AD3/Nov 2015
CIPS五级：采购与供应高级文凭
（Advanced diploma in procurement and supply）
《提高供应链竞争力》
Improving the Competitiveness of Supply Chains
日期 2015年11月18日星期三
时间 开始 14:00 结束 17:00 时间3小时
案例研究
CASE STUDY
考生指南
本考前公布案例的考试旨在评估你将本课程内容相关的理论、原理和技术应用于实际商业情形的能力。
本考试为3小时的开卷考试。考试题测试考生对课程内容中各个学习成果的掌握。
你应当展示自己对相关理论原理、概念和技术的知识与理解，将其适当地应用于本案例研究所描述的特定情形中，尤其是做出合理的决策。如果仅仅针对这一论题写一篇一般性的短文，将不得分。你预先准备好的笔记，不应包括在你的答题之中。
请注意，所有的工作应当由你本人完成。不容许抄袭和剽窃，否则将不得分。如果引用或使用短的摘录，则应当指明出处。
在考试之前你应当非常熟悉该案例研究。考试中你必须带上一份本案例研究。
联合利华公司的供应链管理实践重组
短期收获——长期愿景
2001年12月，全球消费品顶级公司联合利华在Aberdeen Group举办的“最佳电子采购实践”竞赛中获得冠军。联合利华通过成功的应用Ariba公司的电子采购方案而获胜。自从2000年中实施该方案后，公司全球的采购活动得到了优化。联合利华建立了GACE来改进整个公司的最佳实践。公司还建立了欧洲Ariba学院以实现多地点的方案实施，并在英国提供虚拟培训。
对于联合利华与Ariba采购人员的经历，Aberdeen公司的电子商务企业应用研发总监France评价道：“在实施方案的领域中，那些无关联的采购流程都被整合为一个统一的商业流程，从而使得联合利华在战略供应源搜寻中获益。这都得益于电子采购技术。纸质流程已经被取代，特别是在研发中心，那里会收到大量的发票，以往可能会有数千张，而现在已减少到不足几百张。”
然后对于联合利华来说，其努力和收获的认可只是供应链管理重组行动的短期收益。供应链重组是公司2000年开始实施的组织重组5年规划中的一个部分。这个行动成为“成长之路”，目标是到2004年实现每年增长5%-6%，毛利润超过16%。
为了实现以上目标，联合利华重点关注其领导品牌以及创新，并提高营销支持，简化流程以及对供应链进行重组。但是，重组如此复杂的全球性供应链是非常具有挑战性的。
背景
联合利华的两大母公司即荷兰联合利华公司和英国联合利华公司。尽管这两家公司是法律上独立的实体，但他们运作的是同一业务，拥有相同金融资源以及董事会。
联合利华成立于1930年，它并购了一家荷兰的人造奶油公司（MU）以及一家英国的肥皂制造商（LB）。MU公司曾在1920年前后并购了很多人造奶油公司，并成为当时该领域中的领先者。LB公司是全球公认的著名肥皂制造商，并在全世界建有工厂。它还发展出了很多其它业务（多数与食品相关）。并购的时候，这两家公司在40多个国家都有业务运作。
1960年到1970年间，联合利华通过垂直整合和水平整合快速发展，在80年代出成为一家大型集团企业。公司在现有的业务流程中推动多品种产品的发展。例如，用于人造奶油的油籽和肥皂生产的副产品油料油饼都推动了公司进入动物饲养业务领域。同样，诸如甘油和脂肪酸的副产品推动公司进入了化工业务领域。
公司在欧洲很多国家运作着24个包装工厂，从那里将产品发往世界各地。这个活动使得公司成为英国最大的公路运输商以及世界最大的海运公司之一。
80年代，联合利华决定使用更为集中的方法管理业务，即核心战略。首先，公司决定重点关注四个业务：食品、个人护理、家庭护理以及专业化工品。
这个决策涉及到品牌和公司的收购以及剥离。1984年，联合利华收购了Brooke Bond（一家领先的茶叶品牌）以加强其欧洲市场的地位。1985年，公司卖出了运输公司Palm Line，1987年又收购了Chesebrough-Pond`s公司，从而建立自己在美国个人产品和全球皮肤护理市场中的强势地位。
通过这些运作，联合利华在每个业务细分市场中都建立了广泛的产品种类。但据报道，公司在规模增长的同时并未对其业务流程进行优化。联合利华逐渐发现，自己由于繁杂的运作和低效率而对市场变动缺乏应多的灵活性。行业专家将其视为“沉睡的巨人”。
