第二章 基础结构与流程
对应大纲内容
1.2分析供应链管理中组织基础结构与流程管理之间的关系
· 关于增值的理论观点
· 组织基础结构：文化，组织结构和系统
· 流程管理：采购中的供应源搜寻流程与流程的管理阶段
· 流程图析( Process mapping)技术
· 价值链分析
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引言
上一章我们介绍了供应链和供应链管理的概念。从中你也许注意到供应链管理包括供应链结构
与系统（组织的与技术的基础结构）和供应链流程（活动流，如供应源搜寻、供应、质量管理和关
系开发）两个方面的管理。
本章我们探讨这种对增值资源与增值过程的双重关注，这将是改进供应链的焦点。
第一节增值的几个理论观点
1.1 在第一章中我们介绍了“价值”的概念，价值是指产品或服务的“价值”，它可以用两种方式衡量：
组织生产或提供它花费多少，客户愿意为它支付多少。我们注意到，“增值”一词本质上是指
为一个产品或服务增加更多的价值，它来自支持其生产和交付到客户的所有过程：营销、设
计、生产、客户服务、配送、维护保养、等等。
经济与客户价值
1.2根据波特的理论，企业创造的最终价值是由客户愿意对其产品或服务支付的、超出该企业执
行所有创造价值活动（生产、服务、物流等）的成本的数量来衡量的，如果企业对客户实现
的价值（即客户准备支付的价值）超过创造价值的成本，那么该企业就有利润。
1.3因此，从会计危度看，增值是总收益减去产品或服务所有开发与营销活动相关的总成本。这
表明了向组织的资源增加的经济价值数量，即资源使用的效率和有效性如何。
1.4从这一角度看，组织可以通过下列途径增值：
· 吸引客户支付更高（例如通过提供额外特性或服务，吸引客户付更高价格），和／或
· 降低成本或提高过程效率。
1.5从市场营销的角度看，增值意味着提升对客户提供的价值：“提升”那些客户视为有价值的、
在客户看来使该企业产品、服务或品牌区别于其他竞争者的核心产品或服务。
· 核心产品代表了直接从采购该产品中获得的关键好处：比如对于汽车，核心是出行便利。
· 实际产品是产品有别于其他产品的关键要素。这可能包括品牌名称、包装、特性、质量等
等：比如对于汽车，其型号、设计和性能。
· 可是，延伸产品( augmented product)也许包括一些能够带来增值（且常常有别于竞争
产品）的一些可见的和不可见的要素。这可能包括：任选附件，担保，交货和信贷措施，
售后服务，安装，品位价值，以及总“客户体验”等。
1.6因此，组织可以通过提升产品质量或设计、资金价值、交货或可得性、品牌魅力、排他性、
服务水平等等，来达到增值目的。波特等人强调价值是“在客户看来”才是有效的，因此组
织必须寻求理解他们所提供的哪些方面才是客户认为有价值的。
1.7采购的主要焦点是，实现增值的途径要么是通过削减成本（同时不失去质量或产品特性），要
么是通过保证运作效率（在不增加成本的情况下获得高质量或特性）。理想的情况是，同时达
到这两个目标，即以更低的成本获得更好的质量。
波特的价值链模型
1.8价值链就是一个商业活动的序列，组织或供应链依序将价值增加到产品或服务中去。它包含
从原材料到产成品交付及售后服务的整个过程。
1.9价值链概念可用于识别和理解一个企业（或供应链）竞争优势的特定来源。它系统地表明了
一个企业与战略相关的活动以便理解成本的行为与相互作用，以及有别于竞争者的现有的和
潜在的差异化来源。如第七章将会看到的，在市场上追求成本领先和差异化是波特提出的企
业获取竞争优势的两个主要来源。企业可以通过(a)更加便宜地或(b)比其竞争者更好地
执行具有战略重要性的活动，来取得竞争优势。
1.10波特的价值链模型描述了一个组织增值的不同主要活动和支持性活动，如图2.1所示。
图2.1波特的价值链
1.11每个组织活动都可以看作是价值链的一部分：一系列活动随着“流”向客户不断向组织的资源
增加价值。
· 主要活动涉及将资源输入到组织、通过“生产”过程对这些资源进行转化、将最终产品移动
到客户、并对产品进行营销。
· 次要活动涉及支持主要业务的一些职能。
· 图中所表示的“利润”相当于沿价值链所获得的累积增值。
注意，增值“活动”不等同于一个业务职能或业务单元，这些活动的实施可以跨越部门的界限。
1.12主要价值活动（Primary value activities）分为五个领域。
· 进货物流是有关输入货物接收、存储和分拨的各种活动：物料搬运、仓储、库存控制等。
· 运营涉及输入货物到成品货物或服务的转化。在制造业中，这些活动包括组装、测试、包
装与设备维护等；在服务行业，即为基本的服务提供。
· 出货物流涉及成品货物的存储、配送和向客户送货：仓储、物料搬运、运输计划、订单加
工、等等。
· 营销与销售负责与客户的沟通，以便为客户提供一种他们能够购买该产品的途径（以及诱
导）：市场调研，新产品开发，广告与促销，销售队伍管理，渠道管理，定价，等等。
· 服务包括销售点之后发生的所有活动，旨在提升或保持该产品对于客户的价值：安装，维
修，培训，零备件供应和维护。
1.13次要活动（即支持性活动）支持各种主要活动，横跨职能边界。
· 企业基础结构( Firm infrastructure)是指用于计划、财务、质量控制与管理的系统和资产。
· 人力资源是组织中人员招聘、任用、留任和发展中涉及的所有活动。
· 技术开发活动与工作的设备、系统和方法有关：产品设计，生产过程和资源利用率的改进。
· 采购：如你所知，包括为获取主要活动的输入（或为支持它们而需要获得的自身的输入）
而需要完成的所有活动。
价值体系或价值网络
1.14一个公司的价值链不会孤立存在，增值活动也不会局限于组织的边界之内。如第三章所述，
一个企业通过对其供应网络内的各种联系进行管理（即基础技术，本章后面还将讨论，如敏
捷供应和精益供应、全面质量管理和供应链管理），也能够获得竞争优势：。
1.15这种广泛的价值链，延伸贯穿供应链，称为价值体系或价值网络，如图2.2所示。
图2.2价值体系
供应链联系
1.16出于合同和供应商关系管理的目的，价值链和价值网络模型的一个关键点在于，价值体系内
