资源和提高生活质量
5.4 因此，企业社会责任意味着企业对社会（和利益相关者）的责任。有三组强烈的驱动力在
发挥作用，以使组织对其行为负责任。
· 法律要求
· 监管要求
· 组织已经签署的行为准则
5.5行为准则都是自愿的，因此当涉及到企业社会责任时，组织利用这些行为准则区分自己，
并通过这些行为准则，向它们认为重要的利益相关者表明它们的考虑。组织可以作出一系
列可能的承诺，如表7.2所示。
表7.2典型的企业社会责任立场的特征（Johnson，Scholes和Whittinqton）
5.6企业社会责任必然是有代价的。那么，为什么组织要接受甚至追求它呢7
· 做好事总是好的，另一种是做坏事。这样说过于简单化，但大多数人在大多数文化中
认为这是不言而喻的，即使他们偶尔自私地不遵守规则。
· 客户和供应商期望看到一个组织的道德行为。如果客户或供应商对于一个组织商业行
为的诚实和“正当性”持有怀疑，缺少信任将会影响到组织与客户或供应商之间的关
系。客户可能会拒绝从该组织购买。当客户是消费者时，甚至可能产生有组织性地抵
制该组织的产品的可能性。
· 在未来法律要求之前就执行，而不只是努力停留在现有法律要求的范围内，这对组织
的信誉和商誉更有好处。如果存在违反道德的情况，那么清白就更值得信赖了。
· 意外违反合规性的可能性更大。
· 利润是非常狭窄和短期的价值定义；存入银行的利润是无法在一个环境、经济和社会
秩序已经崩溃的世界里花费的。因此应该考虑所有利益相关者的价值增长。
· 组织不能与社会保持距离。通过投资于社会，将会提高其未来市场会更好的机会。
· 作为一个积极的社会成员，增加并获取组织对于潜在供应商和市场的知识。
· 更紧密的供应链关系增加了道德风险，因为供应链内的组织更加一体化，更依赖于对
方。交付、质量等硬性措施可以确保到位，但供应商和合作伙伴之间的有效衔接，是
巩固关系的柔性措施。
5.7是否有任何可能的反对意见7
· 有观点认为，组织的首要义务是对其所有者的责任，此外，组织还通过纳税履行其职
责。这种想法受到下列事实的挑战，即组织的所有者不能生活在孤立的世界，并且公
司经常寻求一切机会避税。
· 营利性组织不是最佳地为了有利于人类和世界而设计的方案——这不是他们的专业领
域。
· 社会责任是反竞争的——它增加了做生意的成本，若要保持企业的持续经营，理所当
然地要么倒闭或要么需要资助他们改善（例如，通过本地或绿色供应商来帮它们锁定
客户） ．
5.8在很多情况下，反对企业社会责任的意见，可以利用它们自己的方式将其反驳回去，即他
们所基于的成本假设不正确。例如，通过与供应商的紧密合作，买方可能可以使用再生材
料而不增加成本。但最终这种争论是在一个社会道德框架内进行的，以立法和舆论的形式，
从根本上决定某些做法是不可取的，即使在某些情况下，它们可能实现利润最大化。从根
本上来说，对于供应链专业人士来讲，无视法律和道德准则的要求不是一个可选方案。应
当真正地和有意地将这些作为供应链决策和关系的一个约束条件。组织需要进行企业社会
责任的影响评估，其中应包括与这类主题有关的问题。
可持续性
5.9可持续性是无限期地经营下去的能力，因此是对后代的责任。从含义来讲，这意味着降低
脆弱性和风险，首先应低于不可避免结束经营的临界值，然后尽可能地使该水平越低越好。
5.10这一概念可以通过许多不同的方式进行定义和使用。经济和环境的可持续性是整个社会共
同的关切。大多数情况下，可持续性思想有三个共同的因素。
· 限制
· 相互依存
· 公平分配
5.11在实施类别管理的过程中，组织有机会发展可持续性。可持续发展的思想是由联合国通过
1987年出版的“布伦特兰委员会”报告书《我们共同的未来》而提炼和推广开来的。
5.12布伦特兰对于可持续发展的描述是“既满足当代人的需求又不损害后代人满足其自身需求
的能力的发展”。它基于三个可持续性的“支柱”。
· 社会发展：满足所有人的需求
· 环境保护：一保护地球的延续 一
· 经济发展：盈利以不断改善每个人的生活质量
5.13可持续性已成为许多组织商业蓝图的一部分，投资者往往寻找公司承诺实现可持续性的切
