第十六章 风险、波动性与退出
对应大纲内容
4.4 识别在执行战略供应源搜寻或类别管理流程中可以使用的退出方法
· 使用灾难恢复计划
· 应对风险和供应链波动性
· 制定退出方法
引言
这是本课程的最后一章。本章讨论了在战略供应源搜寻计划或类别管理过程的执行中可能
必要的风险缓解和退出安排。在一定程度上，对于前面所探讨的风险应急、过渡和退出管理等
方面的内容进行了回顾。但是，更仔细地研究了将它们应用在战略执行背景下的一些问题。
这里有一些你在学习本章时需要记住的关键点。
· 灾难恢复计划，是用于在发生灾难时恢复和保护组织的运营基础设施的一个文档化的
流程或一系列的步骤。
· 需要采用一个结构化的方法进行风险管理，并且针对风险的应急计划也是非常重要的。
· 要确定在合同退出时需要做什么，第一步是要充分了解现有的与供应商有关的退出安
排。
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第一节 处理供应链风险
1.1 如在任何采购活动中一样，在整个类别管理流程中风险管理都是非常重要的，尤其是在对
供应商或业务环境有很大改变的情况下。我们已经在合同管理和供应商关系绩效管理方面
讨论了这个问题，现在需要更广泛地来看。
1.2 0'Brien建议采用一种结构化的风险管理方法，包括应急计划，无论这是否意味着允许不
确定性或为灾难做准备。在类别管理的背景下，风险管理是识别、评估和管理那些由于采
用战略供应源搜寻和类别管理方法所固有的可能风险和问题。我们先从一些定义开始。
风险、脆弱性、弹性和稳健性
1.3风险和脆弱性是相连接的概念。脆弱性(Vulnerability)是易受不良事件和趋势的影响；
风险是对这些事件和趋势的影响和可能性的描述。当抵抗风险的能力较弱，以及风险会产
生重大影响的情况下，组织是相对脆弱的。然而，这并不是说风险发生的几率很高。
1.4供应链的弹性(Resilience)描述了在中断后，恢复供应链的原状和绩效水平（或甚至是
更好的状态或水平）的能力及所需要的时间。这意味着对于冲击进行吸收和进行相应弯曲
的能力，进而恢复原状。还有灵活性和适应性的含义，我们后面再讨论。人们经常将稳健
性( Robustness)和弹性互换使用，这是不太正确的。Christopher和Peck指出，稳
健性更多地是脆弱性的反面，即这是供应链在面对危险时所提供的抵抗力，以便维持其当
前的状态。一个稳健的供应链可能不是弹性的（一旦被打破，就真的破碎了），反之亦然。
1.5当我们在分析风险时，我们要优先考虑我们应对风险的资源，当发生风险时，这些资源有
可能是最能派上用场的。所以我们既要看风险发生的可能性，也要看一旦风险发生的影响
规模，并使平衡二者。
风险认知
1.6组织总是会面临风险。良好的风险管理程序将可以识别其活动中的固有风险(inherent
risks)。这些是指在采取任何降低风险的行动之前，特定风险自身所引发的暴露。残余风
险( Residual risk)是指已经采取了一切可行的措施管理风险之后，特定风险所引起的剩
余的暴露。
1.7尽管可能性和影响是可以量化的，但存在一种误导性的精确计算。对于很多风险而言，其
可能性是值得怀疑的（没有足够的前期案例来保险地进行计算），并对风险的影响也只是
有根据的猜测（会产生多远的影响？例如，你怎么认为对于组织的声誉造成的损害？）
1.8组织将基于主观的风险认知(risk perception)以及对于风险发生的可能性及其影响的个
人看法或意见来作出决策。人们常常误解与特定事件或趋势相关的风险，这往往是由于缺
乏信息，或由于信息不存在，或者甚至无法存在（风险是一种“未知的未知”，即我们无
法意识到，即使我们意识到了，我们仍然无法评估它）。这可能会导致糟糕的和完全错误