的活动被认为是相互依赖的：每个要素都会影响价值链中另一个活动的成本、效率或效力，
这就构成了波特所说的“联系”(linkage)。联系是供应链中不同价值链之间的互动，最终满足
终端消费者的需求。
1.17波特认为，开发各种联系可以带来竞争优势，途径是(a)最优化和(b)协调。
· 制造商可以通过将技术上困难的流程外包给更专业的提供商，使自己能够专注于核心竞争
力以创造竞争优势，从而优化其增值。Peter Hines也有类似的观点，认为外包（形成增
值伙伴关系和价值网络）可以充分利用整个价值链中可用的知识与技能，从而使价值链的
所有参与者取得优势。
· 为了将价值向客户的流动达到最优化，需要对这类“联系”进行协调，这就是为什么内部的
和外部的供应链关系以及沟通是如此重要的原因。通过对各种联系的管理实现价值向客户
流动的最优化，如第一章所述，这是“供应链管理”概念的基石。
“浪费”的概念
1.18价值链和价值网络模型将商业流程视为一个在组织资源“流向”客户的过程中，成功将价值附
加到组织资源上的活动序列。可是，这就提出了一个问题，一个组织或供应链的所有活动是
否实际上都增加了价值，或者是否有些活动实际上是不增不减的或减少了价值（即在客户眼
中没有增加价值，反而增加了成本，亦或在客户的眼中甚至可能减少了价值，例如通过给价
值链引入低劣的质量或服务）。
1.19增加成本、不增加价值的活动和流程被认为是“浪费的”活动，即它们对价值向客户的流动没
有丝毫的帮助，因此应该通过供应链和价值链，对其最小化或可能的话加以消除。浪费最小
化是供应链改进的首要过程。
1.20第六章将对此详加论述，将集中关注改进供应链的各种浪费最小化方法，包括精益供应。
价值向客户的流动
1.21还需要注意，“价值链中的每项活动都提供了输入，这些输入在处理之后，构成了输出的价值
增加，被最终客户以产品或服务的形式接收到”。（莱森斯等人）
1.22因此，采购可以被视为价值向最终客户流动全过程的不可分割的一部分，不仅仅是一种内部
行政支持职能。在最近几十年，这一观点得到了越来越广泛的认同，使采购在组织管理中发
挥着更加综合的和战略性的作用，并且为战略决策提供着输入，例如自制，外购决策、新产品
开发决策、供应链开发决策、流程再造等。
关于价值链概念的批评
1.23在一篇很有影响力的评论中，Hines指出了价值链模型的两个关键贡献。第一，它强调了一
体化的物料管理或物流对于增值机制的作用。这对提升供应链管理在组织中的地位和战略作
用做出了贡献。第二，它恢复了以客户为供应链的焦点和最终的价值测量标准。
1.24可是，Hines也指出了波特模型的几个关键问题。
· 尽管该模型采用了客户视角，但它仍然将以盈利性为中心作为根本目标，并以每个企业的
利润率来定义价值创造，而不是整个链条都专注于客户满意度。
· 尽管该模型承认联系的重要性，但它没有进行高度的整合：它指明了各个活动和价值链之
间的相互作用，而不是整合。
· 主要职能与支持性职能之间的区分多少有些随意，不能很好代表一些职能的相对重要性。
· 它是一个静态的模型，仅仅以美国企业为基础：它没有考虑更多的创新价值（例如在日本
企业中）、现代信息技术（支持创建“虚拟”价值链）和动态市场的竞争挑战。
第二节组织基础结构的各个方面
基础结构与过程管理之间的关系
2.1 课程大纲中对组织基础结构与商业过程之间做了清晰地区分。
· 组织基础结构（Organisational infrastructure）可以定义为“一个企业的运营所需的基
本的结构、资源和设施：大纲特别强调了组织结构、文化和系统，虽然也包括厂房，工厂
和设备，运输、供应与配送网络，能源资源，可用的人力资源，等等。
· 过程cProcesses)是结构化的和相关的众多活动的连续序列，旨在达到特定目的或目标。
广而言之，商业过程（包括管理过程、运营过程和支持过程）作为链条的一部分也创造增
值，通过该链条价值流向客户和利益相关者。
2.2组织基础结构支撑着商业过程：为所需的工作流和信息流提供组织环境和结构。
· 组织（和供应链）的结构提供了正式的权力关系、沟通渠道和协调机制，使工作和信息能
够高效率流动。
· 组织文化提供了非正式的关系、影响网络、沟通渠道和做事规范。
· 组织系统为过程提供了程序性的和技术性的支撑（例如以管理系统和ICT系统的形式）。
2.3然而，重要的是应当认识到，组织基础结构要么支持、要么破坏过程（价值，工作，数据）
流动，从而支持或者妨碍商业过程的效率、有效性和竞争力。下面是几个例子。
· 组织结构根据职能专业化分为不同部门，这种划分可能会产生垂直的“筒仓”，为跨职能
的沟通与工作流带来很大障碍。传统的组织结构在本质上是垂直的（分层级的），而过程
在本质上是水平的（跨职能的和网络化的）。
· 组织文化可能会巩固职能专业性或部门的属地主义，这会加大对过程流的障碍。它们也许
是一些具体的功能失调的价值或规范（例如对质量的漠视，或对供应商的敌对态度），有
损持续改进或协作性供应链管理。
· 组织系统也许缺乏跨职能或跨供应链的一体化来支持商业过程。或者它们也许变得过时
（并因此缺乏效率和竞争力），或者其功能失调（例如容易受到问题、失败或失误的影响，
从而可能使过程中断）。
2.4在你的工作中和对于考试中的案例，你应当能够解决你所识别出的具体问题与障碍。本节我
们将介绍结构、文化和系统支持商业过程的一些方法，你可以在必要时对其中一些方法进行
改进或调整，以便解决过程障碍或低效问题。
组织结构
2.5 Mullins在其《管理与组织行为》一书中将组织结构(Organisation structure)定义为“组织内
各职位之间、以及组织的成员之间的关系模式。有了组织结构，才能应用管理过程，创立指
令和命令构架，由此对组织的活动进行计划、组织、指导和控制”。
2.6因此，正式组织结构或设计包含一个框架，用来：
· 界定工作角色莉关系，从而清晰地落实权力和责任及其转移。
· 界定工作任务和责任，对其进行分组并分配给适当的个体和团组。
·疏通信息在组织内的高效流动。
· 协调不同单元的目标和活动，以便高效率地实现组织目标（即不用重复工作）。
· 通过计划、监控和其他系统，控制工作流、信息流和资源流。