实证据。Andrew Dearing建议先进的组织采取三项指导原则。
· 态度：确保组织了解社会的期望，明确地指出自己的价值观，然后通过创建一个持续
改进过程的方式进行强化。
· 构建行动能力：开发横跨可持续性三大支柱的改进绩效的工具和方法。
· 检查进程：设定目标和测量绩效。
企业社会责任和可持续性的影响分析
5.14企业社会责任和可持续性是需要高度关注的问题。它们会对供应源搜寻和类别管理产生影
响，因为它们告诉我们可以购买什么，从哪里购买，以什么合理的条款购买。由此，我们
设定了例如不能从战区购买钻石，从血汗工厂购买布料，或购买濒临灭绝的鱼类。
5.15除了制定禁止和控制，企业社会责任和可持续性还指明了最佳实践，在这里，我们可以实
施一些个人判断和体现组织的价值、文化和偏好等。在这种情况下，我们面临着行动的可
选方案——更多“道德”和更少“道德”的可选方案，而我们需要制订评价标准在它们之
间进行选择。
5.16这一部分将需要对每个可选方案进行影响评估。Barth、Wolff和Schmitt提出了一个三阶
段的过程。各相关因素之间的关系如图7.6所示。
· 确定企业社会责任所带来的影响，同时考虑到承诺和战略（企业社会责任的输出）、实
际的做法（企业社会责任的成果）和后果（企业社会责任的影响）的变化。
· 确定企业社会责任是否增加了（或破坏了）价值，通过与没有落实企业社会责任的基
线相比较。
· 确定因果关系，并试图理解它们。
图7.6评估响应企业社会责任所产生的影响（Barth、Wolff和Schmitt）
三重底线
5.17组织根据布伦特兰委员会定义的人类、地球、利润三个支柱来调和其责任，这种努力包含
一些固有矛盾，三重底线(TBL或3BL)是解决该矛盾的一种平衡计分卡法。对于经济、
社会和环境绩效每一种视角的“底线”（借用会计术语），都给到了同样的权重。
5.18这是一个测量企业社会责任的方法，这意味着组织在所有三个方向上的努力应该互相相称。
通过这种方式，也可以判断组织对广泛利益相关者的响应。
实践企业社会责任
5.19在采购和供应的环境下，有许多发展和提高企业社会责任的关键驱动因素。
· 董事会层面的指令
· 满足利益相关者的期望
· 舆论和媒体的关注
· 工会和员工的期望
5.20管理者和领导者有责任沟通和促进道德标准和做法，因为：
· 他们有责任遵守国家和国际法律，包括需要避免因不当行为而导致企业负债（以及其
他负面结果）。
· 他们有责任遵守专业和企业的道德准则和行为守则。
· 他们有责任实现企业的目标，并保持建设性的持续交易和雇佣关系。
· 他们有责任在组织内发展员工和管理纪律。
5.21 CIPS建议尽量减少采购和供应链管理对企业社会责任的负面影响，并最大限度地发挥其
积极影响。
· 与组织整体的企业社会责任政策联系起来，从供应的角度对其施加影响。
· 确保负责任的供应源搜寻战略能够体现组织的整体目标，并且确保其承诺按一般标准
（如资金价值或成本削减）在整体现有政策中是完全可行的，。
· 确定企业社会责任的哪些方面有可能对于组织整体，尤其对于供应链是重要的。
· 为供应商获取高层次的企业支持，并传达给供应商。
· 从企业社会责任影响的角度，审查产品、服务和供应商的潜在利益或风险，并确定风
险和回报的可能性和潜在的影响。
· 优先对更高风险和回报的领域进行分析和行动，并检查对整个供应链可能造成的影响。
· 在组织的整体供应源搜寻战略中，平衡企业社会责任的影响。
· 没有哪两个组织具有相同的需求，因此需要开发独特的风险模型，包括社会、环境和
经济风险（三重底线）。
5.22特别是在供应商方面：
· 让供应商参与这种分析。如果有一个潜在的优秀供应商，其在企业社会责任某个特定
方面还较差，那么需要评估是否值得与他们合作来提高其业务的这个方面。
· 稀缺资源。供应商负责任地使用稀缺资源了吗7
· 污染。供应商对于污染负责吗，或供应商采取了什么措施来防止污染7
· 能源效率。供应商节能吗？供应商采取了什么措施来减少其能源的消耗7
· 谁拥有供应商组织？是否有关于该组织所有权的任何道德问题7
· 供应商是否支付其雇员合适的工资?
