第三章 供应链改进方法
对应大纲内容
1.4比较各种主要的供应链改进方法
· 供应链中的关系图谱 ，
· 供应链管理的协作模型：合作伙伴关系与战略关系管理
· 供应链管理的竞争模型
· 业务与服务的外包
· 国外采购、全球采购和低成本国家供应源搜寻
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引言
本章我们探讨大纲中提到的在战略层次改进供应链的几种主要“方法”。
我们以供应链中的关系图谱(基于紧密程度、信任和相互承诺的程度)的概念开篇。这为讨论
下列问题奠定了基础：是通过更具协作性的关系(具有不断改进、创新和互利的潜力)还是通过更
具竞争性的关系才能最好地开发供应链绩效，以便使采购组织从供应链中分享的价值最大化。
然后我们讨论近几十年越来越常用的两个关键的供应源搜寻战略，因为组织寻求(a)聚焦其
核心能力的竞争力及(b)内部供应源搜寻和生产可以获得的成本效率。在本章第四节，我们讨论
外包，第五节讨论离岸外包、全球采购和低成本国家供应源搜寻。
第一节关系图谱
1．1 商务关系在紧密程度、互惠性、信任度以及专注度(或者一言蔽之为“密切度”)方面差异甚
大。相关作者常常将各种关系总结成了一个关系“图谱”，从一次性交易关系到长期密切合作
的伙伴关系，见图3．1。
图3．1关系图谱
1．2表3．1对各种关系类型的主要特点分别作了介绍。
表3．1关系图谱的解释
1．3这种图谱模型有多个版本，这些模型通常建立在“核心竞争力”和“战略联盟”概念的基础
之上，这些是有效供应链管理的核心。例如，Arldrew Cox的“合同关系梯级，，(Stepladder 0f
contractual relationships)包括(按照密切性和互相依赖性逐级上升的顺序)：
· 对立利用。用于例行采购的多供应源搜寻、强势谈判、短期的合同，对于供应商没有独特
能力的要求。
·优先供应商。依据供应商等级评定和认可定出潜在供应商短名单，用于较为重要的采购，
对供应商有一些特殊的能力要求。
· 单一供应源。从单独一个能够提供独到而重要的能力的优质供应商处采购战略性供应品。
·网络采购和伙伴关系。主要买家和第一层供应商结成伙伴关系，然后与第二层供应商达成
伙伴关系，以整合并控制整个供应链。
．战略供应联盟或合资。在买方和供应商能力互补、重要性对等的前提下，成立独立的合资
企业以提供产品或服务。
哪种关系类型最理想?
1．4我们将在本章后面的几节中讨论竞争性供应链关系和合作性供应链关系，但根据第一章关于
供应链管理的讨论，你也许认为合作性关系是“最好的”或“理想的”，或至少是“更有见识的”，
即使在实践中对抗性关系很常见。然而，情况不一定是这样，你应当为给定的采购情形选取
一种最恰当的关系类型。实质上，它完全视情况而定。
1．5对于一个给定的采购情形，最适合的关系类型可能取决于以下因素。
．被采购物品的性质和重要性。对于低值的、日常的或一次性的采购，不可能在长期合作上
进行大量投资；而对于不稳定供应市场上的复杂的、定制的、高值的采购，进行这种投资
则具有适当的合理性，其目的在于保证对供应规格、质量和可用性的控制。
．供应商的胜任力、能力、合作性和绩效(及买方的互惠行为)以及他们之间的信任程度。
信任是发展更密切关系的必要基础。
． 地理距离。与海外供应商建立和保持密切关系可能更难，尤其是在通信基础设施缺少的情
况下。
．供应伙佯的相容性。如果他们的战略目的、价值观和体系不相容，那么弥补差距或克服困
难可能会因代价太大而无法进行(只要有更相容的备选合作伙伴)。
． 组织和采购职能部门的目标和优先事项，例如可提供的最好价格、供应安全性和质量等。
．供应商状况。如果供应面临着风险(例如由于天气或经济状况)，买方可能会希望选择
多个供应源；如果价格波动，组织可能希望使用投机性的现场购买，或通过固定合同锁定
有利的价格；如果市场变化快且具有创新性，可能会避免被锁定在长期供货合同上；如果
优质、有能力的、声誉佳的供应商很少，可能希望与他们达成合作伙伴关系。
． 法律和法规要求。例如，在欧盟内有一些关系类型受到管制，以保护竞争(例如禁止卡特
尔企业联合、合谋和合并等不正当控制市场和扭曲竞争的手段，确保在公共部门强制执行
竞争性招投标程序)。
第二节供应链管理的协作性模型
合作性或协作性关系
2．1 在交易型关系中，做生意的利益纯然来自于等价交换：一手交钱一手交货。而在关系性的方
式中，做生意还会因分享、协作、以及协同效应(2+2=5)而得到额外利益。
2．2在协作性的关系中，各方有意识地寻求建立长期、互惠的持续性交易。他们的战略视点在于
不仅买方和供应商分享共同利益，还要通过寻求供应链增值的方法来获益。“把蛋糕做大”形
成一种双赢局面，买方、供应商、以及最终客户都能够获益。
2．3买方会努力与较少数优质供应商建立长期的关系。关系管理的基础是信任和相互的义务，而
不仅仅是照合同办事。双方共同参与，寻找改进和创新的机会点，能够让彼此受益的知识都
会得到分享。他们会共同设定成本和质量改进的目标，并且定期会晤来讨论这些目标的进展
情况。信息在一定程度上可以双向自由分享(在相关范畴之内)，以支持合作问题解决与开发。
2．4要注意，协作性关系是一种前瞻性的关系，目的在于确保获得想要的结果和改进(在诸如增值
和竞争优势等领域，如第二章所述)，而不应当将其看作是一种长期的、“舒适的’’或者纯粹为
了“交易的便利”而建立的客户一供应商关系，乃至让双方都自足自满、不思进取。
2．5建设性的供应伙伴关系的特点，明显不同于“舒适的客户一供应商关系”，我们可以将其特点总
结如下。
· 双方共同探求更高的效率和竞争力。
· 客户与供应商共同制定未来计划。
· 他们拥有一致的共同目标。
· 客户与供应商之间达成共识，为了变得更有竞争力，应该共同努力消除供应链中的浪费。
· 组织之间公开、透明。
· 每一方均理解另一方的期望，并且努力达到或超过这些期望。
· 这种关系是一种平等伙伴式的关系，而且买方不会采用一种“主人一仆人’’态度。
