第七章 可持续性的绩效测量
评估准则和指示内容
3. 4评估在供应商绩效测量中如何体现可持续性
· 社会、道德和环境等细分目标
· 设置关于可持续性的关键绩效指标(KPI)
· 获取供应商的绩效测量反馈
· 使用平衡记分卡
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引言
本章我们重点介绍如何将可持续性指标融入到测量与管理供应商绩效的框架中去。
关于如何将可持续性结合到供应商绩效测量之中，我们介绍了许多方法，包括目标的设定、
使用标杆、制定关键绩效指标(KPl)、利用平衡记分卡等等。
在“负责任的采购”的背景中，我们强调绩效测量的协作、公平的性质。
最后，我们简要介绍一个有关的重要概念，即合同和供应商管理，这是采购的一个重要阶
段，在合同生命期内履行并管理合同。我们在第10章将要探讨供应商关系与绩效管理对确保
与发展可持续标准合规性的重要性，以及在处理不合规和改进问题方面的重要意义。那时我们
还会重新讨论这一主题。
第一节可持续性标杆与细分目标
绩效测量与管理
1．1 广义地说，绩效管理是指制订具体的、可测量的指标的过程，对照这些指标可用系统地
对绩效进行跟踪，以便衡量目标与目的的实现情况。
1．2供应商绩效管理一般是指供应商当前绩效与如下方面的对比：
· 规定的绩效标准(例如KPI或者改进协议)，以确定是否达到了目标绩效或者公认的
绩效水平
· 以前的绩效，以明确恶化或改进的趋势
· 其他组织(供应商、采购职能)的绩效或标准标杆，以识别哪些方面的绩效达不到
最优实践或竞争者的做法，因此存在改进的余地。
1．3绩效测量有助于我们对运营与关系进行规划与控制，所以在供应链管理中显得至关重要：
人们常说“测量什么，就能管住什么”。很明显，通过发现供应商当前绩效与预期水平、
竞争者水平或最佳实践水平等之间的差距，我们可以利用绩效管理来实现绩效提高与供
应商的发展。关于利益相关者在供应链绩效与可持续性中发挥的作用，以及他们现在的
表现如何，我们需要与利益相关者进行沟通。绩效管理就成为我们与利益相关者沟通的
一个重要工具。像KPI一类的绩效测量可以用来管理、激励与奖励个人、团队和供应商。
1．4可持续性的关键原则之一是，需要满足组织广泛的利益相关者的利益与需求，这反过来
又意味着需要控制绩效。制订明确的可持续采购目标，并监督、测量、评价、检查进展
与绩效，确保：
· 组织可以纠正偏差或不足，发现并解决问题
· 组织可以发现改进的潜力，并且可以汲取教训用于未来阶段的规划
· 组织可以凭借明确的目标，以及实测表明确实实现(或者取得一定的进展)之后的
奖励，来激励个人和团队。
· 对利益相关者负责的主管可以准确地说明进展与绩效情况以及责任履行情况
· 可以由结果证明资源费用的合理性，并且证实可持续采购的商业理由(且有望获得
下一轮改进所需的支持与资源配给)。
1．5在供应合同或供应关系的整个生命周期中，对供应商可持续性绩效的监督，应该伴随着
其他合同要求的监督而同时进行，例如成本、质量和服务交付标准和合规性问题。
1．6 当然，买方那边采购与供应链绩效的测量，也有同样的考虑。对于买办来说，重要的是
要注意到其政策、实践和绩效对供应链有效性、效率和可持续性所造成的影响。改进解
决方案应当集中于采购绩效的测量与调整，要在供应链绩效测量之前，或者与供应链绩
效测量同时进行。(我们还会在本章第4节探讨这个主题。)
测量标准
1．7任何绩效测量系统(或者控制周期)的第一个关键要素是制定指标，我们可以对照指标，
对所测量或评估的进展及绩效进行比较：即这样的测量指标或“尺度”，它们能够表明
a)精力与资源所投向的目标与标准；b)实际结果是否可控、是否按计划进行，是否达到
了要求的或预期的标准。
1．8这类测量指标可以表述为目标或关键绩效指标等，而后者又是一系列过程的结果，例如
关键成功因素分析过程、风险分析过程、国标或国际标准执行过程、或者对标过程。我
们将在本章后面的部分介绍一些这类方法，然后在第8章更详细地介绍其他方法。
监督与测量
1．9“监督”这一术语大体上用来表示对照目标的绩效测量，此外也包含定期监督、检查与评
估等其他手段。监督方法包括自评报告、审核、检验或观察、访谈和调查、测量。
1．10我们将在第9章详细介绍绩效的监督，包括一系列审核、评估和评价工具。
绩效纠正、调整与改进计划
1．11绩效管理周期的第三个阶段是对绩效进行管理与调整，将其拉回到“轨道”上来：解决
问题，识别改进机会并实施改进活动，必要时将目标调高(增加新的挑战)或调低(更