的决定。你需要使你对供应链风险的看法尽可能地接近现实。表16.1展示了这样的一个
过程。
表16.1风险认知分析过程
风险分析
1.9风险分析应尽可能详细，只要这是值得的。通常，组织一开始采用适当的努力进行粗略或
初步的风险分析( preliminary risk analysis)，以建立一个原始的风险画面。这样做的目
的是为进一步调查过滤风险的严重性。风险分析会将该风险主题解构为所有合理的子要素。
1.10 Kit Sadgrove开发了一种风险映射的方法，使用简单、定性的方式对影响的严重程度（微
小的、较小的、严重的、灾难性的）和发生的概率（非常不可能、不可能、极有可能和确
定月}常可能）进行分类。风险可以被映射在一个简单的网格内：图16.1。斜线表示该风
险可被视为基本上可接受或不可接受的水平、或高优先级（线以上的部分）和低优先级（线
以下的部分）进行风险管理。
图16.1定性风险矩阵
风险评分
1.11其他风险矩阵工具则试图对风险进行量化。例如，Karlof和Lovingsson（《管理概念和模
型大全》）根据“概率X后果”的公式，建立了一个简单的风险矩阵。概率是用百分数来
表示的，后果是用从1到10的数字（1表示可以忽略的后果，而10表示灾难性的后果）
来表示的。例如，在评估一个信息技术职能的外包合同时，我们可以识别出如下一些关键
风险要素。
风险要素 概率 后果 风险水平
系统故障 20% 10 2．O
罢工 80% 6 4.8
（项目、新产品的）初期问题 3 % 4 l-2
1.12我们可以多种方式来利用这一分析。
· 员工罢工包含了最大的风险，所以这是优先得到管理层重视的风险（例如，从供应商
那里获得在员工关系谈判上的保证，开展员工沟通和征求意见活动等等）
· 事实上，可能要设置对后果的容忍水平，比如说对潜在后果达到7以上的所有风险，
必须采取相应的措施：因此，“系统故障”就成为管理层优先采取行动的因素（例如确
保已经做好了应急预案和备份系统）。
· 风险的不同要素可以用图表的方式来表示，见图16.2。这就可以使我们能够制订决策
指导方针：对于“可接受的”风险水平，无需采取什么行动；对于“适中的”风险水
平，需要进行风险管理；对于“不可接受的”风险水平，则要避免或消除风险。
图16.2风险分析矩阵
1.13另一种风险评分方法仅仅是为可能性分配数字分值，从最低(1)到非常高(5)，并且影
响是从微小的(1)到惨重的(5)。Mike Brooks（《会计学》，2007年1月）提出了对这
些分数进行界定：见表16.2。
表16.2对可能性和影响进行评分
1.14相乘得出的分数（可能性分值X影响分值）范围是1到25。
· 风险值在6以下（风险程度低），不需要采取减轻措施——而且还要审视一下现有的控
制措施，确保措施与风险水平是相称的。
· 风险值在8-12之间（风险程度中等），提醒我们应审视现有的控制措施，并且可能需
要执行额外的控制措施：在降低风险和其实现成本之间应有一个平衡，可以利用成本
收益分析对此进行评估。风险值应每年检查一次，以防风险升级。
· 风险值在14-20之间（风险程度高），提醒我们应检查现有的控制措施，并进行减轻风
险的规划：我们可能需要将问题提交到更高的层级或风险委员会。风险值应每季度检
查一次。
· 残余风险值在21之上（最大的风险），我们应优先进行较高层级的风险减轻和避免的
规划，而且应不间断地进行检查。
风险的类型
1.15 Christopher和Peck描述了五种类型的风险，共分为三类：组织内部的，外部的但仍处
于其供应或价值链之中，以及环境的。
· 流程风险( Process risks)：内部流程是一个组织进行的一系列增值活动。这包括驱
动运营的管理流程和政策。流程风险是干扰这些流程的风险。组织可以在内部管理这