为了解决这些问题，90年代初期公司决定对其运作进行重组，任务就是要将产品种类从50种减为13种，在每个业务细分领域中只关注核心产品种类。该战略使得公司进行了一系列的收购和剥离—90年代中期公司收购了超过64家食品企业。90年代初期出现了很多的新兴经济，其销售额也迅速增长，公司决定对这些新兴产业进行特别的关注。
然而，二十世纪90年代，在西欧（公司最大的食品市场，占食品销售额的68%）和美国食品业务的衰退严重影响了联合利华的绩效。因此，它必须关闭或出售很多食品公司。为了增加食品销售，公司设计了一个全新的战略，在不同的国家根据产品的销售潜力聚焦不同的产品。因此，它在东南亚、南美洲和中国专注于冰淇淋和人造奶油，而不是把冰淇淋产品推广到全球。结果公司的冰淇淋销售额增加了一倍，销售到了45个国家（之前是20个国家)。
联合利华退出了多种业务，例如在90年代的植物育种和其他农产品，包装和专业的清洁产品。在1997年，它退出了化学品业务（曾经的核心业务之一），专注于其他核心业务。
由于重组，从1985年到1999年，公司成功地把营运利润率从不足6%提高到超过11%，其资本回报率从不足11%到22%以上。平均每股收益(EPS)在此期间增长超过9%。公司现在是世界上第二大包装消费品公司（排在宝洁之后）和第三大食品公司（仅次于雀巢和卡夫食品）。它在食品、家庭和个人护理业务方面拥有超过1600个全球、区域和地方品牌。
然而，上述统计数据并不足以打动投资者——公司没能在其股票上创造多少价值。事实上，在90年代末期，在股价和市值上它落后于其竞争对手雀巢和宝洁。1999年，当公司未能达到当年第三季度的业绩预期时，其股价大幅下跌。这归咎于两个原因——1、它宣布了一项特殊的中期股息——这个市场解读表明公司已经缩减了增长计划。2、日益流行的互联网和电信股票让投资者远离了传统经济股票。
据公司内部人士指出，其基于产品类别的核心战略已经失去了重点，需要得到加强以加速收入和利润的增长。因此，在2000年2月，联合利华宣布了一项五年增长战略（预计支出50亿欧元），旨在为公司的绩效带来重大变化。该计划被命名为“增长战略之路”。作为这一战略的一部分，公司宣布了一项全面的重组运作和业务。供应链管理业务的重组是“增长战略之路”的六个主要组成部分之一。这个计划将节省大约17.5亿欧元。
供应链重组
作为重组计划的一部分，联合利华决定将其庞大的品牌组合从1600个削减到400个。原因是让自己专注于这400个关键品牌，其中包括多芬香皂、立顿茶、CK香水、皓清牙膏、梦龙冰淇淋和奥妙织物洗涤剂（见附表1—主要的联合利华品牌）。公司消息人士预计此举有助于提高供应链效率。据联合利华联席主席尼尔.菲茨杰拉德（FitzGerald）所说，“结果是长尾品牌将适时消失，我们将能够简化惯用的做生意方式并对供应链做出重大改进。”
供应链管理重组计划是围绕五个重点领域展开（见表I）。联合利华决定对其拥有380个世界各地的制造工厂的供应链做出重大改变，只关注150个重点工厂。大约100个工厂被认为过剩而出售或关闭。据公司消息人士指出，以上两个举措预计花费大约23亿欧元。主要推行的领域是：实施高级管理人员采购；吸引、发展和留住世界级供应管理高管；非产品项目的职业化采购；在全球所有机构进行电子供应源搜寻；加速和借力供应链的简化；以及驱动信息和管理。
供应链组织
联合利华建立了一个由两名副总裁（分别是食品以及家庭和个人护理业务）负责的供应链部门。此外，公司还成立了一个供应链指导团队领导供应链重组过程。团队由高级副总裁约翰.罗斯伯格（Rothenberg，负责北美洲的供应链、家庭及个人护理业务)领导，他向公司高级管理委员会汇报。
指导团队的其他成员有格雷戈里•F•珀生(Polcer，全球采购管理副总裁)，负责食品及家庭和个人护理部门的供应链业务的领导，以及负责信息技术(IT)和非产品采购项目部门的领导。这个指导团队和供应链部门负责管理供应链计划并实现预期的结果。据珀生说，在其全球业务范围内，这个供应链管理矩阵的实质是确保整个供应链重组活动取得管理高层的支持和协作。
指导团队一年四次受到对计划实施结果进行的评估。然而，团队成员通过电子邮件、视频会议和电话彼此保持定期的联系。这使得他们能够更有效地控制和管理供应链的重组计划。