加现实一些)。我们在第10章会详细介绍改进和提高目标与标准合规性。
制定可持续性目标
1．12 BSI《可持续采购指南》强调：“可持续采购的一个最大挑战在于，如何理解你的行动与
你的供应商的行动所造成的影响。关键是要理解测量什么、如何测量。为了让可持续采
购测量指标更有意义，应当将其用于你所提出的可持续性任务，而可持续性任务应当与
更高层级的公司可持续性目标保持一致，或者对目标有所贡献。”
1．13一旦明确了可持续性政策关键的中心领域(凭借第8章中介绍的流程)，团队就可以构想
具体的细分目标与目标，确切地表达该政策要实现什么，并且如何测量进展与绩效。
· lS014001对目标(objective)的定义为“对可以或不可以量化的预期行动的政策表
述”(例如：在整个供应链中发展逆向物流、重复使用和回收利用能力)。
· 细分目标(target)是“为了完成目标而进行的具体的、可测量的行动”(例如，每
年将可回收材料使用比例提高10％)。
· 指标(indicator)是“有关绩效、绩效影响因素或条件等信息的测量或其他表示(例
如每生产单位可回收材料的比例)。
1．14可持续采购政策不宜设定太多的目标，否则会没有重点，并且无法集中力量。对于任何
一个战略规划期问，10到12个关键目标(接受定期检查的)就足够了。
1．15一般情况下，采购职能工作的方向就是预先设定的职能可持续绩效目标，作为组织可持
续性或CSR政策的组成部分。采购主管的责任是，将这些与具体采购流程或类别有关的
目标转换成具体的供应商要求和绩效目标，不仅：
· 在规格制订、招投标和合同签订过程中，而且
· 贯穿合同生命周期、贯穿合同与供应商管理流程。
1．16因此，我们可以用图7．1来反映供应商绩效与改进目标的各种影响因素。
图7．1供应商可持续性要求、测量与细分目标的形成
1．17第6章介绍了将社会、道德和环境标准融入到合同规格与合同条款中的方式。然而，英
国标准协会(《可持续采购指南》)指山，“并不是所有供应商可持续性要求都能够反映在
招投标过程中，并且体现到最终的合同上”。例如，可持续性要求可能与下述几方而有关：
· 组织更长期的、有抱负的可持续性目标，这要求长期不断地改进(以避免针对供应
商开发的不公平歧视，或者给供应商开发形成负担)
· 出现了在合同或规格形成时科学上尚未理解的环境问题
· 由持续风险评估过程、供应商咨询或法律变化等因素所造成的问题。
1．18因此，买方组织可能试图与供应商协商在自愿基础上遵守的绩效目标或改进目标(例如，
作为持续改进协议、供应商开发计划的一个组成部分，或者遵守提升的可持续性指导原
则)。供应商没有义务去完成合同中没有写明的任何可持续性测量指标或改进目标，但我
们可以劝说供应商认同可持续举措的长期利益。
第二节关键绩效指标(Key performance indicators)
2．1“指标(indicator)”是一个“信号”，提醒你注意到某种情形中的关键因素：在绩效测量
条款中，事情进展得怎么样，在总目标(goal)与细分目标(target)上取得了哪些进展。
2．2关键绩效指标(KPI)是明确关键领域(关键成功因素)适当或期望绩效的定性或定量表
述，我们可以对照关键绩效指标来测量进展与绩效。KPI的关键点在于，KPI表述绩效
总目标的方式，能够让我们利用可获得的数据收集系统，在运营层面进行直接的、详细
的、一贯的测量。组织会定期监督、检查并报告KPI，以确保组织或项目在其最重要的
成功“尺度”上没有偏离轨道。
2．3通过KPI，凭借以下一些方法，我们可以解决可持续性问题。
· 确定具体的、要求供应商在规定的时间范围内达到的细分目标或措施(例如，取得
IS014001认证，或者认可工会)
· 要求供应商循序渐进地提高其在某段时间内的可持续性绩效(例如，到合同履行的
第二年，30％的产品取得生态标签或通过公平贸易认证，在合同履行的第四年这一
比例提高到40％)
· 要求具体的供应链举措(例如，汇报产品的来源与认证)
· 要求供应商和承包商提供有关他们可持续性进展、举措和创新的年度报告。
设定KPI
2．4人们常常用首字母缩略词“SMART”来描述有效的绩效测量指标与目标。
· 具体的：对于想要的确切结果或可交付成果做出了清晰的、全面的陈述，这样合同
各方就清楚地知道他们承诺和负责的是什么。
· 可测量的：易于监督、检查和测量(理想情况下，以定量或数字表述)，这样各方就
可以对进展和成就进行有意义的评估。
· 可达到的：在可用的时间与资源条件下，是可以实现的和现实的——即使为了激发
改进而对目标有所“拔高”，但实现所要求的绩效水平也必须是可能的!