·支持灵活的工作方式和对多变的内外部需求的适应性。
· 通过收集和转化组织内部的知识，促进组织的学习。
· 通过提供参与、挑战、兴趣、责任、团队合作等机会，鼓励那些为组织工作的人员，并
且获得他们的承诺、参与和满意。
· 通过上述所有办法，支持和提高组织绩效的效力与效率。
2.7你也许注意到，如第一章所述，类似的原则也适用于供应链或供应网络，只不过那些更为松
散、不是太持久、更为“网络化”，基于市场交易和合同关系，而不是正式的层级控制。
2.8皮特·德鲁克认为：“好的组织结构本身并不能产生好的绩效。但是一个差的组织结构不管个别
经理人是如何的优秀，也决不可能产生好的绩效。因此，完善组织结构才能提高绩效。”
2.9 -个有效的组织结构应当具有下列特征：清晰的报告与问责路径；有效的多向信息流动与协
调机制；短而有效的决策链；工作重复度最小（即协调与高效率）；软化职能之间“垂直的”
障碍；内在的灵活性。它应当适应内部和外部的各种约束（如公司治理要求，管理人才的可
用性），并反映公司的使命和市场战略。
2.10如果一个组织结构出现如下问题，则可能被认为是低效的（无论是在组织层次还是在供应链
层次）。
· 由于决策传递的正式沟通渠道过长，导致决策和响应时间缓慢。
· 由于责任的模糊与重叠，导致部门内部产生冲突。
· 过多的管理层级（常常是中间管理层过多）导致沟通速度慢，管理费用增加，并且常常
为了让某些职位工作饱满而增添多余的工作。
· 部门间缺乏合作与协调，表现为客户投诉、生产瓶颈、沟通中断，以及特殊协调机构的
建立（联络官员，委员会等）；
· 对于重要的任务，缺乏具体的问责机制。
2.11 这些“症状”中的每一个都暗示着改进结构的一些具体措施，如结构扁平化、职能角色描述、
协调多向沟通、建立清晰的责任制等。我们将重点讨论常用于提高组织（和供应链）效率、
有效性和竞争力的一些具体结构领域。
提高结构的灵活性
2.12关于组织与管理的现代方法强调，大多数组织存在于不断变化的环境中，因此为了生存就必
须加以适应。Tom Burns和G M Stalker在《创新性组织理论》-书中首先提出，组织结构
应当适应其所处市场环境的稳定性和动态性，因此组织组织可能采用两个“理想”形式（机械
型和有机型）之间的某种形式。
· 机械型（“像机器一样的”）组织是基于正式的层级结构，有确定的任务角色和专业化的职
能专长，遵守程序、规则和行为规范并因此使得控制没有人情味。你可以将这种型式看
作是一种指传统的官僚型机构。官僚机构从技术上讲，在稳定条件下机械型组织是很富
有竞争力和效率的，但是却过于死板，不适合变化的环境。
· 有机型（“像有机体一样”）组织的典型特点是在结构上和文化上具有流动性和灵活性，包
括：
一 鼓励信息和技能共享的“贡献型”文化，鼓励多才多艺（而非专业化）和团队合作（而
非职能划分）
一 权力和沟通的“网络”（而非层级的）结构，为了合作和自我控制，允许分权，允许存
在许多横向关系（跨职能边界的）
一 关注目标和输出，而非遵守过程和程序。
2.13从本质上说，不能说哪一种是有用的哪一种是没用的。可是，Burns等人认为，有机型韵组织
或适应性的组织更加容易适应动态的环境条件。面对日益激烈的全球化竞争、技术发展和产品
生命周期的不断缩短，很多组织（和供应链）正寻求变得更加具有适应性、灵活性、对变化
的敏感性或“敏捷性”。
2.14在组织灵活性方面的现代趋势包括：
· 组织层级趋向扁平化，即“去层化”。由于缩短了战略顶点和直接面对客户的运作核心之间
的距离，因此结构更为扁平，更有适应性和响应性。扁平化（作为一种“规模缩减”形
式）也被看作一种成本削减的战略工具，尽管它也会带来风险因素：加宽控制范围（为
管理资源带来压力）；缺乏留住组织人才的职业发展结构；组织知识的流失；潜在的声誉
风险（源于就业岗位的缩减）。
· 分块结构（Chunked structures）：在整体结构之内建立更小的和更灵活的单元（例如
团队）。
· 项目管理结构：暂时的结构，为专注于特定结果而组织起来，并吸收跨职能的专长和资
源。
· 水平结构( Horizontal structures)：允许工作和信息跨越职能边界自由流动，避免了专业
化、部门化工作划分和正式沟通渠道带来的“垂直”障碍。各过程如产品开发、项目管
理、供应链管理和客户服务等本质上都是水平的活动。第九章将详细讨论跨职能工作和
协作的结构与机制。
· 核心-外围结构( Core-periphery structures)：为了对需求变化做出响应，能够扩展或合
同外包，同时保持组织的核心竞争力。在供应链层次，可以通过合同分包或将非核心职能
外包给外部承包商（将在第三章详细讨论）来实现这一点。在实践中，组织可以采用核心
_外围结构，保持很少的、稳定的全职核心劳动力队伍，利用灵活的兼职的、临时的和松
散性的外围劳动力、分包商和外包商。
· 网络结构：由自治和大致平等的单位或组织形成的松散的、动态的、非正式的联盟，与在
供应网络中一样，为了相互的利益而交换信息和追求持续的（一般是长期的）关系。
· 虚拟结构：是网络概念的特殊形式，其中个人、团队和组织对其活动进行运作、协作和协
调，无论是否处于同一个地理位置或距离多远，主要是通过应用信息通讯技术网络和工具。
这样能够对于给定的流程部分、在适当的时间动用最好的资源，而无论地理位置如何。
提高结构的效率与协调
2.15 -个重要的组织结构效率（和管理控制）问题是，采购职责集权化还是分权化的程度。
· 决策授权掌控在企业的中央（即上层）的程度，或授权与分权的程度。这会影响到决策速
度、对直面客户和供应商的员工自行采取措施的授权（这反过来可能支持响应性和创新性）
等。
· 相关任务与资源在一个单独职能或地点的权限下进行集中的程度：例如，采购职责是由专
业的部门承担，还是由业务单元或其他部门中的预算持有者负责。
集权化和分权化为改进采购与供应链管理过程提供了空间。
2.16采购与供应链活动的集权化对于绩效改进有以下主要优点：
· 采购人员的专业化。采购人员可以专注于特定领域或采购品类并更加深入地理解和丰富这
些领域的知识，这有助于提高质量与降低成本。