些流程，也可以外包或分包这些流程。风险管理的过程会有所不同，但风险是相同的。
例如，订单处理上的错误，始终是订单处理上的错误，不管是谁犯下的这一错误。
· 控制风险：控制必须到位，以确保流程的运营，客户永远不会原谅被告知是分包商的
错误。定义和考虑参数。控制是管理一个组织运作的假设、规则、系统和程序。控制
风险是源自于对这些规则的应用或误用而产生的风险。它是风险中的一个大类，并且
从中产生的问题通常是由于疏忽或错误造成的内部故障。应用到供应链中的控制将涵
盖关系问题、产能、库存、需求和物流。完善的管理将通过有效的绩效测量指标的支
持，来对控制进行监控，往往采用关键绩效指标(KPI)的形式。
· 供应风险：与组织的供应商无法供应，或供应商不符合规格相关的风险。这种风险扩
展到上游将包括供应商的供应商，及以外的事物。供应风险通常被视为来自供应商的
缺点和供应商选择过程，但这种观点太过于简单化了。因为这有可能是合理控制范围
之外的原因。供应链在组织内部和组织间均会发生变化。有些精益运行，有些是比较
灵活的，有些是链条较长的，有些是全球性的，但是，无论供应链以何种方式配置，
都有必要了解它和它的优点和缺点。
· 需求风险：意外高或意外低的需求及其产生的后果。例如，由于意外的高需求所产生
的缺货，损害了组织的交付声誉，并创造了不满。
· 环境风险：这些往往被视为无法控制的或远程的（例如恐怖主义、地震、西方银行业
的大规模崩溃），所以很难出现在风险评估中。这是风险监控的弱点，而不是风险的固
有神秘感。有些风险就好像是百搭牌(wild cards)，它可以在任何时间不可预知地出
现，但即使是突然出现、难以察觉和令人惊讶的百搭牌也不完全是难以想象的。因此，
可以对它们做出计划。它们也不完全是突然的。在它们出现之前会有微弱的信号，包
括早期的预警、中断、异常和体现风险即将产生的信息。一旦微弱的信号开始增强，
就可以对风险产生进行映射、讨论和计划了。
风险管理过程
1.16风险管理的目的是最大限度地减少损失和损害，无论是现在的还是未来的，对供应链职能
而言，可能源于供应失灵或中断、缺乏资源、利益相关者关系破裂，或撤销组织的营业执
照。
1.17危机往往会出现在高风险的供应项目，供应链和供应商，可持续性问题，及绩效差距等方
面。这对于供应链职业来说是一个持续的挑战，因为风险是高流动性、动态性和复杂性的。
新的风险不断涌现，并且随着环境的改变，风险的严重性和优先级也在改变。全球化、多
层次的供应链也对监控和管理风险提出了特殊的挑战。
1.18然而，风险管理不应该变成风险厌恶(risk aversion)。胆小、不愿承担风险的组织不会对
已经带来创新发展的惯例进行必要的打破。如果组织要不断提高，他们需要建立自己管理
风险的能力，以及思考开拓创新的能力。风险的系统化管理，及其为组织带来的信心，对
于实现创新是至关重要的。
· 风险识别是一个问“什么可能会出错”的过程。这个过程的完成可以通过环境扫描和
企业评估（如竞争分析、STEEPLE及SWOT分析），正式的风险分析，监测标杆组织
的风险事件，关键事件的调查和过程审计，向关键利益相关者和行业专家咨询，或者
聘请第三方的风险管理顾问。这应该是一个持续的过程，因为组织的风险状况可能会
不断变化，呈现出新的风险，轻微的风险转化为潜在的危机，或之前严重的风险危害
减少或有可能减少。并且应该将已经识别出来的风险的完整清单编制成风险登记册。
· 风险评估或评价，是指对已识别出的潜在风险事件的概率和重要性进行评价：即“可
能性有多大，以及后果会有多严重呢？”发生的概率取决于风险的性质相当前的风险
管理做法。影响或后果是指组织的可能损失，或组织实现其目标的能力所受影响的可
能水平。即使它们被评估为不可能的，仍然应该基于应急计划的目的对高影响力的事