· 双方意识到，关系不会永远存在下去，所以共同制订一致同意的退出战略，以备关系走向
结束。
合作关系的驱动因素
2．6实际上，有许多驱动因素推动着供应链关系朝着更有合作性的的趋势发展。
· 战略认知得到了拓宽，认识到供应链管理带来的竞争优势。是整个供应链而不仅仅是单个
公司在全球市场上彼此展开竞争。
· 产品生命周期缩短了。也就是说，产品更加迅速地进入市场并过时。这就要求我们更加迅
速地进行产品开发、更加频繁地推动产品更新换代，以及更有响应性的产品定制(例如戴
尔的针对客户的计算机包)，所有这些都对供应链沟通与合作施加了压力。
· 组织越来越多地将非核心活动外包给外部承包商，使他们能将精力集中于具有他们显著能
力并可增加最多价值的核心活动。这就需要形成密切关系，以便公司可以对输出质量和其
他潜在损害信誉的问题(例如环境和道德绩效)保持一些控制，从而使风险最小化。
· ICT的发展推动了组织之间的网络化程度和关系发展。
· 随着服务和知识主导的行业经济发展以及消费品牌化，公司在保护和使用知识产权、知识、
关系网络以及品牌价值方面面临压力，这有赖于供应网络内部密切的、信任的合作。
· 在越来越具有挑战性的商业环境下，侧重于松散的、投机性的交易不能充分发挥供应链关
系的竞争力和增值性。例如，收集客户反馈的机会，在产品改进或降低成本上合作，与其
他公司共享知识和最佳实践以提高整体行业绩效。
· 对抗性关系所付出的代价可能包括鼓励合规性履约(而不是承诺性)、导致纠纷和投机性
行为、丧失可能由善意和信任产生的最优惠待遇、丧失可能的协同效应和改进(例如由信
息共享产生的协同效应和改进)等。
· 由于存在着向“精益”供应发展的竞争压力，因此更密切的关系和一体化有助于减少供应链
中的浪费。合作伙伴可以协作识别各种浪费(例如不必要的或重复的活动、瓶颈、延误、
错误和废品以及过多存货等)以及改进的机会。更密切的关系还经常会推动信息系统一体
化，从而简化交易过程。
· 供应技术的“最佳实践”，例如全面质量管理和准时制供应，降低了对供应过程中延迟和失
误的承受度。这样会增加组织对供应链的依赖性，这种依赖性反过来又对内、外部供应商
关系的加强，人员、计划和系统更为紧密的整合等，提出了更高的要求。
· 从供应商的观点来看，现在有一个向关系营销方向的重大转变(特别是企业对企业的营销)，
主要原因在于比起获得新的客户，挽留并发展现有的客户关系更加有利可图。
伙伴关系
2．7伙伴关系(Partnership relatiorlships)在关系图谱中，属于高度合作和承诺的一端。他们更加
具有“战略意义”(关注组织的长期目标)，时问期限更长。彼此更加信任，信息交流更充分。
供应商被视为组织竞争优势和未来计划的一个不可或缺的部分。
2.8伙伴关系可以定义为：“客户和供应商抛却大小之别，在明晰且双方共同认可的目标基础之上
致力于一种长期的合作关系，以追求世界级的能力和有效性。”
2．9“伙伴式供应源搜寻有限公司”认为在下面几种情况下伙伴式供应源搜寻尤为适合：
· 客户对供应商的支出巨大。
· 客户面临着很高的风险。无论市场价值的高低，不问断的产品或服务供应对于买方的运营
来说都至关重要。
· 所提供的产品技术复杂度很高，需要供应商先进的技术知识(这也导致了更换供应商的成
本很高)。
· 产品很重要、很复杂，管理起来需要大量的时间、精力以及资源(“烫手山芋”)。
· 产品的供应市场变化很快，因此必须时刻掌握相关市场在技术或法律方面的最新变化。
· 供应市场受限，水平高、可信赖的供应商数量很少，更为密切的伙伴关系可以提高供应的
安全性。
2．10伙伴式供应源搜寻的关键特点(CIPS《伙伴式供应源搜寻》)如下所述。
· 合作伙伴之间的文化兼容性
· 客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明，一直扩展到双方共享成本数据
(成本透明度)。
· 相互接受供应链中的共赢概念，即协作增值并获得竞争优势，使所有合作方受益。
· 在互补领域中有相关的技能、资源或能力(因此合作的每一方都能够为合作做出某些贡献)。
· 有明确的共同目标和用于评估供应链绩效的有意义的绩效测量指标(关注于质量、成本和
服务)。
· 使用跨职能团队，以提高协调性、过程关注度和持续改进。
· 全面质量管理理念，强调通过合作达到质量最优，确保持续改进。
· 高度的系统集成(例如利用FOI)。
2.11莱森斯认为：“伙伴关系的目的在于将短期的、敌对的、强调运用采购势力达到品优价廉之目
的的客户一供应商关系转变为长期的、基于质量、创新、以及价值分享和价格竞争力相结合
———
之共识的合作关系。”
2.12但是他们也引用莱姆西的说法指出了以下问题：
“作为一种供应源搜寻战略，伙伴关系通常只适合于少数非常大型的公司。对于其他企业，虽
然对于少数几种采购类型而且供应商的选择余地很小的情况可能适用，但这会是一种风险J}生
很高的策略，应对极为慎重。按照卡拉杰克的说法，将外购物品的竞争性供应源搜寻转为伙
伴式的单供应源搜寻会增大供应风险并对利润造成影响，因为这种伙伴关系往往会将所有的
相关采购推向战略物品象限。如果处理得好，战略性采购可以带来丰厚的回报，但是这需要
管理层的大量关注，而且一旦出现问题后果会很严重。”
2-1 3从买方与供应商各自的视角来看，伙伴型供应源搜寻所具有的优缺点总结于表3．2。
表1.3伙伴关系的优缺点
战略关系管理
2．14战略关系管理可以定义为一个组织的各种关系的分析、计划和控制过程，目的是能够充分利
用这些关系中的重要关系服务于组织的长期利益，与其方向性战略和竞争战略保持一致。
2．15因此，战略关系管理包括一系列活动，旨在：
· 在本企业的供应市场和现有供应网络中，收集有关其他方的信息，以便帮助预测和管理它
们的行为；
·对本企业的供应链关系，根据其相对盈利性或对企业的潜在影响进行划分和重要性排序
(例如具有战略重要性的供应商，或易遭受供应风险的供应品)：
· 制定管理关键关系的方法与行动方案(应当开发什么类型的关系?可能出现哪些关键问题
或潜在问题?应当采用什么类型的沟通和控制?)