· 供应商是否有道德的雇佣和工作方法?
· 供应商自己是否使用任何有问题的供应商?
· 供应商是否有任何不道德或非法经营的历史?
· 供应商是否存在以种族、性别、宗教、年龄或其他能力以外的任何方面的的歧视?
5.23供应链中的企业社会责任，可以通过层级体系的行为准则来正规化。由于供应链的流体性
质，这些准则应在不断变化的情况下进行定期审查。
第六节 供应链和价值链分析
6.1 到目前为止，我们已经考虑了可能会影响决策的行业、市场和供应商因素。这些有助于我
们对于组织的理解，而考察供应链和价值网络可以深化这种理解，通过类别管理可以改进
供应链和价值网络。
6.2这是将战略能力和竞争力作为供应源搜寻战略的一个功能，对其进行的深入研究。在开始
分析前，这个阶段需要回答的根本问题包括：
· 什么是战略能力?
· 战略能力如何促进优势和优越的绩效?
· 我们如何诊断这些战略能力?
· 我们如何管理战略能力的发展？
6.3组织所擅长的一切或具有的优势，都起始于它所拥有的或可以调用的资源。资源是有形资
产、无形资产或能力（即它能做的事）。这些共同构成其核心竞争力(core competencies)
的基础——组织在某些方面做得非常好，并且有资格据此建立其战略，如表7.3所示。
表7.3核心竞争力发展的层次结构——每一步巩固下一步(Woodcock和Beamish)
6.4 Johnson、Scholes和Whittington建议在分析供应链之前，先使用VRIN分析（价值；稀
缺性；不可模仿性；不可替代性）来评估组织的独特资源的可用性。
6.5价值以允许组织实现可接受回报水平的成本，提供在一个市场中的潜在竞争优势，它可以
包括：
· 利用机会及中和威胁
· 客户价值
· 提供潜在的竞争优势
· 成本。
6.6稀缺性(Rarity)是指那些由一个组织或仅由少数人所拥有的独特功能。建立在稀缺性上
的竞争优势可能会更持久。智力资本，及特别有才华的人是稀缺的。要考虑的构成要素包
括：
· 满足客户需求：稀缺性本身没有什么价值，除非它能促使对于产品或服务的欲望
· 可持续性：稀缺性可能是暂时的；例如，人才可能转移到其他组织，
6.7不可模仿性(lnimitabⅢty)是那些竞争对手很难模仿或获得的能力。要考虑的构成要素
包括：
· 优越的性能
· 相互联系的能力：能力、活动、技能、知识、组织和流程的独特组合和集成。这些结
合可能特别难以模仿。这可能体现在系统和关系等非常复杂，不容易被复制。文化和
历史在这里有很大的影响。
6.8不可替代性(Non-substitutability)是指提供的产品和服务对客户是有价值的，但难以
被篡夺。这个特质需要保护以免于，例如：
· 产品或服务的替代，波特的五力模型对此有所考察
· 能力的替代，资源型组织已经采用自动化流程取代了某些任务。
6.9使用VRIN模型评估组织的资源与能力，将有助于识别在整个供应链中最重要的活动。
价值链分析与价值网络
6.10“价值链描述了组织内部及其周围的活动类别，这些活动类别共同创造出一个产品或服务。
”
大多数企业还是“创造一个产品或服务所必需的更广泛的价值网络…，．企业间的联系和关
系集合的一个组成部分。”（Johnson、Scholes和Whittington）图7.7展示了一个一般的
价值链。我们将在后续的章节中更深入地研究这个主题，但有一些方面我们需要在这里介
绍。
图7.7 -般价值链(Woodcock和Beamish)
6.11讨论到目前为止，我们已经强调了价值的概念。如果组织要向市场提供价值，那么组织需
要了解在组织内开展的哪些活动创造了价值，哪些没有创造价值。鉴于组织越来越倾向于
依靠第三方来提供他们的服务和产品，那么了解流经这些第三方机构的价值流是非常重要