． 相关的：绩效测量应该与组织的战略目标、采购职能的政策及目标、组织及供应链
的关键成功因素和商业需求相关联并保持一致。
· 有时间限制的：规定明确的完成(或者检查)时间表与截止期限，即不是“没有时
间限制的”。
2．5有些SMART模型版本替换或增加了如下几条。
· 扩展的：应该有意识地设定富有挑战性的绩效测量指标，以激励供应商，对保证的
绩效、学习、发展与改进进行鼓舞(例如，作为供应商开发的一个环节，或者持续
改进协议的一个组成部分)
· 可持续的(或者负责任的)：在单位(和组织)对关键利益相关者承担的道德责任方
面，KPI应考虑到对关键利益相关者造成的潜在影响
· 一致同意的：为了获得双方的承诺，为了让双方履行各自的责任，在合同、协议或
章程(正式或非正式的)中体现出来
· 可得到奖励的：作为绩效管理和供应商激励过程的一个环节，KPI的实现可以与某
种形式的正向激励或奖励挂钩。
2．6图7．2总结了一个简单的、通用的KPI设定过程。
图7．2设定关键绩效指标
2．7你可能不想在一份合同中规定太多的KPI：只是在那些对关键成功因素必要的领域，对
绩效进行测量的KPI。否则，绩效监督与测量就显得太过复杂，代价过为昂贵，而供应
商会发现跟踪多个KPI太复杂、繁重。不论对哪种规划与控制期，八到十个适当的KPI
会比较现实一些。
2．8有效的沟通是制定KPI必需的条件。买方需要能够向供应商确切地解释期望的绩效标准
是什么。它可能会用一份对关键问题和要求的书面解释文件，来公布最近的历史趋势数
据(如果是可利用的话)。对于复杂的、高价值的新购合同，投入些精力也是值得的，买
方应该邀请供应商共同制定KPI，而不是先将KPI制定好，然后与供应商去协商写明KPI
的协议。供应商能够为KPI制订过程贡献出宝贵的专长和经验，而且咨询过程更有可能
使供应商对共同制订的KPI付出承诺、提供支持。
运用可持续性KPI的优缺点
2．9制定可持续性绩效测量指标KPI有下述优点。
· 增进、促进了关于可持续性绩效与问题的(以结果为中心的)沟通
· 激励达到或超越规定绩效水平(尤其是与KPI挂钩的激励、奖励与惩罚)。不论在什
么情况下，只要有为之奋斗的清晰的细分目标，就会有更大的激励作用。
· 通过整合供需两方面的绩效测量或者推进双向的绩效测量(交易关系双方各自的
KPI，本章后面会介绍)，为协作型的买方一供应商关系提供支持
· 能够直接比较各年度绩效，以识别改进或恶化的趋势
· 专注于关键的结果领域(关键成功因素)，例如成本管理、信誉保护和环境合规性
· 清晰界定的共同目的，推动跨职能和跨组织的团队协作与关系。
2．10特别地，设定供应商可持续性绩效的KPI有以下好处。
· 设定清晰的绩效标准和合规性与改进方面的期望
· 管理与司持续性相关的风险
· 支持合同管理和供应商激励
· 发现表现优秀的供应商，将他们纳入合格或首选供应商名单(这反过来又有助于提
高用户部门的采购效率)
· 发现表现优秀的供应商，探索建立更紧密伙伴关系的可能性
· 为买方一供应商关系中的学习与持续改进提供反馈——既是为供应商，也是为了采购
部门。
2．11值得一提的是，KPI也同样具有一些缺点。追求个别KPI可能会导致一些功能失调的行
为或次优化的行为：例如，为了达到效率目标而在质量或服务上投机取巧；或者部门专
注于自己的目标，却牺牲跨职能的合作与协调。在设定目标的时候，我们必须考虑这些
可能的问题。KPI在数量上应该有所限制；须强调关键成功因素，以便将他们的实用性
与优势发挥到极致；并且我们应该从纵向和横向两个方向对KPI进行调整。
可持续性绩效测量指标的类型
2．12 BSI提出，可持续性测量指标一般分为以下几类。
· 管理测量指标，反映了采购的实践(更多的是对“输入”的测量，而不是针对“结
果”的测量)。这方面的例子包括：根据全生命期成本核算标准授予合同的百分比；
包含可持续性标准的合同的百分比；接受过可持续性采购培训的供应链员工的数量；