· 实施沟通与协作的行动方案，利用适当的机制(例如外部网、联络结构、简报和评审会议
等等)；
· 从完成目标、伙伴满意度、关系开发和对组织的投资回报等方面，监控和评估关系与沟通
的有效性。
2．16我们将在第七章详细讨论这些问题，在那里我们按照大纲将战略关系作为竞争优势的贡献因
素。
第三节供应链管理的竞争性模型
对抗性的或竞争性的关系
3．1 在对抗性的或竞争性的关系中，每一一方都试图为自己获得可能的最优结果，必要时以牺牲另
一方为代价。我们可以称之为一种潜在的‘‘非赢即输”(或“我赢你输”)局势，其中买方获得收
益，卖方就要增加支出，反之亦然。例如，买方通过挤压供应商的利润率获得最低价格，或
者供应商通过在质量上偷工减料来提高其利润率。
3．2这种关系的特点如下：
· 缺乏信任，因此很少共享信息
· 着眼于一次性的或短期的交易
· 利用优势和谈判来获取最有利的交易(甚至为此损害对方利益以及长远关系)
· 严格强制按合同条款行事(对于质量或改进事务不分担责任)
· 缺乏合作，或者没有认识到相互的利益。
3．3从之前讨论的意义上说，这些关系是“交易型的”，而非“关系型的”。双方都不考虑对立方式
或非赢即输结果对于未来潜在交易的影响，因为无论如何，买方都会找很多其他供应商来刺激
竞争。即使买方过于强势和一个供应商谈崩了，总还会有其他的供应商。
3．4在众多供应链改进方法中都强调发展更为合作性的关系，可是也有支持竞争性方法的观点。
更具有对抗性的方法可能更好地保证最好的商业交易，并从关系中获得最大的价值份额，
如果这些是优先考虑事项的话。
竞争性采购方法，如基于最低价格或最经济有利标（MEAT）的竞争性招投标，可能有助
于保持供应的竞争力和合同的公平与透明。例如，这是欧盟公共部门中强制竞争性招投标
的基础。
为避免供应商的不思进取，可能或多或少地采用对抗性的、指令性的方法（例如通过周期
性的重新进行竞争性授予合同）和/或对冷漠和抵制的供应商强制执行期望的行为和绩效
标准（比如质量、道德行为、可持续的劳动力标准或声誉风险管理）。
发展合作性关系费时费力，而且将资源投入到所有的关系中不切合实际。对于特定的供应
商，这种关系或许不可能（例如因为供应商不感兴趣）或不合适（例如供应商不具胜任力），
并且对于日常物品（例如办公文具）或很少采购的物品而言这种关系不具成本效益性，因
为合作不会实现大的增值。
长期关系存在风险，正如叶斯帕森（Jespersen）等人指出的那样。例如：由于关系稳定，
可能出现供应商自满或投机行为的风险；有被锁定在“错误”伙伴关系上的风险；很难以有
意义的方式测量合作效果；在均摊合作风险与回报方面存在问题（如果联盟被更有势力的
一方所主导）。
竞争，竞争性供应和竞争力
3.5供应市场中的竞争动态是很复杂的。值得注意：
采购方与供应商之间竞争的目的，就像供应市场中各供应商之间的竞争一样，是获得有竞
争力的供应：即一种供应合同能够符合或超过要求且成本是相当于特定供应市场的最优价
值。
一个供应市场的竞争性是指该市场中竞争的强度与力度，导致真正的客户选择和潜在的价
格、质量和/或创新收益。
一个关键问题是，一个竞争市场中的竞争程度是否导致代表竞争性供应的投标，或是否需
要产生更大的竞争（比如通过 ：鼓励新进入者或替代产品或流程；拓展市场，如从地区性
市场拓展到欧盟市场或全球市场；合作性采购以便提高买方势力；使合同对更多的潜在供
应商开放或更具吸引力）。
供应商转换
3.6与竞争性或投机性供应链战略相关的一个供应源搜寻政策问题是：采购方在多大程度上打算
进行供应商转换，也就是”踢掉”一个现有供应商，或者决定不再续签一份供应合同，转而与
另外一家或新的一家供应商合作。
3.7改变或转换供应商的理由形形色色：
现有供应商的绩效或可靠性有问题。
·当前合同即将到期将要续约的时候，一个新的供应商提出了更具竞争力的要约(例如更好
的解决方案或更好的价值)。
·新的供应商具有一些老供应商所不具备的能力，能更好地抓住新出现的机会(如新技术、
精益供应或敏捷供应)。
·风险度低、供应充裕、标准化程度高、与供应商关系不很密切、纯粹交易性的采购项目，
这些让买方可以很容易地利用供应商之间的价格竞争见机转换。
3．8但是买方需要注意供应商转换所造成的动荡和成本(称之为“转换成本”)，特别是当双方的关
系已经很稳固、并且基于这层关系作了很多计划和投资的情况下(例如IT系统整合或协作拟
定计划)。下面是转换所造成的一些成本和风险：表3．3。
表3．3供应商转换的成本和风险
3．9 即便转换供应商能够带来很大的潜在好处，也还是有一些障碍需要考虑。发展长期供应商合
作关系以及系统整合所投入的时间和精力可能造成对当前供应商的心理“绑定”。当前的供应
合作，特别是如果合作关系很令人满意、能经得起考验，或许能在将来通过持续改进或创新
性供应解决方案的投资而转变成一种竞争优势。
3．10对合作关系的信赖也是一种阻碍供应商转换的强大因素。买方喜欢和他们所熟悉、经过时间
考验的供应商合作。比如说对一个供应商的质检工作很信任，对他们送来的产品不需要一一
重新检验，这可能就导致人们不希望更换供应商，否则又要重新开始进行费钱且低效的收货
检验了。
3．1 1 如果一定要转换供应商，买方要注意以下几个关键点：
·对于将要续签的合同要提前打招呼，以便买方可以和关键利益相关者(包括使用者，他们
可能就供应商的绩效和风险影响提出一些反馈意见)商讨续签和转换的方案。
· 事先要做好转换计划和风险管理工作，包括合同条款和供应商的关键绩效指标，以及给新
供应商的移交材料。
合作-竞争关系
3．12最后，组织可能需要针对每种供应情形，建立适当的关系组合(porffolio of relationships)。
· 组织可以用帕累托原理或80／20法则，将关系投资侧重于提供80％总供应价值的20％的
供应商、或提供80％总销售收入的20％的客户身上。组织还可以根据重要性、风险或价
值等其他衡量标准对供应商和客户的优先级进行排序，并与更重要的伙伴发展更密切的关
系。