食品以及家庭和个人护理部门各有一个供应高级经理，他们负责采购产品，尤其是生产原料。公司对于这两个部门所在不同的地理区域（欧洲、北美、亚洲和拉丁美洲）分别任命了一个供应链负责人。这些负责人向各自部门（食品以及家庭和个人护理）的副总裁（供应链）汇报。
为了确保有效实施并长期履行该计划，联合利华雇佣许多熟练和有能力的供应经理。为了开发一个世界级的供应管理运营基础，公司还为其供应链高管提供培训课程，并开展关于供应管理，特别是采购的研讨会。除此之外，联合利华也采取措施使高管们对计划实施的结果负责。
联合利华通过开发项目创意的方式选择实现其供应链目标（理顺供应链活动和节约成本），并实施这些项目（见表I项目方法）。一个项目创意被商品团队开发后，将被记录在供应管理数据库中。据报道，2003年初，在公司的供应管理数据库中有9000多个项目创意。
表 I
联合利华——世界级的供应管理计划
聚焦领域 计划的方法
组织（供应链组织） 协商一致的目标
过程（全球采购） 识别的计划
人员（供应链高级管理者） 提供资源
供应商（涉及的供应商） 测量和跟踪
技术（电子采购和信息技术） 保证和能力
供应链部门安装了两套电子沟通系统，其中一个是Internet-centric。这些系统经常被用于收集和共享有关公司供应管理活动的信息（以前这些信息是定期收集的，然后依据目标对供应链管理进行衡量）。公司的信息人员认为这个电子系统十分有用，可以为他们及时的提供信息以协助供应链管理者分析项目的规模、风险以及资源需求。
公司还认识到，拥有一个高效率的、坚定的供应商基础对于其供应链方案的成功是非常重要的。所以，公司关于与供应商培育健康的关系。为了鼓励供应商致力于公司的“成长之路”战略，联合利华根据供应商的能力进行奖励，从而推动品牌的增长，改进供应商流程以降低成本和促进创新。
基于供应商的情况，联合利华与它们形成了协作型的关系，而非传统的对立关系。公司利用主要供应商负责工厂层级的库存管理，并为他们提供更好的基于网络的库存管理工具。例如，在2000年，联合利华让Clariant公司（钠制品供应商）为了Hammond工厂负责管理库存。公司为Clariant提供了基于网络的工具，使得运输计划更为精确。
供应源搜寻
公司决定将全球供应源搜寻纳入供应链重组，期望通过全球化的供应源搜寻获得大量的成本节约。全球供应源搜寻管理部门的主要职能是确保，供应链管理的最佳实践能够在全世界食品和家庭&个人护理部门之间进行共享。该部门由Polcer负责。
通过采取全球供应源搜寻模式，公司期望能够充分利用采购势力的优势，在全球部门实现杠杆作用。对于全球供应源搜寻的好处，Polcer说道：“以糖为例，如果我们将采购整合，在拉丁美洲就可以节约500万美元，其成本在北美只有100万美元。总之，联合利华会越来越好。”
对于生产采购（家庭&个人护理业务），公司在全球建立了四十多个业务团队，包括在不同区域工作的供应经理。这些团队对区域以及全球的供应市场的不同商品进行了调查，然后为公司选择最佳的解决方案。对此Polcer评价道：“这些团队确保我们能够采取恰当的规模。如果是区域级的规模，而非全球的，那么该区域的供应管理经理就会组建一个区域团队进行采购。”
全球商品团队不负责生产物资的采购，这些物资有单独的业务部门负责。全球商品采购团队还负责跨部门的采购。全球采购的物资有碱制品、表面活性剂、灵活包装、油和塑料模具。其中一个商品团队还赢得“成长之路金奖”。这个奖项由公司颁发，用来激励员工努力实现公司的“成长之路”的战略。该团队是因为实施了整合欧洲瓦楞纸包装箱采购的项目而获奖的。在该项目中，欧洲的所有瓦楞纸包装箱采购得到了整合，然后在配送至欧洲的110个工厂。该项目有助于减少供应基础，并大幅降低采购成本。
除了全球商品采购团队之外，联合利华还有区域商品采购团队。这些团队是针对区域性物资采购而设立的，如果全球采购此类物资，就会增加成本。
联合利华对非生产性物资的供应链管理十分关注。公司为此设立了专门的非生产性物资的供应链管理部门，并由公司的全球副总裁直接领导。副总裁全权负责整个部门的采购事务。每个区域的非生产性物资管理部门的经理都向该副总裁汇报。非生产性物资的采购策略的主要基础是跨业务控制。所以，与家庭&个人护理业务部门一样，区域供应链管理部门也采购如食品类的非生产性物资。将这些业务中的非生产性物资供应整合在一起的一个主要原因就是，这些采购与消费者无关。而且，这些物资也与公司的创新流程无关，其采购更容易实现规模经济。