· 可以对各种需求进行合并，这样可以减少常用采购物品的小订单频次，降低交易与运输成
本，获得更好的价格和更高的服务水平。
· 各种采购活动更加协调。可以引入并采用统一的采购政策、程序和良好的做法，便于标准
化、品种减少、更好的资金价值和更高的一致性，减少“自行其是的”、临时的采购。
· 可以更加有效地控制采购活动。可以对采购绩效进行监控，并与确定的关键绩效指标( KPI)
进行比较；可以对采购职能进行预算控制（及总外部支出控制）；可以将采购部门看做是
一个独立的成本或利润中心进行更严密的责任考核。
· 可以避免各业务分支之间的冲突。如果采用分权化采购，则由于稀缺物料的竞争、不均等
的采购支出预算分配、或采购中获得的价格或价值的差异等，都会产生冲突。
· 可以充分利用专业化技能、关系网络和资源（如采购研究报告），这在各分支层次上也许
无法实现。
2.17可是，将采购分权给“当地”业务单元或用户部门，也有很突出的优点。（从关于这些优点的讨
论中，如果在考试中遇到需要讨论集权化采购的缺点，你应当能够回答出集权化采购相应的
· 采购部门与运作部门之间可以更好地进行沟通与协调，可以从用户的专业知识中受益并减
少用户自己的“自行其是的”采购。（在集权化采购职能中，为了便于与内部客户的日常联系
与数据共享，ICT系统必须很先进。）
· 以客户为中心。采购人员更“接近”内部及外部客户，因此可以更好地理解用户的需求及问
题，更好地了解企业的整体而不是仅仅狭隘地关注自己部门的目标。
· 当地的采购人员更靠近运作现场，因此对于用户需求及环境方面的变化以及出现的问题，
可以更快地做出响应。
· 可以更好了解当地的供应商并发展与他们的关系。近距离的供应商处进行采购有诸多优点，
比如：可以降低运输成本和环境影响，减少运输风险与送货时间，可以亲自拜访并监控供
应商，可以面对面地与供应商进行谈判及解决纠纷。（可是，也不应当过分强调国际采购
在这方面的缺点，因为商业的全球化不断发展，从低成本劳动力国家采购实现成本节约的
潜力很大，与供应商的沟通可以借助于先进的ICT技术。）
· 采购数量较小：这虽然牺牲了规模经济，但降低了持有库存的成本与风险（库存占用的资
金、库存损坏或过时的风险、等等），并有可能支持社会可持续性政策与创新（因为可以
使小型本地供应商参与合同投标），
· 责任感：分支部门经理只有真正控制各种运作，才能够对绩效负责（如果他们不能自己控
制采购工作，那就无法做到这一点）。
· 可以使中央采购部门有更多时间集中精力进行更高层次的、增值的采购工作。
2.18很多评论者指出，在更高层次上的供应链管理活动的职责（政策制定，采购研究，供应链开
发，重大合同谈判等）应当集中化，即应当尽可能由采购专业人员负责，以便充分利用核心
的采购与供应链能力。
2.19为了支持协调的集权化，发展出许多混合的模型。
· CLAN（即中心主导的行动网络）结构是一种相对较为分权化的模式，其中采购人员主要
分布在不同的业务单元中。他们的主要领导是他们所在的业务单元的本地管理者，次要领
导是一个小型采购中心（一般在公司总部办公）。该采购中心的作用是领导与协调位于不
同地点的当地采购员网络，制定政策与标准并鼓励最佳实践。CLAN结构有一些关键的优
点：采购可以更加贴合当地需求并对业务需求迅速作出反应。但是，有可能失去控制（就
像在所有分权化结构中一样），因此需要采购中心不断注入能量来推动协作活动。
· SCAN（即战略控制的行动网络）结构是一种相对集权化的模式。在结构上，SCAN与
CLAN类似，只不过当地采购人员（业务采购团队）的主要领导是总部的中央采购部门。
中央采购部门负责采购的战略、政策、培训及绩效管理。它还包括一些集权化的品类经理，
负责整个组织内特定品类货物与服务的采购。在很多大型组织中，为了充分利用采购的专
业技能，SCAN结构已经取代CLAN结构，尽管SCAN结构也有集权化运作的相应缺点。
· 采购主管(lead buyer)方式是CLAN结构中职责分派的一种方式。即向用户部门中的指
定成员授予一定的采购职责，作为某特定品类采购的“采购主管”。这种结构的主要好处在
于，用户部门可以密切参与采购决策，这对于敏捷性和发挥当地优势非常重要。采购主管
不是采购专业人员，可能需要集权化采购团队在政策、程序等方面的指导与支持。可是，
如果得到有效地执行，这种结构可以改善采购与用户部门的沟通与关系，并在组织内广泛
推广采购最佳实践。
· 业务伙伴方式是SCAN结构中可以采用的一种采购指导方式。采购团队的一位成员被派
到用户部门内工作（这样的部门通常是对外支出较大或复杂的部门），他代表采购职能部
门，与该用户部门联络，并找出采购与供应链专业技能可以带来增值的地方。
组织文化
2.20 Geert Hofstede在《文化与组织》）一书中将文化定义为：“是对精神的集体设计，它将一类
人与其他人区别开来”。文化是令我们的社会（或族群、组织）之所以成为“我们”的共同假设、
信念、价值观、行为准则、标识、规矩、故事、物件。
2.21不同国家和地区所具有的文化准则、价值观、以及观念可能有很大的不同，这些因素都影响
着他们如何做生意、如何管人。由于采购专业人员越来越可能是在跨国、跨文化的组织中任
职、并且遇到多文化或跨文化的供应链，所以理解这一点就变得愈发重要。
2.22组织文化也越来越被视为组织基础结构的至关重要的组成要素，对成员的态度、观念和行为
都要无处不在的影响。组织（或供应链）中所识别出的绩效差距或问题，很可能有其文化基
础，因此需要文化的变革，至少需要将文化价值观、假设和行为准则公开化，使其能够得到
有意地讨论和处理。例如，正如我们在第四章将会看到的，当“质量”的价值观被表达并内部
化为组织的核心文化价值时（“我们这里的行事方式”），它是很有势力的。
2.23组织文化被定义为：“组织成员共有的信仰和期望模式，由此产生的行为准则又有力地塑造着
组织中个体和群体的行为”（H Schwartz和S Davis，《组织动力学》中的“公司文化与商业战
略的匹配”）。组织文化被总结为“我们做事的方式”（Edgar Schein’《组织文化与领导力》）。
2.24 Tom Peters等人在其颇具影响力的有关成功公司研究的著述（《追求卓越》1982年）中强