· 组织可以将各种方法组合使用。例如，对抗一合作(adversarial-collaborative)方法也
许能使它与供应商在产品开发、降低成本或持续改进上合作，并使它能够进行强硬的谈判，
以便保证尽可能地分享最终价值收益。换言之，合作可以“扩大馅饼’，而竞争则是寻求在
其中得到更大的一块饼。
3．13一位叫Ralf的作者总结了这种情形。
“过去那种在购买中凶猛的做法必须与对内对外更为协作性的方式结合运用……而对立性的
关系也仍会存在，而且这是完全有必要的。但我们所需要的是在这两种方式中保持好平衡，
并且透彻理解为了实现组织的战略目标应当选用哪种战术。要能够判定应该在何时采用何种
战术，这是一种必须的能力。如果做不到，那么企业就可能被并不希望的关系缠住而不得脱
身，而这经常会导致高昂的成本或者耗时良久的工作以及破坏性的行为。”
竞争中的伙伴关系
3．14在英国公共部门，对于公共机构在一定财务阈值以上的采购，必须采用竞争性招标，其目的
是确保供应商选择是公平、无歧视和竞争性的，以支持具有资金价值的采购。可是，人们也
认识到限制性的或无灵活性地使用竞争性程序可能会：阻碍更具有创新性的方法，强化规避
风险的文化，为缺乏专业技能和职业化提供借口，限制通过采购取得更广泛社会经济目标的
机会，为与供应商发展更密切的关系设置了障碍(而这种密切关系可以带来更深入的价值收
益和成本削减)。
3．1 5认识到客户与供应商之间需要更具建设性的合作，特别是在高度专业化的市场中和对于复杂
的和持续发展的要求，可能适合于采用长期伙伴关系，在公共部门提出了“竞争中的伙伴关
系”这一概念。战略性的供应伙伴关系是通过竞争性招标和定期重开竞争建立的。换言之，
一旦完成了竞争性招标过程，客户与供应商之间可能基于在合同期间持续的竞争力、创新、
成本和质量改进已经建立了密切的关系。
第四节外包
“自制还是购买”的决策
4．1 所有的组织都要在三个计划层面上面对自制还是购买决策：
· 战略层面的自制还是购买的决策，决定长期活动、能力、资源及“企业的边界”，因为它
影响着：组织生产什么产品(或者提供什么服务)；投资哪些资源；将哪些能力及知识
留在内部以利未来的业务发展；以及如何构建其供应链。
· 战术层面的自制还是购买决策，体现组织如何应对其产品或服务需求的短期或周期性
的改变，从而高效利用其产能。如果需求超过了组织利用内部资源进行自制的产能，
那么就需要“购入”或者分包。如果需求降低，内部的产能没有得到充分利用，组织可能
就要把原本从外部供应商或者承包人那里购入的工作量收回到组织内部。
· 操作或者“部件”层面的自制还是购买决策，基本上就是产品设计及制造决策，确定某
个产品的特定零部件是应该内部自行制造还是从外部的供应链购入。
4.2 自制还是购买的决策取决于一系列的战略及操作因素。
· 项目或者活动是否属于企业重要的战略性或者“核心”的部分
· 经济因素：购入成本或者内部相关成本对总生产成本的影响；内部供应与外部供应相
比是否具有竞争力；使用内部产能制造，提供某种产品或服务而不是另一种产品或服务
(后者的利润或许更丰厚)所构成的机会成本。
· 内部是否具备所需的能力及产能；能否便捷地获取或扩张；将来是否还可持续性地获
得。(如果缺乏适当的能力或产能，将会促使企业向“购买”一端靠拢。)请注意，如果一
家企业缺乏设计或者制造能力，那么它既有可能“购入”零件及配件(由外部供应商设计
或制造)，也有可能会购入设计或者制造能力(例如将设计和制造工作外包给外部的承
包人)。
· 是否具备合适的外部供应商和积极的供应商关系。(缺乏合适的供应商会促使企业向着
“自制/自做”一端靠拢。)
· 根据评估，将活动交给外部供应链有哪些风险(例如：关于失去控制、内部知识及技
能的丧失、保密数据及知识产权的风险，等等)
外包与分包
4．3 Gary Hamel等人在其《竞争大未来》一书中谈到，当代对“核心竞争力”的关注致使很多公司
外购那些原来自行生产的产品、零部件或装配件，并将很多支持性职能(如维护，餐饮，仓
储与运输，以及员工招聘与培训)、甚至一些核心职能(如销售与客户服务，在呼叫中心中)
外包或分包。
4．4 Lysons和Farrington解释了外包与分包的区别，认为这两者一个是长期战略性的、另一个
是短期战术性的：“如果你希望美化附近的草坪并雇佣一个人负责草坪的所有护理工作，这
是战略性的外包；而雇用一个人为你的草坪剪草则是分包。”
4．5 Robert M Monczka(《采购与供应链管理》)进一步指出，最好将外包看作一个供应链问题(“纵
观整个供应链，谁应当做什么?”)，而不是一个零碎的外包问题(“我们应当将这项活动外
包吗?”)。
· 供应链管理鼓励考虑整个供应链中“自制还是购买”和“企业边界”决策的长期目标
和影响。
· 已经建立的供应链关系也可以支持决策：供应商的能力将是已知的；已经建立了一定
程度的信任；信息共享和关系管理系统可能已经建立；供应商更可能理解和支持采购
方的战略目标。
商业流程外包
4．6尽管“外包”(Outsourcing)一词本身的含义并没有仅限定于服务采购，但常常用于服务的采
购。
· 术语商业流程外包(BPO)用于指：“将一项原本在内部执行的活动职责交予第三方”
(Lisa M EIIrarrl等人，《外包供应管理》)，主要是后台职能和前台职能(如IT，HR，
财会和采购)。
· 术语设施管理是指客户将一个或多个设施的运营与维护的责任转交给专门的外部服务
提供商。
· 术语“共享的服务”(Shared services)是指将一个业务职能外包给一个专业的内部部门
或单元。例如，一个工厂的生产部门可能向一个制造公司在所有其他地点的工厂提供
采购服务，同时也向其他外部第三方客户提供这种服务。
· “管理下的服务”(Managed services)这一说法，用来称呼那些将某项任务交托与外
部供应商而非自行承担的做法。例如，在建筑行业常见的是指定一家主要的承包商或
提供商，其任务是识别、委托和管理合适的分包商(或较低层级的供应链)。
· 内包(113SOtJrcing)和外包相反：组织决定将以前外包出去的工作收回到公司内部部门，