件进行分析，这样一来，即便发生这些事件，组织也能够迅速作出响应。
· 量化风险，使组织能够将规划和资源优先满足最严重的风险，并设置明确的风险临界
值，一旦达到临界值，针对此问题的行动将被触发。风险管理战略（“我们能做些什么
呢？”）通常划分为4T。
- 容忍（或接受）风险：如果风险评估得出可能性或影响可以忽略不计的话。
- 转移或分散风险：例如购买保险（保险公司会将你的失败作为他们的风险，并且如
果你的风险应验了，你应该得到补偿）。
- 处理（或减轻）风险：采取积极的措施来管理风险，从而减少或尽量减少其可能性、
潜在的影响，或两者都减少，如安全规程、维护计划、内部管理控制、供应商监控、
行为守则、供应商可持续性、供应商认证、关键事件的报告和分析、利益相关者反
馈的收集，以及应急和恢复计划。
- 终止（或避免）风险：如果风险太大，并且不能降低，招致风险的活动就根本不要
进行下去。
· 在任何情况下，组织都需要制定应急计划( contingency plans)，以应对高影响的风
险：例如，行动的替代路线、供应的替代来源、解决方法和退路（“如果风险发生，我
们将做什么？”）。
· 监测、报告和回顾（“发生了什么，以及我们能得到什么教训？”）是风险管理的一个
重要组成部分，目的是：建立组织的风险状况或风险暴露是否发生变化，并识别新出
现或加剧的风险；保证组织的风险管理流程是有效的；指明风险管理流程哪里需要改
善，或者我们可以从关键事件的哪些方面吸取教训。
1.19 0'Brien认为组织应致力于生成清晰、明确的风险和应急矩阵，并提供了示例（见表16.3）。
表16.3常见的风险和应急措施(O'Brien)
第二节 针对波动性进行调整
2.1 Christopher和Holweg指出，大多数的供应链管理模式，反映了它们在制定时所处的稳定
环境，而这些环境越来越不太可能持续下去。换句话说，我们习惯性的供应链模式是建立
在那些现在不存在的条件上的，并且其回归的机会在日益减少。事实上，他们认为供应链
所面临的波动性和动荡将在未来增加。
2.2波动性(Volatility)是指容易受突然、显著的变化的影响，或具有突然、显著变化的倾向
性。 Christopher和Holweg指出，组织通常会通过动态灵活性(dynamic flexibility)
来解决供应链的波动性。这包括促进稳定和加强控制的措施，如精益供应、六西格玛、推
式生产、供应商管理库存。他们认为，这是对变化做出的快速反应，潜在意图是返回到首
选、稳定状态的。这不是真正的灵活性。如果说有什么灵活性，那就是它的极端僵化。
2.3动态灵活性可以创建一个高效的供应链。它的作用是快速地使供应链回归到成本最低的状
态。Christopher和Holweg建议组织实际需要采取结构化的灵活性，即能够快速适应不断
变化的条件的能力(图16.3)。
图16.3供应链灵活性的两个层级（Christopher和Holweg）
2.4结构化的灵活性(Structural flexibility)可以预见波动性，而不是对波动性作出反应。
组织优先考虑其供应链适应运营环境变化的能力，而效率成了一个次要目标。这两种方法
对比详见表16.4。
表16.4高效的供应链和适应性强的供应链之间的对比（Chrstopher和Holweg）
创建结构化的灵活性
2.5其推论是，与为成本而管理相比，为波动性而管理更具供应链视角：供应链的全部意义在
于供应；以牺牲供应保证来追求效率，则适得其反。基于会计的绩效测量标准不一定是最
合适的绩效衡量指标。虽然在短期内，结构化的灵活性看起来像是更坏的选择，但在长期
内可能会更有价值(图16.4)。
图16.4结构化的灵活性从长远来看可能更好（Christopher和Holweg）
2.6 Christopher和Holweg提供了如何实现结构化的灵活性的一些例子。