调了组织文化对管理的重要性。卓越公司（它们持续地开发可盈利的新产品并且有效应对变
化）的一个重要特征是它们利用组织文化指导商业过程、激励员工。少数几个广泛认同并坚
持的指导性价值观可以替换规则、指导和监督：将雇员的注意力集中于诸如质量、创新和客
户服务之类的战略目标上，使他们为实现这些目标而积极主动和负起责任。这样减少了僵化，
提高了灵活性，可以支持变革（基础是价值发生变化，则行为将随着变化）并发展人员。
如何改变文化？
2.25那些消极的、不适合变革要求而因此失败或失去功能的文化，是可以被改变的。下面是文化
变革的几个重要工具：
· 管理层（自上而下）、领导人和有影响力的人（如与供应商联系的采购人员和供应链经理）
不断强调新价值观并进行模式化。
· 在讨论新思想和行为的必要性时与员工沟通、对其教育和并让其参与，从而改变潜在的
价值观和信仰：对新的价值观和信仰进行传播，并且让它们成为员工自己的价值观和信
仰（运用鼓励的方法，或者选出模范带动其他人）；加强变革（通过贯彻、表彰与奖励）。
· 运用人力资源管理机制（对员工）或供应商管理机制（对供应商）来强化变革：将新价
值观和行为作为招聘和选拔、考核和奖励的标准；在员工或供应商的发展需求评估和持
续改进协议中加入价值观和行为，等等。
组织系统
2.26技术和系统是组织和供应链基础结构的另一个关键要素。和信息流。显然，“组织系统”
( Organisational systems)一词包含广泛的技术、设备、协议和流程。
· 通讯，数据分享和管理信息系统
· 需求计划系统（如MRP，MRPII或ERP）
· 库存和仓储管理系统
· 运输计划与管理系统
· 从采购到支付(P2P)系统，可能是更广的电子采购或电子供应源搜寻系统的一部分。
· 质量管理体系（计算机化的和基于流程的）
· 环境管理体系（主要是基于流程的）
2.27在所识别的供应链绩效问题中，上述因素中的任何一个（或多个）都可能是其成因。
2.28供应链改进可能需要开发和，或引进目前缺乏的系统，包括：
· 系统化流程的设计和实施（例如质量或环境管理的系统化流程），或者
· 适用技术和ICT系统（硬件，软件，网络等）的开发或购置与实施。
2.29如果已经识别出在下列领域存在改进空间，那么供应链的竞争力和绩效可能还要求对现有技
术和系统进行改进。
· 输出或结果的有效性和可靠性：该系统是否能够按要求完成任务7
· 效率（浪费最小化）和成本绩效（包括降低维护、运营和弃置的成本）
· 可持续性（包括环境影响和资源或能源消耗量）
· 灵活性（对需求波动、要求变化、创新、增长与扩张等的适应能力）
· 一体化（跨职能、单元和供应链的兼容性，能够使工作和信息进行无缝流动）
· 风险管理（使错误和浪费、系统故障、数据完整性和安全性、操作人员健康与安全等等
方面的脆弱性最小化）。
第三节过程图析与管理
3.1 商业过程(Business processe)可定义为从输入到输出的转化中和在流向客户的价值流中所
涉及的各种活动（常常横跨职能边界和组织边界）的一个系列，例如，将输入转化为输出，
向客户交付一个产品或服务，或开发一个新产品。
3.2术语“过程流”(process flow)常用于描述为生产一个期望的结果而执行的一系列过程和活
动，例如从一个过程阶段到下一个过程阶段的信息流或物料与在制品流。
3.3分析和评估一个商业运作或过程时，很重要的是要识别过程流的特性和过程活动的序列。由
此可以识别：
· 导致过程低效的根源和非增值活动（例如导致浪费的重叠与重复工作，或导致延迟的工
作流瓶颈）。
· 导致过程无效果的根源（例如活动中的差距，或工作流的障碍）。
· 过程的复杂点（指出跨职能一体化和供应链一体化及关键路径管理的必要性）
· 风险点（例如缺乏过程检查与控制点，缺乏问责机制，或识别出供应商或供应链的脆弱
性）。
· 成本点，即具有成本削减或提高效率的空间（例如通过结构合理化，应用新技术和其他
成本削减项目）。
· 利润点和机会点，即有余地通过改进、有效利用资源和优化来实现增值。
过程归档(Process documentation)
3.4商业工作流程常常用于定义工作完成的方式：流程图析(process mapping)表明一项工作实
际上是如何完成的。需求随时间而变化，不可避免地会带来额外的任务和处理问题的不同方
式。
3.5分析和评估任何商业过程都应当遵循一种结构化的方法，在一个时间点对现有的各种过程流
仔细进行归档。一般而言，这种方法有三个阶段。
· 数据收集：分析和解读现有的文件，与参与该过程的员工面谈，观察，工作输出的抽样
等等。收集的信息是过程改进的关键输入，因此其准确性和可靠性至关重要。
· 流程图析( Process mapping)：绘制该过程流的视觉再现。为此可以根据不同的复杂程
度使用各种不同的技术，包括思维图和流程图，可以手绘也可以使用专门的软件。
· 过程验证。与过程的负责人一起对流程图进行评审，以确定准确性和该过程的目的与范
围。
3.6采用结构化的过程归档方法具有很多好处：
· 所收集的关于商业过程的信息是来自实际的并与目前的做法密切相关，这有利于客观地
对待业务改进。
· 流程图析以一种用户友好的方式传递关键的细节，这有助于协作进行问题识别和集思广
益。
· 流程图析活动一般是由团队完成的，这可以培育利益相关者的参与感和以绩效未中心的
沟通，从而促进创新和协作改进。
· 所涉及的各方能够对整个商业过程的复杂性有一个新的认识，并更清楚地理解该过程及
他们在过程中的作用。
． “过程责任人”的参与确保准确性，并支持员工对活动的认可。
流程图
3.7流程图（Process flowchart或process map）用于一个流程中各步骤的视觉表达和分享。构
建流程图常常是过程改进项目的最初活动之一，目的是让团队成员对该过程有一个清晰的和
共同的理解，并识别非增值的各种作业。
3.8按规范，在流程图中使用一定的标准符号，如图2.3所示。你可能了解其中的一些，比如在
微软Word和Excel中提供的流程图符号。
图2.3流程图符号