由其员工进行管理。这也许包括“竞争性内包”，其中针对某项确定范围的工作由内部员
工与第三方提供商进行竞标。
4．7外包可以定义为组织将大宗的非核心活动或职能以合同形式授权给专业的外部服务提供者，
可能是以长期的关系为基础。对于保洁、餐饮、保安、设施管理、IT管理、招聘及培训、会
计、法务、运输配送以及采购等业务，今天的组织惯常会以合同形式邀请外部专业供应商提
供服务。
4．8很多时候执行外包工作的还是原来那些人，只不过他们不再为采购方工作，而是为承包人工
作。有些时候还会出现这种情况：人员没有任何变动，还是在原来的地点，甚至他们所使用
的也还是原来的设备，只不过人员的状态(现在是为承包人工作)以及设备的所有权(从采
购方手中移交给了承包人)发生了改变。
4．9外包是采购者将供应链视作内部资源外延的最终表现形式，对此我们可以参照供应链管理的
概念。原本在内部执行的职能被授予外部承包人，通常他们都与买方组织有着非常密切的合
作关系。
4．10还有一个并行的发展趋势是公共部门对于外包公共服务的日益重视：在外部合作伙伴(特别
是私营和第三部门)具有资源或能力优势、能更好地满足社会需要的领域中，原本自行向公
众提供服务(如房屋和道路建设、垃圾处理、休闲和文艺服务、少儿服务、健康和老年人看
护等)的地区性政府机构实行“委托化”或“外部化”。
外包的驱动因素
4．11 多方面的原因促进了外包的发展。Chris Fill等人(《外包困局》)认为主要有下列一些关键因
素。
· 质量驱动：质量要求不断提升，短期内不具备确保质量的能力，以及为了获取过渡性
的资源和产能来满足需求而进行外包来“填补缺口”。
· 成本驱动：借助外包控制或降低成本，支撑竞争优势(如成本领先优势)。
· 业务焦点驱动：应用外包让组织能够将注意力和资源集中到主要的可增加价值、产生
收入的活动上(参见波特的“价值链”模型)，而非次要的或辅助性的活动。
· 财务驱动：将有限的资本资金解放出来，投资在有竞争力、具有增值性的业务活动上。
· 关系驱动：为了最大限度减少供应链冲突及利益分歧，通过外包明晰各共享活动的职
责。
· 人力资源驱动：为了比从新招聘和培养更为快捷地获得技能、专业知识和经验；或许
还能够(Lysons和Farril~gton)绕过内部的抵制，实现工作流程和架构的必要变革。
外包的益处与风险
4．1 2外包让组织能够：
． 将管理、人员及其他资源(包括资本金)集中到其核心的、独有的、真正具有竞争性
的能力上去。
· 对于非核心性的活动，借助供应商的专业知识、技术以及规模效益，可以实现比自行
承担更大的增值和更低的成本。
· 提高产能的灵活性以应对需求的波动。
· 从活动的成本确定性中获益(为外包供应谈定合同价格，从而将与成本相关的风险转
移给外部供应商)。
4．13 但是这些收益唯有通过极佳的供应商关系管理才能得以确保，因为其中还蕴含着许多的风
险：选择了错误的供应商、没能控制好服务的标准、服务或者道德方面出现问题可能导致的
声誉损害。一些引人注目的案件(例如英国航空公司因为其餐饮服务外包商佳美公司糟糕的
员工关系而遇到的问题)告诉我们，如果要控制好业务关系、产出及服务质量、道德及员工
待遇标准，以及这些方面对外包组织和其品牌的影响，那么精心管理就是必不可少的。
4．14外包的潜在优缺点可以总结如下，见表3．4(你要能够将这些资料转化为支持和反对内部服
务供应或内包的相应论述)。
表3．4外包的优点及缺点
哪些活动应当外包?
4．15能力(Competencies)就是“组织高效部署或者利用其资源的活动或者流程”(．Johnson等
人，《企业战略探索》)，换言之，组织用其所有而做能做的事情。核心竞争力(Core
competencies)是独特的、能够增值的技能、能力和资源(Hamel等人，《竞争大未来》，1994)：
· 在客户看来能够增值
· 具有稀缺性且竞争对手难以模仿
· 能够灵活面对未来的需要
· 提供可持续的竞争优势：例如，促成差异化或者成本领先，或者给竞争对手进入行业
造成障碍。
4．1 6核心竞争力理念认为，任何一个组织都应该在一定程度上坚持不离本行：换句话说就是做自
己最擅长的事情，以此来发挥自己的资源，而把别人最擅长、可以更高效率地替组织做好的
事情外包给别人。
4．17那么，哪些活动应该(以及不应该)外包出去呢?总结各种观点，我们可以认为战略性的外
包只适合于：
(a)非核心竞争力，如果将其外包后可以：
· 从专业供应商的专业知识、成本效率及协同效应中获益
· 让企业能够充分发挥自己的核心竞争力
· 不会让组织因失去自己的内部能力而处于不利地位或者易于遭受市场风险
· 让企业能够发掘自身所缺乏(并且成本太高而不值得自行培养)的技术或其他运
营能力。
比如说，战略规划、财务、质量管理、法律合规性等就被认为战略敏感性太强，太
贴近业务的中心位置，因而除非有极充分的理由，否则不宜外包。
(b)对于外部承包人具有所需的能力的那些活动。各种可选方案可以总结成一个简单的矩
阵，原作者为雷·卡特尔，见图3．2。
图3．2竞争力及承包人能力
(c) 从获得的服务水平来看，通过外包能够获得资金价值的那些活动(由于供应商的成本
，利润结构、规模经济效益，或者采购者可能得以借机剥离资产)。
(d)具有下列特性的活动：
· 资源密集型(特别是在劳动力或者资金成本方面，这样就可以转嫁给承包人)
· 相对独立(可以从组织中分离出来而不至于造成过大的损伤或复杂性，例如：餐
饮、保洁、安全、IT、HR、运输或采购)
· 需求和工作模式波动性大(导致内部产能有时超负荷运转、有时又有闲置)，通
过外包就可以高效灵活地吸收这些波动(承包人可以根据需要再行采购)
· 依赖于专业化的能力(组织内部自行开发和保留的成本过高)，但并非本行业专
门或者独有的知识(如果是这一类知识，就只能依靠内部资源)
· 处于变化迅速而剧烈的市场之中(所以，如果组织自己招聘、培训和保留相关专
业人员，或者投资快速发展中的技术则成本过高)。
改进外包的关键问题