对高风险供应链开展审核的百分比。
· 运营测量指标，更强调可持续性举措的目标结果。这方面的例子包括：送去垃圾填
埋场的废弃物减少的百分比，GHG排放减少的程度，达到我们标准的供应商的百分
比。
· 环境状况测量指标，在供应链层次一般用不到这种测量，但可以用于战略制定。这
方面的例子包括：支付给劳动力的平均工资与福利；有工会代表的劳动力百分比；
机动车排放水平。
可持续性KPI示例
2．13列举可持续采购的KPI是有可能出的考题。表7．1列出了“三重底线”领域每一个中的
KPI示例。记住，这些示例是通用的：针对特定行业部门和企业类型，根据它们可持续
性方面的优先级和目前的绩效水平，使用更为具体的KPI也许更合适。
表7．1可持续采购KPI示例
2．14《可持续采购的测量》(可持续性行动，2009)报告提倡“聪明的KPI方法”，即采用不
同的方法来测量经济的、社会的和环境的指标。对于三重底线中的每个维度，可能存在：
· 一少部分通用的、公司级别的指标(这些指标可以适用于所有采购)，例如降低能源
消耗，减少不可再生资源的使用，或者针对所有供应商制定最低的劳动标准
· 大多数KPI是专门针对每个特定采购不同的可持续性优先级(取决于供应链脆弱性、
有关的环境问题、供应市场劳动条件等等)
对标(Benchmarking)
2．15关于对标的一个有用定义是：“对照一流公司测量你的绩效，弄清楚一流公司是如何达到
这些绩效水平，并利用这些信息作为你自己公司目标、战略和实施的基础”(劳伦斯·S·普
赖尔)。其目的是通过与卓越的实践者进行比较，不仅学习哪儿需要提高绩效，还要学习
如何来提高绩效。
2．16对标可以用来分析组织绩效的方方面面，包括环境和社会可持续性，或可持续性管理。
作为标杆的绩效目标和质量标准应当是切合实际的(因为有的组织已经实现了)，但也具
有挑战性(因为对标企业仍旧没有实现)。同时，对标有助于推动对客户需求和需要的更
多研究与反馈收集，并且能够跳出传统思维和做事的框框，产生新思想与新领悟。
2．17本德尔、博尔特和凯利划分了四种对标，可以用于可持续性对标。
· 内部对标：与同一组织中表现优秀的单位进行比较。例如，一个分支机构的采购职
能可能会对照另一个分支的可持续性“卓越中心”进行对标。
· 竞争者对标：与表现优秀的竞争者进行比较，可持续性是这些竞争者竞争优势的一
种来源。
· 职能对标：与另一个表现优秀的组织进行比较。例如，一家电子工厂可能会选择一
家以卓越的废弃物管理闻名的建筑公司进行采购的对标。
· 一般对标：是指跨职能和跨行业范同的比较。标杆可能是由CSR典范和可持续性领
袖设定的(正如可持续性排名和奖励所反映出的)，或者在可持续性标准中正式提出
的(例如第3章中介绍的那些标准)。
2．18当组织想要开展它自己的可持续性对标时，流程如图7．3所示。
图7 3对标流程
灵活的框架
2．1 9通过引入一个灵活的框架，使公共部门组织做到如下几方面工作，来构筑这些组织的能
力，这正是《英国可持续采购国家行动计划》的核心提议：
· 对照明确的标杆，详细地检查并评估他们的采购能力
· 发现优先要改变的领域
· 对改进进行计划
· 利用五阶段监督工具，测量持续的进展
· 找到所有组织在标杆标准中的位置：鼓励更低端的组织及时开始，同时仍旧挑战处
于更高端的那些组织。
2．20该框架明确了五个关键主题，代表了可持续采购需要实施的关键的行为和运营变革计划。
· 人
· 政策、战略和沟通
· 采购过程
· 邀请供应商参与
· 测量与结果
表7．2灵活框架摘要
2．21在每个主题下，它确定了五个级别的绩效，如下所示。组织可以借此来检查和评估它们
的采购能力，并且根据建议的时问框架规划出改进的路线。
· 第1阶段基础
· 第2阶段嵌入
· 第3阶段实践
· 第4阶段提高
· 第5阶段领先
2．22仅仅是作为一个例子，我们给出了对标标准，见表7．2。(我们用缩写SP表示可持续采
购。)通过将你自己的组织定位到这个灵活框架中，并且找出每个领域下一个改进步骤，