3.9 More Steam网站(www.moresteam.com／toolbox/process-flow-chart.cfm)提供了一个非常简
单的流程图示例，如图2.4所示。可以看出，在符号旁边可以添加多种信息以帮助解释流程
绩效：在该例中，严重延迟（3x5分钟）。在商业背景下，你可以添加指标来评估增值多少
（或每步减掉了多少），从而得出一个增值流程图。
图2.4早晨起床的流程图！
IDEF建模方法
3.10在IDEF技术中，每个商业流程都用一个流程框表示。进入和离开过程的物料流和信息流用
箭头表示，如图2.5所示。根据基本的IDEF约定：
· 进入流程功能框左侧的箭头代表输入，将被该流程机制转化（或消费）并生产出输出。
· 流程机制由进入功能框底部的箭头表示。
· 流程控制（对流程进行规范）由进入功能框顶部的箭头表示。
· 流程的功能输出由离开功能框右侧的箭头表示。
图2.5 IDEF流程图
3.11可以将单个流程功能框了解起来，画出整个商业流程图。复杂的功能流程也可以通过父图和
子图来表示。
3.12 IDEF图析的概念有很多版本（用IDEF-O，IDEF-1，IDEF-2等符号表示）。每种变体各有
不同的图析能力。例如，IDEF-3流程图表明不同流程之间基于时间的相互依赖关系。因此，
在同一个项目中可能会使用不同形式的IDEF。
价值流图析
6.9风险和脆弱性识别的一个有用工具是供应链图析(Supply chain mapping)或价值流图析
(Value stream mapping)。来自克兰菲尔德大学的研究（《建立适应性强的供应链》）表明，
在价值朝向客户流动中的某个点，或者该链条中的某个“节点”，有必要利用系统的方法，识
别供应链内部故障引发的商业、供应和合同风险。
6.10供应链图析是在货物、材料、信息和其他增值资源沿着供应链移动的过程中，对所涉及的过
程提供一种基于时间的展示的技术。该图（例如网络图或流程图）显示了链条内连接点之间
和移动点上所花费的时间。这可以让组织决定：
3.13价值流图析(VSM)方法是另一个过程可视化和沟通的工具，是专门围绕丰田精益制造方法
而开发的。其目标是识别、论证和减少供应和制造过程中的浪费。作为一种可视化和沟通的
工具，VMS可以为供应链管理者和合作伙伴认识潜在的浪费来源并诊断它们的根源提供一个
起点。一张物料和信息流动的视图有助于使讨论集中重点和问题解决，帮助制定战略计划和
进行变革管理。
3.14 VSM技术包括对制造过程中的所有关键活动进行图析，从周期时间、停工时间、在制品库存、
物料移动和信息流动等方面描述：
· 该过程的“现状”。
· 该过程的“未来（期望的）状态”或最优状态。
· 两个图析之间的差异即为“从此及彼”战略计划的重点。因此，VSM的四个阶段是：现
状图析，未来状态图析，行动计划，实施。
3.15 Peter Hines等人在其“七个价值流图析工具”文章中提出了价值流图析中可用的几种工具，
包括：流程活动图析，供应链响应（前置期）矩阵，质量过滤图析（质量保证和脆弱性打分），
需求扩大图析（一系列的点，在这些点上，库存不必要地被安全库存扩大了，以及在供应链
每个点上过高估计需求）， 决策点分析，实体结构图析（运输路径，流程布局等）。
3.16为了构建这样的图表，只需要：
· 列出一个过程中的所有步骤，并创建一个简单的流程图，用一系列方框表示各步骤。
· 在每个方框上添加上当前完成每个步骤所需的时间并计算总循环时间
· 识别那些非增值的步骤：检验、测试、返工、机器设置、不必要的移动、不必要的搬运等。
· 将那些代表非增值过程的方框移到那些代表增值过程的方框的右侧，这样你有两“列”关联
的步骤。
· 将增值一列中的时间加总，得出增值循环时间，然后将非增值一列的时间加总，得出非增
值循环时间。计算非增值运作在总循环时间中的百分比。
3.17你可以更详细地图示目标流程，分析非增值步骤以便减少或消除它们，分析增值步骤以便找
出改进机会，绘制改进流程图。可以重复进行这些步骤，直至达到总循环时间目标（也许由
对标或最佳实践分析得出）。
价值流图析
3.18供应链图析(Supply chain mapping)是供应链结构的一种类似的图形表示，包括主要的参
与者、流（物料，产品，信息和资金）和关系。对于供应链中的每个参与者，图析团队将添
加上信息，如：主要任务及其平均前置期，成本、增值与利润，所识别的沟通障碍、延迟来
源和其他功能障碍等。
3.19供应链图析是一种分析和沟通的工具，可以使管理者识别：
· 价值链中的各个强、弱节点（例如由于关系欠佳，缺乏沟通，未知的或未认证的次级供应
商）。
· 潜在的供应风险领域（例如由于不良的供应商关系，或在战略性采购或瓶颈物品采购上过
分依赖很狭窄的供应基础）及缓解措施，例如备选的供应源、应急计划、“以防万一的”库
存水平。
· 潜在的可持续性、合规性或声誉风险（例如由于与高风险供应链伙伴的密切联系，影响特
定组织类型或供应过程特定阶段的可持续性风险和问题）。
· 由于与具有强大能力和资源的网络联系或伙伴关系，所带来的潜在机会和优势领域。
· 供应链中效率低下的领域（例如不必要的移动或运输、流程或过于宽泛的供应基础）。图
形中也许会加上其他要素，如供应流的前置期（例如指明等待和闲置时间）和库存水平，
用以发现浪费。
· 潜在的效率（例如在品种减少、供应基础合理化或流程分析方面）。
· 供应链每个阶段上成本、增值和利润的分解。（对于供应链可持续性绩效，也可以进行类
似的分析，例如进行能源使用量和环境影响分析）。
· 提高绩效和创新所需的信息流或资源流改进领域（例如来自下游成员的反馈，用以支持改
进需求预测或识别潜在的新产品）。
· 可能需要加以解决的逆向物流中的弱点，或闭环供应链的缺陷（例如用以承担回收、再循
环或弃置的义务）。
· 组织在哪些领域需要从供应“链”转化为供应“网络”，以便发展更广泛的创新和竞争优势协
作。
3.20可以对该图析所表明的问题做进一步探讨。如果你对这一领域感兴趣，可以下载“CIPS关于
供应链图析的优良实践指南”。
价值链分析
3.21 价值链分析使用前面讨论过的波特的价值链模型，识别在价值链中各个节点和活动上消除浪
费的潜力和进一步的增值。因此，基本的价值链分析过程包括：