4．18本课程大纲中强调了外包作为一种潜在的提高供应链绩效的方法，获得上述各种收益。然而，
你还应当考虑如何提出一种外包安排并对其进行改进。许许多多的调查和事例都表明，外包
项目经常无法带来期望中的收益。下面是一些可能的原因：
· 组织未能正确区分核心活动与非核心活动。
· 组织未能挑选出合适的供应商，导致外包活动绩效低下，甚或造成供应商倒闭。
· 组织对外包供应商有着不切实际的期望，可能是因为对方在谈判中夸下海口，也可能
是低估了成本风险(及成本增加的潜在可能)。
· 外包合同的一些条款和条件不到位或不合适。
· 合同中没有明确关键绩效指标或者服务水平，这就意味着很难确定是什么地方出了问
题。
· 组织不具备相应的管理技能，无法控制供应商的绩效与关系。
· 组织逐渐放弃了对承包人绩效的控制，导致承包人得以利用组织对自己的依赖来取利。
其实只要外包操作在明确的战略框架下进行了细致的规划，其中很多都是可以避免的。
供应源搜寻的关键问题
4．9 在外包及分包中，要特别注意这样一些关键性的供应链管理问题。
· 外包决策一定要基于明确的目标和可衡量的收益，要经过严格的成本一收益分析。
· 对供应商要严格筛选，因为组织将要与之维持的外包关系本质上是一种长期的伙伴关
系。在这样一种前提下，筛选就不能只比较成本，还要考虑质量、可靠性、是否愿意
协作、以及商业道德和企业社会责任等因素(因为承包商的行为会对外包组织的声誉
构成影响)。
· 严格供应商合同授予程序，各种风险、成本及债务的分担要平等、清晰，对期望的服
务水平要明确约定。
· 明确的、双方一致认可的服务水平、标准及关键绩效指标，辅以适当的激励及惩罚，
以激励合规性及一致性。
· 依照服务水平协议及关键绩效指标进行前后一致且严格执行的服务交付及质量监督。
· 通过不间断的合同及供应商管理，确保合同符合性、关系的发展(以图达成持续性的
协作的成本与绩效改进)以及建设性的争议处理。如果组织不想将对绩效(以及自己
声誉)的控制权拱手让给承包人，那么就一定要做到这一点。
· 对合同进行重审，从合同的履行中吸取经验教训，从而评估合同是否要续签、修改(以
实现改进)，或者终止后另寻其他供应商(或将服务供应收回组织内部)。
第五节全球化的生产和采购
5.1全球化可以定义为：“对分散在世界各地的、日益增长的经济活动的整合，" (David Boddy,《管
理导论》）。
5.2这种整合可能包括：
市场的全球化。曾有人提出，随着全世界都能接触到媒体、旅行以及通讯，消费者的
需求及愿望逐渐彼此靠拢：主要品牌（例如可口可乐和麦当劳）可以轻松地销遍全球
市场，基本上不需要为了特定的地区市场做调整。
供应的全球化。随着运输和信息与通信技术的发展，低成本供应的潜力激发了产品和
商品的全球供应源搜寻。
生产的全球化。发达国家与发展中国家之间的人工成本差异，刺激了离岸外包的发展，
发达国家将产成品及零部件的生产（以及服务）大量外包给中国、韩国、新加坡、印
度等国。
离岸外包
5.3“离岸外包”(Offshoring）指的是将商业流程搬迁到低成本的地方，经常是海外。媒体中充斥着
各类公司将其行政管理、电话咨询和IT编程（例如大多数银行）和产品装配（如日立公司、
康柏公司和美泰公司）进行离岸外包的报道。
5.4这种做法在本质上也属于外包的一种形式，但是海外因素导致了一些额外的顾虑，例如专利
保护（在知识产权法律较为薄弱的国家）；通往国内市场的供应链拉长导致额外的运输及物
流风险；文化、法律、以及语言方面的差异。
5.5很明显，对于西方公司而言，一个主要的吸引力在于离岸外包可以带来成本优势。但这一点
经常会被夸大。2005年，一家外包咨询公司（Ventoro LLC）对实行了离岸外包的组织做了
一项大规模的调查，发现实际的成本节约（平均约19%）远低于预期（40％或者更高）。但
即便如此，这也是很大的一笔节约了。
5.6除了可能的成本节约之外，离岸外包的支持者还指出了自由贸易的好处，可以为较为贫穷的
国家提供工作、降低本国的成本。尽管本国的一些工作机会可能会丧失，但是这些工人（道
理上讲）可以换到价值更高、本国具有比较优势的岗位上去。当然，关于最后这一点，发达
国家那些失去工作的工人恐怕不会认同。
5.7从采购者的角度看，他们可能会担心服务的质量随之下降。很多大公司就遭到了客户的不满，
因为他们从海外中心得到的客户服务和技术支持实在太差。这些抱怨往往集中在英语口 语水平 方面，也有一些人是因为这些公司“将工作输出海外”而不满。
5.8 还有一些对离岸外包的批评在于欠发达国家的工人受到剥削。一些批评者认为，企业这样做
的唯一目的就是为了避免提供在西方世界普遍认同的就业及健康与安全保护的较高标准。
5.9此外还有声音认为，离岸外包提高了供应链的风险水平，因为采购者很难对距离遥远的服务
提供者施加控制(例如在质量、环境及道德的监督方面)。例如不久前苹果公司遇到的声誉
问题，就是因为被曝其在中国的几家外包组装公司工作条件恶劣导致多名工人自杀。
国际采购与全球采购
5．10在供应链发展中一个重要问题是从本地还是在国际上选择供应商，以及国际供应源搜寻所获
得的潜在改进。
·本地供应源搜寻(Local sourcing)意味着使用那些“买方便于接近的”供应商(<<CIPS知
识总结：使用本地供应商》)，或者是距离很近，或者可以通过其他方式容易接近。
·国际供应源搜寻(International sourcing)意味着从海外或其他国家的供应商询购商品或
服务，基本上就是“进口”。
·“全球供应源搜寻”(global sourcing)更具战略意味，涉及开发一个国际化的供应网络，
并以此灵活地、有竞争力地、以协调的方式满足企业的供应源搜寻需求。
5．11本地供应源搜寻有一些显而易见的好处。距离短，沟通可能更方便；运送费用应该会更低，
交货前置期会更快、更可靠。未曾预料的加急订单比较易于处理，有可能实现准时制(按需)
供应从而降低库存。出现语言、文化和法律差异之类问题的可能性很小。
5．12但是国际供应源搜寻也有一些很大的优点，特别是在节约成本以及地理属性产品领域(如矿