你就完成了一次非正式的“对标”练习。
第三节平衡记分卡
3．1 正如我们之前提到过的，在战略横向调整的过程中，一个关键因素是建立在整个组织内
共同的、一贯使用的细分目标、目标和绩效测量指标。
3．2传统绩效测量技术的一个问题是，当某一特定的关键绩效指标(KPI)根据总的商业目标
进行调整的时候，这一KPI的实现总是会损害企业的另一部分。例如，总体商业目标可
能是降低成本，为了实现这一目标，组织可能会从低成本国家供应源搜寻。最后组织已
经实现了它的目标，但可能牺牲了其他职能乃至企业整体的质量、可持续性和信誉管理
目标。
3．3 BSI《可持续采购指南》引述了《可持续性会计》(2007)中的说法，“可持续性绩效的
报告常常前后矛盾，太过复杂且难以获得”，并且提出“领先组织现在正努力弄清楚如何
最好地测量和报告可持续性绩效以便全面、完整地反映公司总体的绩效。这意味着应确
保将更广泛、更长期的可持续性因素与传统会计测量方法结合、联系在一起。”
三重底线会计
3．4 约翰·埃尔金顿是公司可持续性最早和最受推崇的提倡者之一。他于1987年与别人合作
创立了sustainAbility公司，这是一家战略咨询、研究与推广组织。该组织“以一种全面
的方式解决环境、社会和治理问题，与此同时创造财务价值，本着这种目的提供一系列
服务、开展推广工作”。
3．5埃尔金顿曾寻求一种新说法，以表述日益广泛的环境问题和可持续性关切。他在1994
年创造了三重底线(TBL)这个术语。
3．6 以会计概念“底线”(利润)为基础，三重底线这一术语旨在将企业领导人纳入进来，提
高人们的意识，即公司活动不仅仅增加经济价值，而且也有可能增加环境和社会价值，
同时更为重要的是，带来环境和社会成本(以前被认为是“外部因素”，与组织的绩效测
量没有关系)。传统上，这些是由政府出资推动的，经验上是由社区推动的。根据TBL
思想，造成代价高的社会与环境影响的企业应该承担(或者至少承认)这些成本。
3．7三重底线(也被称为TBL，3BL，和之后的“人类、利润、星球”)反映了企业测量其绩
效的需求，这种绩效测量不仅仅要看企业通过利润率(“经济底线”)增进其直接利益相
关者(股东)利益的绩效如何，而且要看企业在社会与环境可持续性方面增进或保护其
间接利益相关者(包括更广泛的社会)利益的绩效如何。TBL会计意味着在财务效益之
外，在公司传统报告框架中将生态和社会效益结合进来。
平衡记分卡
3．8平衡记分卡是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1990年开发的(《平衡记分卡：将战略
转化为行动》)。他们提出，传统财务目标和措施对于组织的有效控制来说是不够的。当
考核经理的标准不能衡量长期的、复杂的决策效果时，就会出现“短视”的问题。为了
避免这种问题，组织需要其他参数和视角。
3．9本特·卡洛夫和弗雷德里克·H·洛文斯(《管理概念与模型大全》提出：“很少有人能
反抗平衡记分卡背后那简单、明显的逻辑：即，在财务因素之外，还存在需要我们控制
与跟进的重要因素，因而找出这些因素实际包括哪些因素，就是个不错的想法。”很明显，
这种论点的主旨与可持续性和三重底线的概念大大吻合：组织对绩效的测量，不仅要看
财务标准或经济标准，而且还要考察环境和社会影响与贡献。
四个关键视角
3．1 O卡普兰和诺顿提出了平衡记分卡(有时被称为平衡商业记分卡或BBS)的四个关键视角，
见图7．4。
· 财务。我们是否为股东创造了价值?(在可持续采购方面，这包括成本节约、利润
贡献、来自信誉优势的股东价值等等。)
· 客户。我们是否为客户创造了价值?谁是我们的目标客户，他们重视的是什么?在
客户满意度、客户保持力、市场份额等指标上，我们做得如何?(在可持续采购方
面，客户价值可以用可持续产品、服务和品牌特性来定义与测量。)
· 内部业务流程。我们在哪些方面必须变得卓越?企业关键成功因素(CSF)是什么?