的。这就产生了价值网络的概念。
6.12该分析有助于确定组织的真实范围，链接到运营业务，揭示创造价值的活动，并强调利益
相关者及其在整个组织内外的重要性。这也揭示了一个组织的能力，从而提供信息来支持
供应源搜寻战略，并为创造竞争优势或减少损失指明需要优先考虑加强注意的领域。
O'Brien提出了一个分析价值链和网络的简单的三步过程。
· 从产品或服务开始绘制供应链，并确定其包含的所有活动从而绘制一个完整的流程。
如果你从客户或最终用户使用产品或服务开始，再返回重新进行一遍，那么你将得到
一个更清晰的画面。
· 确定每一步的价值增值；从本质上讲，这些就是你作为客户需要支付的（如加工、运
输、创新、保证供应、可靠性、降低风险）。
· 识别活动流程中的改进或减少浪费的机会（如消除不必要或不增值的步骤，增加新的
活动以减少风险，合并活动以减少浪费，重新分配其他活动以降低成本或提高效率和
效益）。考虑向后和向前整合。
6.13 -旦绘制活动完成，应当存在很多机会，可以用来改变供应链内价值的当前状态。这些可
以为组织提供突破性的思路。
6.14利用整个组织及来自第三方供应商的专家进行最强大的分析，还是要取决于所用信息的敏
感性和保密性。从新的视角看问题是很难的，所以得到新想法的捷径是在这一过程中“输
入”新的视角。同时，尽管作为供应链专家，我们承担了解整个供应链运作的任务，但某
些单个步骤在实际工作中如何运行可能超出我们的直接经验，所以在这些方面的第一手观
点是很有价值的。
6.15该分析应当涉及到链条上横跨多个步骤的所有影响因素。O'Brien强调需要在企业社会责
任方面投入最广泛和仔细的思考。这是价值增值（和价值破坏）分析中一个不断增长但缺
乏了解的组成部分。
第七节 分析供应商感受
7.1 到目前为止，我们始终专注于我们自己的角度，即使是在考虑供应商如何影响我们的类别
管理计划方面也是如此。这难免会有偏颇，除非自己站在组织的第三方供应商的角度，才
可能得以平衡。当然，如果我们想要理解价值网络，了解我们的供应商对组织的感受及与
组织的关系是很重要的。
7.2我们应该想象供应商的公司是什么样子的，组织的需要是如何被表达以及反应到行动上的。
如果你作为供应商，会真正想与你的组织做生意吗？切换回自己组织的角度来看：由于你
的供应商渴望（或缺乏渴望）与你的组织打业务交道，你的组织对于这种供应的连续性有
多么脆弱？
7.3供应商想要维持和发展对他们重要的客户；与这些客户创建足够成熟的关系，这种情况下
供应商感到其在买方组织的位置是强大的。拥有不同类型的客户，对于供应商来说或多或
少是理想的，而这将会影响他们与我们组织打交道的优先级。调查你的供应商如何管理客
户，以及你的组织符合什么位置，可以帮助你在了解供应商的感受。你的组织是否很难对
付，例如合同或付款？与你的组织做生意是否无利可图？除非我们了解供应商对我们组织
的感受，否则我们将处于风险中，尤其是如果我们在战略上依赖的供应商，反而把我们视
为一个继续合作下去没有意义的客户来管理。
7.4有一个分析工具称为供应商偏好(图7.8)，可用于此目的。该分析是关于供应商的感受，
其分析取决于两个因素：顾客的固有吸引力，及客户业务的价值。
· 开发：供应商寻求开发并在未来增加业务的客户。
· 核心：供应商需要不惜一切代价来维护，并给予持续的照顾和关注，保持密切关系，
弥补需求差距并维护关系的客户。
· 噪扰：不是一个好买家，因为供应商并非真正想与你的组织做生意。只要买方是可以
容忍的，那么供应商都将继续维持关系，但一旦出现了问题，供应商将放弃该买家。
而且有可能是故意失去该客户。
· 盘剥：对供应商没有吸引力，但只要你花费大量资金，业务会得到管理。这对你来说