· 供应链执行：
- 缓冲。
- 响应性和敏捷性。
- 协作。
· 供应链设计：
- 多元化的制造足迹。
- 多元化的采购足迹。
- 多样化的工厂布局。
· 产品设计：
- 模块化。
- 推迟。
决策分析
2.7 Larry Lapide提醒供应链管理者要允许其决策中包括不确定性。他指出，高质量的决策并
不会自动带来一个好的结果，只是增加了结果会很好的机会。如果决策过程包含不确定性，
那么将更能提供一个有用的结果（即带来好的结果）。
· 了解不确定性。
· 了解不确定性的影响。
· 决定该做什么。
2.8这个过程被称为决策分析(decision analysis)，它是基于一个支付矩阵(pay-off matrix，
表16.5)。矩阵的行表示可采取的替代行动，列表示可能产生的结果的质量。在任何给定
情况的矩阵中，只有有用，可以增加行和列。矩阵中的每个单元（如“2一最有可能”），代
表组织的一个潜在结果和情境。
表16.5一个简单通用的支付矩阵(Lapide)
2.9然后，组织开始检查每个情境的含义。例如，可以尝试给每个情境分配概率。其分析将受
到在特定情况下对风险和波动性感知如何的影响。可以试着尽量理性，并对每一个情境进
行成本效益分析，或依靠经验和判断，以决定哪些情境是确实可行的，哪些不是。
2.10最终．组织必须记住仅仅是利用这个工具，因为组织所面临的是一个不确定的情况。支付
矩阵不是一个能够实现正确决策的魔法盒；这只是一个可以帮助组织对于所面临的选择进
行了解和评级的工具。
灾难恢复计划
2.11 Geoffrey H Wold解释了灾难恢复计划(DRP)，它是用于在发生灾难时恢复和保护组织
的运营基础设施的一个文档化的流程或一系列的步骤。灾难可以是蓄意攻击（如网络犯罪），
或反常的自然现象（如极端天气），或任何隐藏的针对性破坏和预谋的结果。
2.12灾难恢复计划“是对于灾难发生之前、期间和之后应采取的一致行动的综合陈述”。旨在
尽可能最好地涵盖在发生计划外的不良事件的情况下，组织所需要的服务连续性。组织的
目的是最大限度地减少损失的活动和故障时间。该计划将最大限度地减少正常运营的中断
和长远影响，并确保一定程度的组织稳定和有序恢复。
2.13 -个好的、有效的灾难恢复计划可以提高企业的声誉，并加强组织的信心。还可以：
· 消除混乱和错误’
· 提供训练和战备演习的基础
· 减少对关键个人和职能的依赖。
DRP的结构
2.14灾难恢复计划必须是符合逻辑和结构良好的，并且必须包括所有可能受到破坏事件影响的
组织业务。必须容易理解，并且必须提供清晰的指示。必须保持更新。
2.15 Wold建议，所有相关的文档都应该遵循一个标准的格式，以使整个计划保持连贯性和一
致性。不同的部分通常会由负责组织中不同职能的不同利益相关者来编写。
2.16计划的内容通常会分为背景信息和说明。背景信息(Background information)可能包
括以下内容。
· 该程序的目的
· 该程序的范围（如与该程序内容相关的位置、设备、人员和时间）
· 参考资料（如其他应参考的手册、信息或资料）
· 描述执行该程序时所必须使用的文书工作的文档
· 列出所需的特定批准的许可申请指南
· 适用于该程序的特殊政策。
2.17该计划中的说明(Instructions)部分本质上是标准的程序，所以应该包含如下问题和交
叉引用的信息。
· 科目分类编号和说明
· 科目子类编号和说明
· 页码
· 原始发行日期
· 修订号
· 作废日期。
DRP的范围
2.18 Wold建议，如果想要有效地应对许多可能降临到组织的情境，组织的规划应该有一个广
泛的范围。规划应该从“最坏情况”的情境开始，然后到严重程度逐步降低的各种情境，
对这些较为中等的情况，只需要采取最坏情况计划的一部分，或在此基础上改写就可以了。