· 识别每个主要活动和支持性活动的子活动。直接活动创造价值，间接活动帮助直接活动顺
利进行，而质量保证活动确保直接活动和间接活动达期望的标准。
· 识别各种“联系”(linkage)：即所识别出的所有价值活动之间的关系、过程流和因果关系。
如前所述，这些是在价值链框架中提高竞争优势的关键所在。
· 寻求增加价值的机会：各种子活动和联系如何能够提高或优化向客户提供的最大价值（例
如通过解除浪费、延迟、和客户服务障碍等）。然后可以对各种方案进行评估和优先性排
序，以便制定实施计划。
3.22 Kevan Scholes和Richard Whittington提出了关于更广泛价值系统或网络需要解决的下列
一些关键问题。
· 成本和价值是在哪里产生的7
· 哪些活动对于组织自身战略能力特别重要，哪些不特别重要？这将影响其有关决策，如哪
些活动需要保持直接控制，哪些可以外包给成本较低的生产商。
． “利润池”在哪里：价值网络不同部分的潜在利润。可以将战略集中于有最大利润潜力的
领域。
· 自制还是外购（外包）决策。（“当然，组织外包越多，其在价值网络中影响其他组织绩效
的能力对其自身能力的重要性就越大，并且外包甚至可以作为竞争优势的一个来源。”）
· 在价值网络的不同部分，谁是最优的合作伙伴？采用什么关系类型可以充分发挥他们的潜
能？
3.23价值链分析的一个不太结构化的简单方法包括一个三步骤过程，这种方法你在考试中也许会
用到。
· 活动分析。用头脑风暴法识别组织提供产品或服务或为客户体验做出贡献所进行的各种活
动：这包括波特所指出的各种活动。你可以用一个简单的水平流程图画出这些活动。
· 价值分析。对每个活动，用头脑风暴法列出“价值要素”：在每个活动的执行中客户最看
重的事情。在这些价值要素之后，记录下“要求的变化”：为了提高所提供的价值，需要
做什么，改变什么或改进什么。
· 评估和计划。对改进方案和建议进行评估。选择“速效方案”（以获得动力）和影响大、
可行和成本有效的长期措施。（合适的情况下，可以寻求客户的反馈。）对选择的方案做优
先性排序并准备实施的行动计划。
第四节供应源搜寻过程的管理
采购中的供应源搜寻过程
4.1 供应源搜寻过程本质上是一般采购的一个线性模型，从需求识别到执行（满足该需求）：你可
以将其描述为一个线性流程图。但也可以将采购活动视为一个“循环”，即一个连续的环，因
为新的需求会不断涌现，需要不断重复采购过程。
4.2 SuniIChopra和Peter Meindl（《供应链管理》）将供应源搜寻(Sourcing)简单定义为“采
购货物和服务所需的一套商业过程”。他们进一步指出：
“从低成本国家进行供应源搜寻，使得像宜家这样的公司能够以低成本提供其所售家具的基本
模块。戴尔从中国进行个人电脑的供应源搜寻用以在沃尔玛销售，这使其能够降低其成本。
同时，戴尔还继续在公司内生产这些电脑，用以保证其响应性。随着供应链的全球化，现在
有更多的供应源搜寻选项，这提供了大量机会，但也带来很多潜在风险。因此，供应源搜寻
决策对供应链绩效有重大影响。”
4.3 Chopra和Meindl认为，供应源搜寻决策特别重要，因为它们会影响供应链中的效率和响应
水平。例如，一个企业如果靠自己来提高响应性很困难或者成本很高，那么就可能外包给响
应性良好的第三方。而有些企业则会将响应性流程保留在企业内部，以保持对关键客户服务
绩效的控制。如果第三方的潜在成本结构更低，也许是通过显著的规模经济来实现的，那么
企业也可能出于效率目的而进行外包。
4.4因此，可以通过下列途径实现供应链绩效的改进：
· 企业中关键供应源搜寻决策的最优化（Chopra和Meindl所强调）
· 对供应源搜寻过程各个阶段的有效管理（课程大纲强调的内容）。
管理供应源搜寻过程的各阶段
设计问题所引起的各种“浪费”）；或者提高招投标程序的效率和有效性的方法（例如通过供
应商资格预审或利用电子招投标）。
4.6显然，“供应源搜寻的有效管理”这一题目足以写一本教材。为了诊断具体的绩效问题、低效
率和有损关系的做法的根源，并提出适当的纠正措施建议，你应当能够利用在CIPS四级课
程如《供应源搜寻》和《采购与供应中的谈判与合同》中所学的知识。
4.7这里，我们建议在识别和探索供应源搜寻过程每个阶段的改进机会时，应当关注一些管理领
域，如表2.1所示。你应当能够利用以前所学知识，根据考试案例中所识别出的具体问题、
功能失调或不良做法，以实践细节对这一框架进行补充。
表2.1通过管理供应源搜寻过程的各个阶段实现潜在的改进
这一活动可以基于单个合同进行（为了特定合同的履行，对关系进行优化），也可以基于“合
同汇集”（为了未来合同和商业开发，对关系进行优化）进行。我们将在第七章关于关系开发
中讨论这些问题。
供应商评估与选择
4.8供应商评估和资格预审的目的在于确保潜在供应商有能力履行合同并且达到相应的标准。这
一过程可以避免成本、时间和精力的浪费，从而带来增值。如果我们按照最低价格的原则把
招标合同授予某个供应商，但结果他的产能或者技术能力满足不了要求，或者其体制或价值
观与买方格格不入，又或者财务状况堪忧、现金流出现问题甚至破产倒闭无法完成工作，那
局面将非常尴尬。
4.9设定供应商资格预审名单可以减轻单个合同或采购中的前期调查工作，因为买方已经知道批
准名单上的任何一位供应商都已通过了评审、能够满足相关要求。在那些将日常性采购事务
移交给用户部门的单位中，这一做法更有帮助，因为那些用户门可能不具备评估、筛选新供
应商所需的专业知识，有了这张名单，他们只需在经过专业采购人员评估预审的供应商中进
行挑选就可以了。
4.10资格预审也是将定性的选择标准（例如社会与环境指标、企业文化兼容度、创新意识和协作
意愿等）融入供应商筛选过程的一个重要机会。而如果将这些放在最后的筛选决策中，就会
影响过程的清晰性、公平性、竞争性、以及经济性原则（这基本上都是基于量化指标，如最
低价或者结合了质量和全生命周期成本的最佳价值）。
4.11供应商评估包括的因素可能广泛而复杂，只要是买方认为很重要或者很希望的因素，都可能
包括进来。评估标准应当依据采购方的具体情况以及采购类型具体而定。在采购类书籍中有