可能不是很明显，但你在供应商议程上的排名是靠后的，并且供应商只是保持你的基
本满意，没有努力去为你改善条件。 “这样做刚好够”总结了供应商对你的组织的态
一度。
图7.8供应商偏好(Steele和Court)
7.5 0'Brien讨论了吸引力，以及接近关键供应商有哪些好处。吸引力是关于支出的，但也可
以是关于其他可能使供应商发展和维护业务的问题，比如：
· 采购量大，或实际支出很高。
· 你的品牌是众所周知的，会使供应商以你作为客户为荣。
· 良好的支付条件和及时支付。
· 利润率的程度。
· 易于服务的客户。
· 你的业务类型和相关的供应线，与供应商的未来战略和方向相契合。
· 你的运营地点，与供应商未来计划中的供应地理足迹相契合。
· 供应商想要与你的组织保持成熟、良好的关系。
7.6客户的相对支出(Relative spend)是指客户支出在供应商总营业收入中所占的比例。比
值达到或超过30%的被认为落入图表的右侧。
7.7确定了每个买家在偏好矩阵中的位置后，需要解释其代表的含义。同样必须要回答的问题
是：这个分析告诉了我们什么？如果你需要该供应商，你可能需要通过与供应商合作，以
改变其对你的组织的感知，从而改变你在矩阵中的位置；或者在有机会的时候，更换你的
供应商，选择一个更好的供应商。
7.8这个工具有助于我们分析为什么供应商对组织持有那样的看法，并评估改变这种偏好的各
种战略。然而，供应商偏好工具也需要结合对供应商行为的评估及探讨为什么产生这些行
为。你认为根据你的支出和吸引力供应商应该持有的偏好，和在现实中的实际关系之间可
能是存在差异的。这可能是由于多种原因，例如双方所涉及人员的个性。因此，偏好模型
需要建立在一定的背景下。
本章小结
· 对于行业竞争力方面分析的标准模型是波特的五力模型。还可以从生命周期的角度对
行业进行分析。
· 对于供应商的系统财务分析，是类别管理的一个重要组成部分。
· 调查市场的一项技术是向关键供应商发送信息请求。
· 内部和外部分析的主要工具包括STEEPLE分析、波士顿矩阵、SWOT分析。
· 类别经理必须越来越意识到有关企业社会责任和可持续性的问题。
· 供应链和价值链分析可以使用例如VRIN分析（Johnson、Scholes和Whittington）和
价值链模型(Woodcock和Beamish)这样的工具来进行。
· 除了分析我们的供应商，我们必须反过来了解他们是如何分析我们的。供应商偏好矩
阵是其中一个有用的工具。
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自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1 解释波特模型中的五种竞争力量。(1.5)
2 展示如何将五种力量映射到一个行业的生命周期之中。(图7.2)
3 贝利等人确定了定价决策中的哪三种因素？(1.15)
4 列出对供应商进行财务分析所涉及的步骤。(2.10)
5 列出STEEPLE分析中确定的一些关键的环境因素。（表7.1）
6 在波士顿矩阵的背景下，解释明星、现金牛、瘦狗和问号分别是什么意思。(4.7)
7 根据CIPS的观点，CSR包含哪四种类型的责任？(5.3)
8 给出组织应追求企业社会责任的理由。(5.6)
9 三重底线的三要素是什么？(5.17)
10 VRIN分析的四大要素是什么？(6.4)
11 供应商偏好矩阵中的四个类型分别是什么？(7.4)
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The End.
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