DRP中的假设
2.19每一个计划都是建立在假设基础上的。这些假设限制了计划的适用范围，即一个给定的恢
复计划可以解决的灾难的规模和性质。通常，我们并不知道我们所做的假设。通过询问以
下问题，可能会有助于发现这些假设。
· 我们保护的是哪些资产7
· 我们准备的是什么时间段的计划7
· 哪些信息和知识是我们保留起来用于运作的7
· 人员、设备、通讯、交通、设施和场所方面的哪些资源是灾难后可用的？
2.20在编写你的恢复计划时，你至少应该检查以下假设。
· 组织的主要设施已被摧毁。
· 有人员可用于执行计划所确定的关键功能。
· 人员可以协调，并可以向备份站点报告关键的处理、恢复和重建活动。
· 异地存储设施和材料都不受影响。
· 恢复计划是最新的。
· 计划是模块化的，小规模的中断可以采用主计划的一部分来进行处理。
· 备用设施可用。
· 足够的短期生存供给。
· 通信联系是可用的。
· 交通运输是可行的。
· 供应商提供他们所能的最大支持。
2.21你的假设往往决定了计划的内容，因此，你应该仔细检验它们是否合适。
组织
2.22在任何灾难之后及任何恢复过程中，在那种动荡的情况下，可能需要一种特定的组织人员
配置、结构和层次，一直持续到恢复正常的运行。组织可能会广泛使用任务团队，并给到
他们精确和有限的责任。每个团队必须有一个指定的领导者和副手。这些人将在制定该计
划的本团队的部分及在灾难中履行其职责时，提供必要的领导和指导。根据所维护资产的
重要性，为每个团队配置资源。
2.23潜在的团队包括以下类型。
· 管理
· 业务恢复
· 功能恢复（根据必要性来确定数量）
· IT和通讯恢复
· 损害评估
· 安全
· 设施
· 行政管理
· 物流
· 客户，用户支持
· 人力资源
· 宣传
· 利益相关者和股东关系。
第三节 建立退出安排
3.1 我们在第十五章讨论了退出安排，我们研究了过渡并讨论了合同是否需要有退出安排和战
略。合同有预先计划的退出，或至少应该有。然而，并非所有的退出都能被计划。在这一
章里，我们考虑不太有组织的情况下，例如，我们需要与为组织提供货物或服务的现有供
应商创建退出和断绝关系，以应对一些计划外的和不可预见的事件。
3.2决定需要做什么的第一个步骤，就是要充分了解我们将要关闭联系的与供应商的现行安排。
这可能不会像听起来那么简单。我们与他们的原合同可能已经实行了很多年，并有可能已
被进行了许多后续的修改。希望所有的修改都进行了正式的、书面的记录，但有些可能已
经通过行动、规范、习惯或口头约定进行了交易。要想映射现行的安排，可能有很多工作
需要做。
3.3同样，我们需要了解切断我们与供应商的关系的影响，包括运营上和法律上的影响。退出
有可能具有战略意义，因此必须进行有效地管理。有可能存在必须要解决的围绕服务连续
性的严重问题；至关重要的是，在我们解除与一个供应商的关系并引入一个新供应商的同
时，没有发生绩效的损失。
3.4我们需要清楚地了解，我们为什么想要退出我们与供应商的安排，因为这会影响我们在管
理退出过程中所采取的策略和方法。例如，是由于绩效不佳吗？降低成本？内包？或者合
同是自然结束的，并且有一个新的供应商赢得了生意？每种情境都会对即将离任的供应商、
新进入的供应商，及我们的组织有不同的影响。
3.5这些因素都指向需要一个结构化的决策和规划过程，以便组织的退出管理程序适应一个新
的局面，从而在一个给定的时限和情况下，创造出最有效和高效的结果。计划外的退出不
会自动引发危机，但如果处理不当，将可以变成一个危机。
· 支配双方之间关系的是什么？通常是在签订合同的基础上形成安排，因此组织需要围
绕业务建立条款和条件，以便能够考虑与该供应商退出该合同安排所涉及的完整范围
和影响。完整的商业安排需要是公开和协商一致的。