我们实现CSF的流程是否有效?(在可持续采购方面，最明显地，这包括环境管理
体系以及内、外部供应链的管理。)
· 创新与组织学习。我们如何持续改进并创造价值?我们的期望与我们目前的能力之
间还存在哪些差距?为了做得更好，我们还需要做些什么?我们的创新与改进资源
有多强大：技能、信息系统、组织结构等等?(很明显，这些问题直接与可持续采
购能力的发展密切相关。)
图7．4平衡记分卡
3．11平衡记分卡可以用来平衡决策，它强调组织面对的各种竞争压力与刺激持续改进二者之
间的相互关系。这样，平衡记分卡之“平衡”对象是：财务与非财务绩效指标；短期和
长期视角；专注内部与专注外部。
3．12使用平衡记分卡要求对每个“视角”描述其：
· 组织的长期目的
· 为了实现这些目的而确定的成功因素
· 为了实现这些成功因素而必须实施的关键活动
· 可以用来监督进展的关键绩效指标。
3．13一旦组织形成了战略层级的记分卡，制定了一打左右的具体目标，然后我们就必须以业
务单元和职能计划的形式，将其逐级落实下去。(采购职能会进一步延伸，针对供应商和
供应链绩效建立联合记分卡测量指标。)
将可持续性融入记分卡
3．14有些专家认为，通过将标有“可持续性视角”的第五个盒子增加到图7．4中，就可以将
可持续性结合到平衡记分卡当中。可是，这违背了平衡记分卡的原则，它让可持续性成
为一个单独的问题，而不是将其与四类视角结合在一起。
3．15一个更为全面的可持续性记分卡方法是将平衡记分卡嵌入到“三重底线”中，如图7．5
所示。对于三个可持续性主要领域的每一个领域，都存在四个组织绩效指标类别。
图7．5可持续性与平衡记分卡
3．16布莱克本在《可持续性手册》中提出了专门针对可持续性领域的一套平衡记分卡替代测
量指标，是围绕关键的利益相关者组而建立的。
· 雇员目标：建设行业中最好的全球团队
· 财务(投资者或出借人)目标：创造可观的股东回报
· 供应链(客户或供应商)目标：创建可持续的双赢供应链关系
· 公民(社区或政府)目标：提高当地和全球社区的生活水平。
3．17他提出这是一个“调整工具”，也是一个更强调可持续性的绩效测量方法。“每个提出战
略可持续性目标和目的的群体，都应该尽可能地以相同的格式，在相同的首要战略类别
(用于公司级别的战略计划)下，呈现他们的信息。这有助于展示可持续性举措是如何
根据企业目标进行调整的。”
3．1 8你应该能够明白，针对布莱克本模型中提出的每个利益相关者目标，如何制定专门的采
购目标。下面举几个例子：
· 雇员：吸引、发展和挽留采购人才，以达成目前和将来的结果
· 财务：通过实现库存周转目标和供应成本目标，提高成本效率
· 供应链：不断评估、满足商定的内部客户要求；促进创新产品与服务的开发来满足
外部客户的需求；贯彻可持续和道德供应链关系与发展政策
· 公民权：致力于减少废弃物，实现能源与包装使用方面的效率提升目标，获得公平
贸易的认证。
第四节协作性绩效管理
4．1 可持续供应链管理导向明确地认可共担可持续性责任：即供应商遵从职业与环境方面好
的做法的责任，以及买方鼓励并支持供应商这类做法的责任。通观这本教科书，我们强
调了一些常见采购做法(例如投机取巧转换供应商、临时订单或者订单变更、价格压榨
等)会大大影响供应商的可持续性做法。
4．2所以，本教学大纲强调买方需要：
· 对照可持续性标准，测量买方自己的绩效和做法
· 考虑其绩效与做法对整个供应链可持续性的影响
· 就采购做法在当地文化、经济和环境中的影响，获取供应商的反馈
· 考虑战略供应商是如何看待买方这个客户(例如，利用供应商偏好模型)，确保维持
正面的客户地位和吸引力，以保护供应安全与服务水平。“买方应该避免提出过高的
(与他们的业务价值相比)道德要求，以免使供应商将我们视为‘噪扰类’客户”
(“负责任的采购倡议”，《双赢》)。
4．3有一点也很重要，即认识到绩效测量与管理本身可能也是一个“负责任的采购”或可持
续性问题。
· 对于小型的、多样化的、发展中国家的供应商来说，过分繁重的要求和目标是一种
歧视，让他们在争取合同的过程中处于不利地位。
· KPl和改进目标不切实际，没有考虑到供应商(尤其是在发展中供应市场中的)所
处的文化的、经济的和环境的约束。
· 过分繁重的要求(尤其是强调合规性胜过了改进)可能会导致供应商篡改可持续性
指标报告或者在其他方面投机取巧，从而在可持续性的实现上起相反的作用。
· 绩效测量和评估可能被看成在供应链中家长式地或强迫性地运用势力，迫使供应商
采取次优的或不可持续的、不适应当地利益相关者需要和环境的解决方案。
· 开展绩效评估的方式也许不合时宜：扰乱生产、带来麻烦、加强利益相关者冲突(例
如，当审核员不顾管理层的意愿征求工人意见的时候)等等。