除了跨业务采购之外，公司还关注经理们在非生产性物资采购方面的提高。根据联合利华的信息，全公司各个流程中使用这些非生产性物资或服务的经理们比供应链团队更加了解该产品行业的情况。因此，他们能够在非生产性物资的战略供应源搜寻方面提供帮助。这将有助于提高采购流程的效率，实现较大的成本节约。
电子采购
在重新构建供应链之间，联合利华的采购部门负责全球各个公司的采购活动。因此，公司有很多的采购小组来分别负责采购物料，并维护和管理其自己的采购系统以及员工。
根据联合利华的信息，这种采购模式导致了成本浪费，并使公司错失了很多机会（例如无法通过将常用物资的采购整合来达成更好的交易，如包装箱）。公司还失去了从供应商那里获得更多折扣的机会。采购冗余在90年代后期明显增加，也就是联合利华进行疯狂收购的时候。这是因为每个被收购的公司都会带来一个新的产品组以及新的采购流程和系统。
为了消除冗余并通过全球机构的采购职能的整合获得收益，联合利华决定在2000年对采购框架进行重整。为了通过减少采购成本以及配送成本来降低供应链总成本，公司将电子商务以及互联网作为主要的工具。公司决定在整个供应链中使用基于网络的应用程序。
2000年3月，联合利华的合作伙伴Ariba使用了Ariba B2B电子商务平台，其目标是实现全球规模经济并通过基于互联网的交易提高供应链效率。最初，公司将Ariba平台应用其无库存产品以及间接支出的领域，希望通过对全球较大供应商基础的良好管理来降低采购成本。
对于Ariba方案重要性的看法，联合利华负责家庭&个人护理产品的总经理Charles说道：“通过与Ariba的联盟，我们创建了能够使得公司整合采购规模的系统，对我们和供应商均是如此。此外，新系统使我们能够消除那些非增值的成本，保证产品质量并自动建立管理这些物料的信息。它为我们带来了一个完全整合的系统。”
一开始，联合利华使用了Ariba ORMS B2B采购方案以及Ariba Network商务服务。所有的采购员工都得到了一份首选供应源的目录，用于下订单时从中选择。然后，基于网络的Ariba ORMS B2B采购方案会以电子化的方式将员工电脑中的采购信息进行归集。对于这个方案的优势，Charles说道：“通过与Ariba的联盟，我们创建了一个使得联合利华能够整合订单量的系统，从而增加了采购规模。而且，这个新系统让我们能够消除非增值成本，保证产品质量，并建立了自动化的物资管理信息系统。这是一个完全整合的系统。”
整合的采购信息会通过Ariba Network Commerce服务发送给首选供应商以及B2B平台以获得最佳的价格。Ariba ORMS B2B采购方案提供了无缝接入Ariba Network Commerce的方式，从而实现及时和节约成本的目的。Ariba Network Commerce服务为供应商提供了单一的整合点以及高效率的贸易机制，如拍卖、反向拍卖和电子支付。2000年，公司还应用了Ariba的其它方案，如Ariba Buyer，Ariba Travel and Expense以及Ariba eForms。与前面提到的一样，联合利华建立了GACE来发展全公司的供应链管理最佳实践。
在Ariba 电子商务方案的协助下，联合利华在美国尝试实施了一个电子拍卖项目，即公司通过网络反向拍卖采购所需的物资。联合利华与2002年将电子采购活动扩展到其它地区。然而，最初的拍卖只限于诸如包装材料的采购，这些物资即使从不同的供应商那里采购，其数量差别也不会很大。公司预计到2003年底，20%的采购活动将会转为网络化。
2002年10月，联合利华与A.T.Kearney结成合作伙伴关系。这个公司是全球顶尖的管理咨询企业，为客户实现更多的成本降低以及供应链管理改进。联合利华使用了A.T.Kearney的采购方案 eBreviate eSourcing技术以及包括eBreviate Deal Management，Auctions，Sourcing Team Tools，RPF/Sourcing Survey，Supply Market Solution，Supplier Search以及eBreviate Academy等服务。据称，这些工具和服务帮助联合利华通过快速的谈判和采购节约实现了可持续的卓越供应链管理。