· 组织需要对终止权利有一个清晰的理解。根据退出的原因，这将是或多或少重要的，
但对于退出的当事人来讲，仍然可能存在法律意义和权利，这些将影响时间、成本和
其他必须解决的因素，如通知时限和知识产权。
· 战术问题对于退出的决定，也起到了一部分作用，例如：
- 服务的连续性导致的管理交接。
- 退出之前和退出期间双方之间的关系，以及如何进行管理（即这会是一个激烈的或
敌对的退出吗？）
- 是否有解决的到期日期，比如由于提前退出？
- 是否有需要解决的任何法律问题，例如知识产权或排他性条款或限制7
· 可能需要一个实际的、单独的退出协议或终止通知（下面将讨论）。这是对于原合同安
排的进一步发展，确切地规定了包含的内容和参与的规则。有可能需要进行协商的条
款包括，例如：
- 交接安排。
- 设备。
- 知识产权的所有权。
- TUPE -《企业转让（劳动保护）条例》
- 其他保留的权利。
- 费用。
终止通知
3.6组织可能会害怕考虑退出。他们认为这是非常棘手的，他们可能会避免积极地管理和监控
供应商，因为他们知道，如果他们发现了什么，他们就需要采取行动，那么他们将需要责
无旁贷地采取行动。因此对于他们来说，最好是不知道为好。
3.7 Vitasek、Stevens和Kawamoto称之为放弃(abdication)，即组织放弃对供应商的授权。
这对于组织及其供应链来讲，都是一种不良的治理。存在一种危险，即在组织走开的时候，
组织鼓励其供应商的行为方式，使退出变得更加不可避免，而当退出到来时，带给组织的
将是更多的混乱。
3.8 Vitasek、Stevens和Kawamoto强调了我们刚才所讨论的那种退出安排计划的重要性，
尤其强调了终止通知(termination notice)，即启动退出过程的正式合同文件。终止通知
应该包括以下内容。
· 说明本终止所包含的确切的服务（包括流程、地点和地区）
· 说明所涉及的责任义务
· 过渡安排的细节
· 包含重要里程碑的时间表
· 负责本退出项目的管理者和其他必要的联系人的联系方式。
· 报告要求。
本章小结
· 管理供应链风险是类别管理的一个重要方面。各种风险评分技术用来指示管理层的注
意力最应该投入在哪里。
· 可以认为，我们习惯性的供应链模式是建立在实践中已不存在的稳定的市场环境之上。
Christopher和Holweg指出，企业需要采取“结构化的灵活性”，以应对多变的市场
环境。
· 灾难恢复计划，是用于在发生灾难时恢复和保护组织的运营基础设施的一个文档化的
流程或一系列的步骤。
· 从供应关系中退出，应基于一个结构化的决策和规划过程。总是需要一个正式的终止
通知。
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自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1 区分供应链的弹性和稳健性。(1.4)
2 “残余风险”是什么意思？(1.6)
3 概括由Mike Brooks所开发的风险评分方法。（表16.2）
4 解释为什么风险管理不应该沦为风险厌恶。(1.18)
5 描述风险管理的4T。(1.18)
6 概括Christopher和Holweg所描述的高效率的供应链和适应性强的供应链之间的区别。(表
16.4)
7 一个良好的灾难恢复计划有什么好处？(2.13)
8 列出可能影响退出供应关系决定的战术问题。(3_5)
9 列出终止通知通常包括的内容。(3.8)
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The End.
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