产和农产品)。国际供应源搜寻可以带来以下供应链改进的机会：
·获取本地供应市场上所没有(或价格不合适)的物资、设施、以及技能。
·具有多样化或鲜明文化特性的商品可能只在出产地能够买到或者在产地价格才具有优势
(如零售商采购以便再销售)。
·接触更广大的供应商基础，从而有机会选择最有竞争力的出价，并且享有转换供应源的灵
活性，如果某个单一市场无法可靠满足需求的话(因为供应波动、意外事故、以及进口配
额等)。
·成本节约的机会。历史上看，这是国际供应源搜寻的最主要动机。与本围供应市场相比，
一些海外国家具有很强的价格竞争力，因为他们的工资水平低、供应源搜寻更为经济(如
当地的原材料供应充沛易于获取)、具有规模经济效益、享有政府的出口补贴、或者在货
币兑换率方面有优势。
·兑换率优势。兑换率的差异可能会带来成本的进一步节约：如果买方的货币处于强势地位，
那么从弱势货币国家进口商品会更加的便宜。
·由于供应商使用高品质原材料、技能和技术的专业化程度高、以及其他文化下的质量价值
观或管理方法而产生的质量竞争优势。
·较轻的监管和合规性负担。海外一些国家在质量标准、健康与安全、最低工资、环境保护、
或者知识产权保护方面的监管较为宽松。尽管这可能成为进口商声誉风险和合规性风险的
一个来源，但仍不失为降低成本的一条捷径。
·可以充分利用现有的信息与通讯技术实现虚拟组织、电子供应源搜寻和电子采购、合同管
理、以及供应商关系管理与沟通。
·支持在全球市场中的供应链敏捷性，在采购组织希望经营的国家中建立“当地”供应。
· 能够与享受着以上部分或全部好处的竞争对手相竞争。
5．13近几十年里，国际和全球供应源搜寻出现了显著的增长，原因在于：
·运输技术的进步，“缩小”了物流的距离(以及相关的风险)。
·信息和通讯技术的发展让沟通、关系开发、交货追踪、以及绩效监控不再受距离的制约。
·贸易壁垒不断降低(如各种贸易区和贸易协议)，方便了直接投资和货物与劳动力的流动。
·供应源搜寻效率提升：能够从世界各地寻找成本最低的供应商。
·国别或地区性供应因素：某些商品(特别是原材料和农产品)只在特定国家有售，或出于
专业化原因在特定国家供应效率更高(例如印度的呼叫中心和IT服务)。
·技术标准的统一化让我们能够买到标准化的零部件、相互兼容的系统等等。
5．14现在来说说不好的一面：为什么不是每一家公司都在进行全球化供应源搜寻，以及为什么全
球化供应源搜寻的决策必须站在战略高度上小心对待。根据具体的情形，国际供应源搜寻的
风险和成本可能包括：
· 社会文化差异(包括商业习惯、消费者行为、沟通和谈判风格、管理风格和社会价值观)：
给沟通带来了潜在的障碍；在跨文化供应源搜寻的转换和管理战略上带来困难。
· 语言障碍：有可能发生误会(影响一般沟通的有效性，从法律意义上来说，同样会影响合
同的有效性)
· 法律问题，例如在解决合同争端时该适用哪个国家的法律，如何处理合同纠纷(通常是通
过国际仲裁)，如何解释合同条款(一般使用Incoterms)
· 物流和供应风险，源自长距离供应线路、较长的供应前置期；运输过程中货物损失、损害
或变质的风险；在这种环境中所有权和风险的转移、保险责任等可能不明确(使用
Incoterms是有助益的)
· 汇率风险。由于合同期问外国货币价值可能波动，从而带来汇率风险(需要采取远期外汇
合约之类的措施)
· 支付风险，源自合同双方有限的直接接触、不同的法律体系和可能的货币限制(可能需要
采取一些措施，如使用信用证)。
· 难于监督和保证海外供应商运营的质量、环境和道德标准(尤其是在缺乏当地标准、法规
和法律的国家和地区)，引起质量、合规性和信誉风险。由于强调低成本供应，这可能会
鼓励在质量和社会责任方面的“投机取巧”，从而加大这方面的风险。
· 海外环境中一般的STEEPLE因素风险：政治不稳定；政府的企业国有化；经济不稳定；
通货膨胀；保护主义政策(关税、配额等)；不完善的技术基础设施；不完善的教育基础
设施和技能训练；等等。
· 额外的供应源搜寻成本：培训采购与合同管理人员的成本，识别、评估、开发和管理供应
商的成本，更高的交易成本，更高的库存成本(由于供应前置期更长)，运输成本，风险
管理成本(包括保险)，与关税和非关税贸易壁垒相关的成本(如繁琐的海关程序、进口
关税)等等。
5．15 Christopher也指出这一悖论：“想象中的低成本海外供应源搜寻战略可能最终导致高成本的
供应链结果”。Christopher提出了以下成本驱动因素：
· 高运输成本，由于距离更远、地理因素和货运能力短缺所造成。
· 前置期拉长，由于距离、交货网络的复杂性和跨文化的复杂性所造成。
5．16他认为，对于很多所谓的“日用品”，较低的制造成本的收益可能远超过较高的运输成本和较
长的前置期。而对于而对于其他类型的产品，特别是那些创新性的产品，情况就非如此。例
如，索尼发现对于其前卫产品中国制造基地缺乏关键的“市场调节”能力，即应对高利润、
高风险的新产品导入所要求的技术专长、近距离优势和供应链灵活性。
5．17表3．5概括了支持和反对不同供应源搜寻策略的一些观点。
表3．5支持和反对本地供应源搜寻和国际供应源搜寻的一些观点
5．18此外，通过更加有效地管理现有国际供应源搜寻战略以及国际供应链的风险与成本，当然也
可以改进供应链。对此在你之前的课程学习中已有详细论述，你应当能够对国际案例情形中
所识别出的问题提出解决方案。
低成本国家供应源搜寻
5．19尽管全球供应源搜寻并不限于低成本国家，但它常常被认为是低成本国家供应源搜寻：即来
自高成本国家(如英国、美国、西欧、加拿大和澳大利亚)的买方从生产和供应成本较低的
特定国家和特定地区(如中国、越南、印度、印度尼西亚和一些南美和东欧国家)进行供应
源搜寻。
5．20低成本国家供应源搜寻的关键原则是，通过识别和挖掘国家之间或地区之间的成本差异(或
“套利”)，取得供应源搜寻效率。此外，品牌可以在同样的总体成本情况下生产更多的数量，
从而产生额外的收益和利润。
5．21 由于下列因素，低成本国家可能具有价格竞争力：