4．4 因此，正如教学大纲所强调的，重要的是就绩效测量和评估过程的影响，组织也要从供
应商那里获得反馈。
4．5我们在讨论KPI的制定时已经强调过，在任何情况下，来自供应商的反馈都有助于制定
相关的和可实现的绩效测量指标。征求供应商的意见，可以：
· 检查他们对可持续性问题与测量指标的理解与认识
· 突出有关的职业与环境问题(特别是当涉及到其他当地利益相关者的时候)
· 就社会与环境绩效的改进与提高，收集当地(文化上相关的和利益相关者意识)的
想法与建议。
· 为买方组织如何能够(或者需要)支持并促进改进(例如，通过改变自身的采购做
法或在供应商开发领域进行投资)，提供重要的线索。
联合绩效评估
4．6联合绩效评估(JPA)是面向绩效测量与管理的一种关系型、协作式的方法，买方可以
借助这种方法来评估供应商的绩效，而且供应商可以评估买方的绩效。这种方法的目标
是要：
· 认识到买方流程和行为(例如对立的供应关系、以价格为中心的竞争、对要求的后
期改动或者推迟付款)对供应链绩效、效率和可持续性等方面造成的影响
· 发现那些潜藏在买方一供应商关系中、会削弱双方绩效的问题，以期共同解决问题
· 通过使双方获得相互的利益、公平分担责任风险与共享回报，来支持长期的增值型
关系
· 鼓励在供应链绩效和关系满意度的可测量持续改进方面展开合作。
4．7一般情况下，联合评估测量建立在如下基础上。
· 共同的相互目标
· 给双方带来的兼容的利益
· 双方同意的问题解决方法
· 根据风险管理谁更适合的原则来分担风险
· 可测量的持续改进
· 得到积极管理的关系。
4．8显然，在协作型(而不是短期、对立或竞争性的)合同背景下与供应链模型中，JPA最
为适合，因为供应商要对买方关系绩效评估反馈的要求做出诚实地、建设性地回应，需
要有高度的信任与公开性。
4．9一个得到良好支持的JPA过程会耗费较长的时间，一般仅限于战略供应关系。也应当付
出一些精力，来审计该过程本身的有效性。买方一边的和供应商一边的跨职能团队可以
定期审查该过程：
· 评估从该系统中获得的有形收益。适当的话，这些可以归总在最佳实践中。
· 评估任何与该过程有关的问题(例如，由于独裁的个性而造成的可能偏见、或者害
怕报复而没有做到诚实)
· 对该评估系统的进一步发展提出建议。
360度反馈
4．10 360度反馈(或者多来源评估)的概念最初是在个人绩效评估中出现的。在自评估报告
之外，由一系列选定的内、外部利益相关者(例如经理人、直接领导与团队成员、同行、
客户或供应商)来对个人进行绩效的评分。
4．11在联合绩效评估中，也可以运用同样的多途径反馈原则，目的是：
· 为被评估方提供一个机会，使他们了解多个利益相关者和联络点是如何看待他们的，
从而使他们提高自我意识。
· 不论是买方，还是供应商，鼓励他们的自我发展
· 支持一种更为开放的关系文化，在这种文化中，提供、接收建设性的发展反馈是一
种公认的准则
· 提升供应链各组织之间的沟通界面
· 为持续改进和供应网络创新思维提供强大的催化剂。
补充性的买方，供应商记分卡
4．12负责任的采购倡议(《双赢》)认为，对优秀绩效提供奖励的补充性方法(基于买方，供应
商综合的平衡计分卡)，有效地认可了双方对可持续性的责任共担。
4．1 3《双赢》报告提出了调整的买方一供应商记分卡要素示例，见表7．3。
表7．3对优秀绩效提供奖励的补充性买方与供应商记分卡
获得供应商的承诺
4．1 4让大多数供应商遵守可持续性政策可能是相对容易的一件事情，除非供应商在买方一供方
关系中具有重要的谈判势力，例如凭借如下机制：信息(在供应商大会与会议上，借助
于合同经理、公司网站或外部网，广泛宣传合同条款与条件中的政策)；涉及是否遵守了
政策规定，可以运用合同激励、惩罚与制裁等手段；视遵守政策的情况，决定是否延续
业务往来。
4．15如果买方组织想要获得承诺、灵活性、创新、前瞻性的问题解决、持续改进与合作等带
来的附加利益，超过合同最低标准明确要求的水平，那么买方就必须让供应商觉得这么
做值得。我们可以运用一系列激励。
· 应急付款(例如部分付款是与可持续性措施挂钩的)
· 与表彰和奖励挂钩的可持续性关键绩效指标(KPI)或改进目标：合同续签或承诺提
供未来的业务；将其放入合格或首选供应商名单之中；供应商奖励的宣传；财务奖
金(例如针对提高的生产率单位)等等。
· 收入、利润或收益共享(例如，针对供应商减少资源使用而降低成本的行为，提供
一定比例的奖金或者同定费用奖金)。当供应商的改进为买方增加了价值、收入或利
润的时候，“收益”是共享的：达到了“双赢”的结果。
· 承诺签订长期业务协议、增加业务量，或者保证订单量或固定订单量，让供应商对
投资与改进能进行规划
· 创新机会：合同给供应商提供了实施或设计发展业务、提高信誉的新解决方案的机