其它IT方案
直到2000年，联合利华才在多种IT环境（使用很多不同公司提供的传统系统以及ERP系统，如SAP、BPCS、MFG和Fourth Shift）中实施了分散化IT架构。2000年公司认识到需要一个全球性的信息网络，以使得员工能够更快、更容易获得行动信息（包括区域性以及全球性的行动）。
联合利华已经建立了很好的内部网络，连接了超过7万台电脑，帮助公司管理人员在全世界都可以获取和分享知识。内部网络还使得公司能够追踪和传播创新项目。但是，公司也发觉这种信息架构可能无法支持所需信息的快速传输以实现“成长之路”的战略。
因此在2000年，公司启动了联合利华信息项目（UIP）。UIP的主要目标就是对来自不同渠道的大量数据进行管理，包括七个区域业务组织以及300多个运作部门，这些都依赖于很多IT设施的支持。
UIP首先选择支持“成长之路战略”的四个重要方面，即全球供应商、品牌扫描、供应链以及财务支持。在这些方面中，UIP的主要目标是：更好的理解消费者需求，并与供应商最好相应的计划；监督最优秀的400个品牌的发展状况以及各自的竞争对手情况；识别出实现卓越供应链管理的方式；在全球为联合利华的管理层提供财务汇报和业务信息服务。
为了实现这些目标，公司UIP的首要任务是制定数据快速整合方案，从而使得员工能够实时的获得大量数据，用于开展有深度的分析工作。UIP团队开始实施一项与企业核心数据仓库相结合的IT设施开发项目。对于这个主要 仓库，联合利华的UIP总监Chris说道：“这个数据仓库将会定期接收到从很多渠道传输来的重要信息，但不会影响运作系统的性能，然后这些信息将被整合并转化为有价值的业务信息。我们还需要确保该方案的持久性、可扩展性、易于维护以及应对未来变化的灵活性。”
联合利华支持数据仓库的主要工具是KALIDO Dynamic Information Software，BusinessObjects Data Integrator和BusinessObjects Rapid Marts。公司使用KALIDO Dynamic Information Software作为数据整合方案，以收集和存储全球不同系统的运作数据（如供应链、品牌、财务以及客户方面的数据）。KALIDO Software能够实现全球系统的一致化，通过同一数据仓库的跨越引用，因此也就确保了更高的准确性和信息一致性。
BusinessObjects Data Integrator的主要功能是数据提取（在联合利华的全球运作范围内）、数据转化为有用的业务信息以及将数据上传到数据仓库。BusinessObjects Rapid Marts为了诸如供应链管理以及客户关系管理应用这样的分析型和数据密集性项目提供了业务逻辑、预置数据包以及实时的数据传输，有助于这两个方面的决策流程。
主数据仓库为联合利华中10万多名用户提供了统一的获取财务、品牌、客户以及供应链信息通道。UIP中数据的标准化以及全球管理团队更便捷的信息获取有助于全球趋势发展的预测以及更快的机会识别。除此之外，主数据仓库还有助于消除全球采购中的冗余浪费，因为更快的获取区域市场信息能够使得公司做出最优的采购决策。
2001年初，联合利华还决定使用RFID技术，使其能够在仓库中追踪到消费者产品的移动。这些RFID标签是一种附在货物或托盘上的内置微型芯片，它可以让供应商、分销商、零售商以及制造商更好的控制库存、运输以及其它物流活动。例如，当一个载有货物的托盘进入零售商的仓库，RFID标签发出的信号就会激活向运输商的电子支付。
联合利华的RFID系统使得公司能够随时追踪到每个产品的准确位置。这显著协作计划编制、预测以及补货活动的有效性。联合利华决定在三个阶段中测试RFID标签，首先在托盘上，然后是货物包装箱，最后是在单个货物上。
根据公司的报道，该系统应当可以提升生产率，因为它提高了每天处理托盘的数量，并确保了物资移动信息的有效性。
配送
联合利华采用了阶段式的方式重新构建它的配送网络。例如为了重构其食品分销网络，公司在第一阶段首先把它所有的仓库合并，并且在每一个区域只选择一个仓库集中它的产品。在第二阶段公司计划把仓库的运作转由第三方运营商负责，从而期望更大程度地降低其配送成本。
然而，每个家庭和个人使用其产品都有很大的差异，公司在合并其仓库时面临着些许问题。例如，需要专用存储设施（存储在货架上）的健康和美容产品是高价值和低周转的产品，而类似洗衣用品这样高周转和低价值的产品可以放置在地面上，不需要货架。