一个广为引用的“10C”模型（原框架为Ray Carter提出），我们修订引用如下：
·供应商履行合同的能力（，Competence，）：它是否能够生产所需类型的物品、或提供所需
类型服务；它具有什么管理、创新、设计或其他相关能力。
·供应商满足采购组织目前和未来需求的产能 (Capacity)：例如，供应商能够处理的数量
是多大（它的生产能力）；它管理自己供应链的有效性如何。
·供应商对关键价值要素（如质量、服务或成本管理）和与采购组织保持长期关系的承诺
(Commitment);
·有现成的控制系统(Contro/systems)，用以监控和管理资源与风险。例如，遵守采购方
所要求的程序、规章或体系的意愿；质量或环境管理系统；财务控制；风险管理系统，等。
·现金资源( Cash resources)：确保供应商的财务状况和稳定性，如供应商的盈利性、现
金流状况、拥有的资产、负债、其成本的结构构成与分配、以及它的总体财务“健康”与稳
定状况。
·在交付和改进质量与服务水平的过程中的—致性(Consistency)：例如可靠性的“跟踪记
录”、或“过程能力”（可靠的过程、质量保证与控制）；
·成本(，Cosf)：供应商所提供的价格、全生命成本和资金价值；
·供应商与采购组织的兼容性(Compatibdity)：在文化（价值观、职业道德、工作方法、
管理风格等等）和技术（流程、组织与IT系统）方面是否兼容。
·合规性 (Compliance)：符合环境、企业社会责任或可持续性的标准和法规；
·有效沟通(Communication efficiency)（及相应的支持技术）以支持供应链中的协作与协
调。
4.12全面的供应商评估费时费钱，所以不需要对所有的新供应商一一过堂（例如对那些一次性、
标准化或者低价值的采购）。但是Lysons认为对于战略性或者非标准的物品、重大的高价值
采购（如资本性设备）、有可能建立长期伙伴关系、国际供应源搜寻和外包（因其风险较大）、
事关供应商开发以及质量管理（评定需要改善的方面）的项目，这种评估尤为重要。
供应商及合同管理
4.13由采购获得的很多增值（成本节约和改进），都要依靠合同授予之后采购方和供应商的共同合
作来实现。可是，过去采购人员主要关注潜在供应商的识别与评估，而很少关注在合同授予
之后对供应商关系的管理。
4.14在合同授予之后对供应商关系和绩效进行积极、主动的管理具有显著的增值收益，包括：
·通过开发少数值得信任的核心供应商，公司识别、评估和培训新供应商的成本更低，多供
应源搜寻和竞争性招投标的交易成本和签订合同成本更低。
·通过一个时期的反馈、问题解决和合作，能够逐渐解决质量和其他问题，实现持续改进。
·积极关系所带来的商誉，可以在紧急情况下（比如材料短缺或由于低估需求导致紧急订单）
获得来自供应商的优先对待或灵活性。
·可以更好地激励供应商（特别是通过承诺长期的、稳定的业务），使其实现最好绩效并通
过创新、灵活性、持续改进承诺等实现增值。
·得到激励的供应商可能愿意共同投资（例如在产品研发、系统集成或人员培训上）。
·如果定期对绩效标准进行协商、监控和管理，那么供应商失败或绩效不佳的风险就更小。
供应源搜寻决策的优化
4.15 Chopra等人强调了企业内供应源搜寻决策优化的重要性。他们指出，对供应源搜寻决策的下
列关键要素应当“做出正确决定”：
·内部提供还是外包。企业可以在内部完成某个任务，也可以为了获得更高的响应性和，或
效率而将该任务（或任务的一部分）外包。目的是确保供应链中的整体增值，同时又尽可
能不增加什么风险。
·供应商选择。对于一个给定的任务，管理者必须决定最优的供应商数量、最适当的供应商
评估标准和最优的选择方法（例如直接谈判还是竞争性招投标）。为了保证期望的结果，
选择方法必须是结构化的和得到有效管理的。
·采购（Chopra等人将其定义为“在供应链中获取货物与服务”）。管理者必须使采购能够
提高供应链增值：例如以采购方一供应商合作为中心采购直接物料，以低交易成本为中心
采购MRO物品。
·与供应源搜寻相关的指标。供应商绩效会影响质量、库存、成本和定价。因此，对于管理
者来说测量绩效指标是至关重要的，如：平均采购价格和采购质量（识别从需求积聚中取
得成本节约的潜力），供应质量，供应前置期（识别提高响应性和降低库存的潜力），供应
商可靠性（相当干合同或计划的绩效）。
本章小结
·波特的工作，特别是他的价值链模型，强调设计供应链必须确保到达最终客户的稳定价值
流。
·组织结构是“组织内各职位之间、以及组织的成员之间的关系模式”。有效的组织结构是
增值的主要助手。
·对于采购部门而言，结构问题包括集权化和分权化之间的选择以及当代与之相关的一些问
题（如CLAN、SCAN、采购主管方式和业务伙伴关系）。
·商业过程是在向客户提供价值的过程中所涉及的各种活动（常常横跨职能边界和组织边界）
的一个系列。有多种图示方法来表示这种过程。
·可以作为一系列活动对供应源搜寻过程绩效分析，首先是识别需求，最后是满足该需求，
然后重新开始一个新的循环。管理该过程的每个阶段对于增值和客户满意度是至关重要的。
自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1采购增值的两种主要方法是什么？(1.7)
2描述波特价值链中的(a)主要活动和(b)次要活动。(1.12，1.13)
3列举Hines所指出的价值链模型的缺点。(1.24)
4组织结构的目的是什么？(2.6)
5区分机械型结构和有机型结构（Burns和Stalker）。(2.12)
6列举(a)采购职能集权化和(b)分权化的各自优点。(2.16，2.17)
7分析与评估商业过程的三个阶段是什么？(3.5)
8画出IDEF流程图。(图2.5)
9列出供应源搜寻过程中的典型阶段。（表2.1）
10列出Chopra等人提出的供应源搜寻决策的关键要素。(4.15)
。
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The End.
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