· 低廉的熟练劳动力成本，因为劳动力市场费率和工资较低，最低工资规定很低或根本没有
规定，缺乏工人代表(如进行集体条款谈判的工会组织)。在劳动密集型作业如农业、手
工业和服务行业，这会产生重大的成本差异。
· 丰富的用于供应和生产的原材料和资源(矿产、石油、农用土地、渔业资源等等)。
· 低廉的开发和生产成本，例如由于法规和合规性负担较轻(如工人补贴、污染税和排污罚
款很低)或能源及资源成本低廉。
· 货币价值和汇率，使得生产成本相当于进口商或采购方货币价值而言“显得”便宜。
· 优惠的税收政策，旨在吸引直接的国外投资。
· 在市场与供应关系中缺乏议价势力，使得买方能够利用价格杠杆。
5．22显然，这些因素中有些存在可持续性问题和风险，可能剥削脆弱的供应商和工人。英国标准
协会(《可持续采购指南》)将这种采购者困境总结如下。“在一个全球性的、价格敏感的市场
中，存在从低劳动力成本国家采购的强烈动机，而这可能是以剥削工人为基础的。这种情况
下，采购者面临一个道德困境：(i)限制只在具有严格劳动力和儿童立法的发达国家进行采
购(但忽视由此对发展中国家经济的后续影响)；(ii)采取公平交易政策，这可能会抬高价格，
但可以纠正一些根本上错误的行为并大大降低一个组织遭受名誉损失的风险；或者(iii)只
是按最低价格采购。”
5．23还有重要的一点值得注意，一些低成本发展中国家对采购组织带来重大商业、供应和可持续
性风险，可能不适合作为低成本国家供应源搜寻的目标。
· 它们缺乏政治或经济稳定性，或现代技术和物流设施，这些被认为是供应(和人员)安全
不可或缺的。
· 它们可能缺乏兼容的法律制度用以有效地处理合同管理和合同纠纷。
· 它们可能缺乏适当的质量、劳动力、人权和环境管理标准：使采购组织暴漏于合规性和声
誉风险之中，且不能为企业社会责任政策提供必要的基础构架。
· 如果它们在地理上偏远，则监控供应链标准也许很困难和成本高昂(特别是如果还缺乏信
息通讯及运输的基础设施)。
· 它们可能在政府和企业的各个层次盛行腐败，从而会带来行贿和引诱、资金转移等成本、
道德和合规性问题。
· 采购组织可能缺乏识别和评估这些风险、文化差异与障碍的专业技能和意识。
5．24需要特别强调：
· 识别降低成本和改进供应链竞争力的各种机会并进行排序。最初可能集中于低价值、低复
杂性、劳动密集型的采购。
· 对潜在供应商的风险评估和“审慎调查”，包括一些审查标准如：财务稳定性，所有者和
管理层的声誉，负债比率，劳动力标准和声誉管理流程。获得评估所需的完整和透明的财
务记录和资料也许很困难：可能需要第三方的审计服务，或者采购组织为了与可靠的供应
基础建立信任也许选择与合格的供应商建立长期合同。
· 与发展中国家的供应商打交道时跨越文化差异，如果买方在管理供应关系时对文化规范的
了解有限或联系有限，则文化差异可能是一个挑战。组织可能会考虑在当地派驻或雇用供
应源搜寻经理或代理，以便在该地区进行长期联络并能够管理与政府机构的关系，作为该
地区供应商的主要联络点。
· 如果需要确保低成本供应商达到国际认可的绩效、质量、劳动力和道德标准，则需要对供
应商开发进行投资。在进行商业论证时应当考虑到这一点。需要得到高级管理层的支持，
才能使内部商业伙伴积极投入供应商资格评审、管理和开发过程，联合和协助(包括联合
审计)，内部可靠性和测试体系，“派驻工程师”项目(派到供应商所在地的质量代表)，
等等。
· 持续提高生产率，以便抵消不断上升的成本(对于发展中国家而言这是一个自然进化的过
程)和长时间保持可持续的成本优势。
5．25 Roger Moser和Konrad Banziger’认为，对于低成本机会，无论在何处，采用基于交易性、
投机性的传统方法会带来一些问题。“对于更为复杂的、战略性产品和服务，最新的供应源搜
寻做法不是仅限于上述传统方法。它们要求一种长期的方法，包括用高素质的人员打造专业
的供应源搜寻结构……。我们认为从‘群集’(Clusters)中进行供应源搜寻就是一种这样的
方法。”
5．26“群集”是在特定地区在地理上靠近的一些相互关联的公司和机构的群组。“它们是一个彼此
相互服务和订购的相关网络的集合。这种方法认为这类群集中的公司在成本、质量和交货方
面一般更具竞争力，因为一方面提高的竞争，另一方面改善了获取专业劳动力(熟练的和低
成本的)、特定原材料和其他要素的能力。对于长期投资而言，为保持特定供应源搜寻地区的
未来竞争力，群集比任何单个供应商或其他区域单元更安全。”
本章小结
· 供应关系可以总结为一个关系“图谱”，从一端的对抗性关系到另一端的共命运关系。没
有哪一种关系对所有情况都是理想的，实践中买方应当对不同的供应商采用不同的关系。
· 现代商业环境中的很多因素促使了向更密切、更具协作性的供应关系发展的趋势，目的是
避免沿整个供应链的浪费。
· 尽管如此，传统的、“竞争性的”关系仍有一席之地。有些情况下，采购者应当寻求结合
协作性和对抗性两种方法。
· 有一种现代趋势，即企业集中于它们的核心竞争力，而将那些非核心活动外包。
· 最近几十年，全球化的供应源搜寻有显著增长，伴之以诸如离岸外包和低成本国家供应源
搜寻等技术。
自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1 简要描述一些主要的关系类型。(表3．1)
2哪些因素影响着供应关系的选择?(1．5)
3列举建设性伙伴关系的特征。(2．5，2．10)
4列举伙伴型供应源搜的优缺点。(表3．2)
5传统的对抗性关系的特点是什么?(3．2)
6列举供应商转换的可能原因。(3．7)
7区分外包与分包。(4．4)
8列举最近几十年中出现外包趋势的可能原因。(4．11)
9离岸外包是什么意思?(5．3)
10列举由国际供应源搜寻带来的可能的供应链改进机会。(5．12)
。
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The End.
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