会
· 提供发展上的支持(例如，培训与技术共享)。
第五节合同和供应商管理
5．1 货物或服务供应合同比起一个简单的采购订单来说，可能复杂的多，而且持续时间更长。
因此，一旦我们签订合同，就绝不仅仅是简单地说：“现在供应商会去做的”。双方都有
要履行的义务。如果发生紧急情况，合同也许规定了(也可能没有规定)下一步的行动。
如果供应商绩效不侍的话，我们可以有许多选择方案去解决这一问题。情况和要求都有
可能发生变化(例如，由于产生了新的可持续性问题，或者由于追求持续改进)，因此合
同条款也必须进行相应的调整。
5．2这是贯彻合同始终的一个不问断过程。合同管理是旨在确保合同双方履行其义务、实现
合同预期结果的一个过程。它也包括在整个合同生命期内建立并维系买方与供方之间的
良好工作关系。
5．3 “合同管理”这一术语表明，人们关注的焦点应在特定合同的履行。“关系管理”术语常
常用来描述对供应商持续关系的管理，远远超出了个别交易绩效的范畴。
5．4所以，对于利用KPI进行供应商绩效测量的过程，我们也可以将它放到一个更大的过程
中去看待，比如：
· 风险管理：与用户、供应商协作，共同识别潜在的可持续性风险和可持续性绩效障
碍，以便对其进行控制和减轻。
· 持续改进规划。在合同生命期内，买方与供应商可以合作制订每年的改进目标、解
决绩效问题、发现出现的机会等等。我们可能需要对合同进行修订，来反映新的细
分目标和协议，或者对改进规划制订一个通用的规定。
· 供应商激励：可持续性绩效、增值、建议或改进方面的激励与奖励。采取的形式可
能包括合同续签、首选供应商地位、供应商奖励或收益共享等等。我们也可以利用
惩罚与制裁来处理不合规的问题，并且成为绩效管理过程的一个环节。
· 绩效管理：在碰到进展或绩效差距时的问题解决与纠正措施；诉诸争议解决程序(按
合同所规定的)；利用补救措施减轻合同违约或不履行造成的损失或损害。
5．5我们将在第1 0章进一步讨论供应商和关系管理。
为新的发展与目标留有余地
5．6值得强调的是，我们需要保持采购合同或关系协议的灵活性，以便之后能够将可持续采
购新的发展以及持续改进目标融入其中。
5．7可能会出现新的可持续性问题、风险或机会，这是买方或供方(或者双方)在供应合同
或供应关系中希望考虑的要素。例如，一方或者双方可能会引入或修订CSR或可持续性
政策。人们会开发新技术或替代资源，为可持续性挑战提供解决方案。我们应该将定期
合同评审和调整条款谈判的规定融入到合同与服务水平协议中去。供应商是否同意这种
灵活性，可能是合同授予时应该考虑的另一个重要因素。
5．8买方或供应商(或者双方)可能希望在确定的规划与检查期问(例如按年)，建立可持续
性绩效方面的持续改进目标以及有关供应商开发的目标，并获得相应的承诺。
· 在合同阶段就具体的逐年改进目标达成一致：例如每年碳排放或垃圾填埋废弃物减
少百分比，或者在规定时问内完成IS014001认证。
· 作为一种选择，也可以在最初的合同中写下持续改进承诺。然后，对移动目标细节
(以及为实现目标所做的资源承诺)方面展开谈判，并且用单独的针对每个期问的
持续改进协议确定下来。对于出现的可持续性问题、创新节奏、资源可利用性等，
这种方法的应对显得更加灵活。
本章小结
· 买方应该利用规定的标杆和目标来监督其供应商的可持续性绩效。
· 有效的KPI应该是SMART的：具体的、可测量的、可实现的、相关的、有时间范
围的。
· 评估可持续性绩效的一般方法包括三重底线法和平衡记分卡。
· 可持续性是买方与供方之间共担的一种责任。我们可以用联合绩效评估体系将这种
责任确定下来。
· 合同与供应商管理是贯穿供应合同始终的一个不间断的过程。
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自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1供应商绩效测量日标是什么?(1．4)
2请区分定性和定量的供应商监测方法。(1．9)
3列举制定绩效测量KPI的步骤。(图7．2)
4列举用KPI作为可持续性绩效测量指标的好处。(2．9，2。10)
5举例说明可持续性KPI。(表7．1)
6“三重底线”的二个要素分别是什么?(3．7)
7试解释绩效测量本身怎么会是一个“负责任的采购”问题。(4．3)
8联合绩效评估的目标是什么?(4．6)
9 360度反馈的意思是什么?(4．10)
10请给出合同管理的定义。(5．2)
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The End.
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