在2002年，联合利华宣布它将建设五个超大型的区域配送中心（每个中心的面积都有100万平方英尺），会有特定的设施存储其所有的产品。建立这些大型区域配送中心其背后的目标是在24小时之内就能完成从配送中心到客户的订单送货。按照Fred Berkheimer（北美地区家庭和个人护理产品的物流总监）所宣称的，这些配送中心预期能够减少10-20%的运输和仓储成本。公司首先是在北美地区开始这个项目，在2002年3月，在美国东南部（在亚特兰大外围）的首家大型配送中心开始投入使用。
除了消除其多余的仓库，联合利华还关注了提高其送货流程的效率，公司决定合并运送家庭和个人护理产品，其含义就是一个客户（零售商）在一辆送货车上就能收到所有的家庭和个人护理产品，据公司宣称，这个合并送货流程预期也能相当可观地减少运输成本。
根据北美家庭和个人护理产品中心的报告，其事业部是第一个着手减少其运输成本的单位。部门每年在运输方面的支出要超过20亿美元，有80家运输供应商，每年使用的车次超过20万。为减少成本，事业部决定使用一套有效的基于网络的运输系统工具。在2001年9月，事业部与一家领先的供应链及战略采购咨询公司Tigris咨询公司合作，力争减少15%的成本。
Tigris咨询公司的eRFX解决方案（e-Requests for Quotation and e-Requests for Proposal，电子报价和电子寻价，电子招标工具）能帮助事业部收集所有供应商定制的车辆类型的投标，Tigris的优化工具能够分析供应商的投标，帮助确定最有价值的采购解决方案。
根据事业部的报告，这个创始性的工作能够战略性地减少75%的运输供应商。Chuck Irwin，联合利华北美家庭和个人护理产品中心的运输总监，对此的评述是：Tigris公司的优化解决方案能够让我们实现相当大的价值，在极大缩减时间范围的基础上根本性地简化了我们的供应商。Tigris给了我们需要的用于战略性行动的数据管理和分析工具，我们能够识别供应商最大价值的送货能力——在最可能小的总成本结构基础上满足我们的服务、能力和风险管理需求，这个技术还能让我们处理无数种的排列组合、进行情形分析，并能实时分析特定选择的影响。
对于联合利华配送重构的全部收益，Doug Thomas，宾夕法尼亚州立大学的物流管理助教发表了评论：对于像联合利华这样庞大的公司，仓储方面的规模经济上的收益不像运输方面如此巨大，实际上的节约是因为联合利华很可能减少了车辆的数量，并且车辆利用率能从60%提高到80%。
供应链和创新
作为“成长战略路径”的一部分，公司还决定在全球和地区的层次上都把供应商管理与创新流程整合起来。在全球层次上，供应链部门对于不同的产品，例如像皮肤护理、口腔护理、防臭剂和头发护理这些产品都任命了产品代理人，这些产品代理人与许多能满足创新项目需求的潜在供应商组建了创新团队。
在地区层次上，供应链部门任命了供应链创新经理来支持各个产品种类的创新团队，这些经理帮助创新团队识别能够满足创新项目需求的潜在供应商。据公司宣称，在全球和地区层次上，供应链管理都已经主动地融入到了产品研发的早期阶段。
为长期收益建立基础
到2003年，联合利华通过积极的供应链管理和采购获得了1.6亿美元的节约，按公司所宣称的，对于整个公司范围采购技术和流程的持续关注不仅节约了大量的采购成本，而且还加强了与关键供应商的关系。由于其在电子采购和技术方面的创新，公司已经成为包装消费品行业领域技术使用的领先者。
联合利华还从产品创新的供应端涉及人员的策略方面获得收益，例如如果一个地区的创新团队开展一个项目，想要把公司的多芬品牌（公司的一款流行的个人洗浴用品品牌）扩展到除臭剂产品。供应管理团队就会向其推荐一个潜在的塑料制品供应商，这个供应商能够与创新团队合作，为多芬除臭剂产品提供产品包装，且能够与多芬这个品牌的形象相匹配。
在2002财年，联合利华的营业毛利率达到14.9%，比2001年和1999年分别增长了1%和3.8%，分析原因，此增长大部分是由于公司重构和主动性供应链所带来的成本节约而产生的。
在2003年，北美地区第二座大型的配送中心也将投入运营，这个配送中心位于宾夕法尼亚州的卡莱尔，为东北部地区的零售商配送产品，其它三座位于德克萨斯、加利福尼亚和伊利诺斯的配送中心也计划将于2003年底投入运营。
到2003年底，联合利华就能从供应链重组项目中获得收益，预计能够实现17.5亿美元的成本节约目标，比原计划大大提前（原计划是到2004年底达到目标）。之前许多对这个项目长期结果持有怀疑和观望-等待态度的人们，现在也投身到整个组织的重构过程中。
案例结束
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采购与供应高级文凭
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提高供应链竞争力
Improving the Competitiveness of Supply Chains
问题 Questions
以下所有问题都与案例有关，应当根据案例提供的信息回答问题。建议你每题用45分钟作答。
These questions relate to the case study and should be answered in the context of the information provided. You are advised to spend 45 minutes on each question.
问题 QUESTIONS
1. 根据案例信息举例说明，联合利华是如何使用有效的供应链管理为组织实现增值的。 （25分）
Using examples from the case study, demonstrate how Unilever has added value for the organisation by
the use of effective supply chain management.
2. 联合利华已经识别出其“一流供应管理方案”中的五个主要方面。（见表1）
解释为了评估上述每个方面的绩效，联合利华可以分别制定的一个关键绩效指标（KPI）。
（25分）
Unilever has identified five focus areas for its ‘World Class Supply Management Initiative’.
(See Table 1)
Explain ONE key performance indicator (KPI) that Unilever could develop to assess performance in
each of these FIVE focus areas.
3. 案例中提到，联合利华将其瓦楞纸包装材料的采购进行了整合以减少欧洲供应商的数量。
解释联合利华实施供应基础合理化以及减少现有供应商数量所带来的两个好处和三个潜在风险。
（25分）
The case study states that Unilever’s buying of corrugated packaging materials was consolidated to
reduce the number of suppliers in Europe.
Explain TWO benefits and THREE potential risks for Unilever of such a rationalisation of the supply
base and reducing the number of suppliers used.
4. 根据案例信息，解释联合利华可以用来实现供应链改进的五项技术发展。
需描述每项技术发展，并说明其带来的好处。 （25分）
Explain FIVE examples of developments in technology, from the case study, that were applied by
Unilever in order to achieve improvements in its supply chain.
In each explanation you should include a description of the development in technology and the benefits it
is intended to achieve.
试卷结束
END OF QUESTION PAPER
