第七章 追求竞争优势
对应大纲内容
3.1评估竞争优势的主要来源
· 基于低供应成本的竞争优势
· 来自差异化优势的竞争优势，如创新、产品范围、品牌形象和客户关怀
3.4制定促进供应链协作的计划，以取得价值优势
· 战略供应商与运营性供应商
· 建立伙伴型供应源搜寻
· 与供应商建立信任
· 关系的生命周期
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引言
本课程大纲第三部分的关注点是，制定计划，以便通过供应链和有效的供应链管理来取得竞争
优势。
本章中，我们首先概述竞争优势的性质和来源,重点是一般竞争战略：(a)基于最低供应成本
的成本领先战略：(b)基于向市场提供独特价值的差异化战略。
在第八章我们将详细探讨取得成本优势的一些方法，包括使用定价条款和供应链中的成本削减
活动。在此我们将首先着眼于供应链关系和关系管理在保证成本优势和差异化优势中的作用。在继
第三章讨论关系图谱、竞争性方法和协作性方法之后，我们考虑如何对供应链关系进行优先排序和
开发，以支持竞争优势。假定一个组织希望与战略供应商发展更密切的和更为协作性的关系，我们
将探讨关系的生命周期、深化信任，以及创建位于该图谱中更为协作性一端的伙伴式供应源搜寻的
方法。
第一节竞争战略
1．1 基本上，一个企业可以通过比其竞争对手更低成本或更好地执行战略上重要的活动而获得竞
争优势，即在同等的成本下比竞争者提供给客户更好的预期收益，或者以更低的成本提供相
同的预期收益。
1．2是否获得竞争优势或是否在竞争中取得成功，主要是根据市场份额来衡量的。所谓市场份额
就是在某一指定市场上某一指定供应商获得的销售量或销售额的比例。组织也可能会测量销
售增长率(在数量上或者在价值上)，不过这一指标不一定能反映竞争力上的成败：销售上的
任何增长有可能是市场成长的结果，而不是比竞争者更加获得了客户的青睐。
1．3组织在内部商业价值链上的如何一处都可以获取竞争优势，但同等重要的是，围绕供应商、
关系和客户的整个价值系统，也可实现竞争优势。(我们在第一章和第二章探讨了“增值”和
“价值链”的概念。)
竞争优势的一般来源
1．4波特(《竞争优势》)提出，公司在市场上可能会寻求两种基本的竞争优势，即胜过它的对手：
低成本或差异化。换句话说，竞争优势可以通过以下两种方法获得：
· 比竞争者更有效地(低成本)为客户提供相等的价值；
· 以相同的成本但是以独特的或唯一的方式开展业务，来为客户创造比竞争者所创造的更大
的价值并且收取额外价格(差异化)。
1_5 同时，一个组织既可以选择将上述任一个战略中应用于广泛的市场，也可应用于精确的或目
标市场(或者市场细分)。波特将此总结为三种通用的战略：
· 成本领先(Cost leadership)：谋求成为整个行业中最低成本的生产商。
· 差异化(Differentiation)：谋求开发整个行业中被认为“不同的”或“唯一的”产品或服务。
· 集中化(Focus)：既可以通过以更低的成本向该市场细分提供货物或服务，也可以通过
根据该细分市场的需要提供差异化的产品或服务，将组织活动定位于选定的市场细分。
1．6你可能已经注意到，在实践中存在两种集中化战略(成本中心和差异化中心)，因此可以得出
四种一般性战略。后来有人将波特模型的四种可能战略表示为一个简单的矩阵，如图7．1所
示。
图7．1波特关于竞争优势的一般战略
成本优势
1．7成本领先对于在价格敏感市场中展开竞争的组织来说，是重要的竞争优势来源。这类组织需
要对其供应链成本和成本动因以及他们客户对质量的定义有一个全面的了解。他们的基本任
务是以最低的可能的单位成本提供所需的质量，特别地，以相对于竞争者而言更低的成本水
平。
1．8这使得他们在必要的时候与行业中任何其他生产商能够在价格上展开竞争，而同时赚取最高
的单位边际利润。它给新的竞争者提高了进入障碍，并且使得公司在其他竞争势力面前变得
不那么脆弱，例如替代者的威胁、买方势力(由于客户不能将价格降低，除非另一个更有效
的竞争者降低了价格)和供应商势力(由于公司在应付成本上升方面有一定的灵活性)。
1．9要追求总成本领先战略，要求企业采取如下战术，例如为保证规模经济(“大批量、低成本”)
而进行大量生产，依靠技术来提高生产率，寻求持续改进和减少浪费，将供应和物料搬运成
本最小化。
1．10从供应链的视角来看，成本领先战略的主要含义在于强调成本降低，手段包括库存最少化、
对材料要求和运输进行规划、种类减少和质量控制、简化交易流程、就价格进行谈判、为实
现规模经济而聚集供应，等等。(我们将在第八章讨论增值来源时介绍成本降低。)
差异化优势
1．11对于面临低成本强有力竞争者的组织而言，差异化是获得竞争优势的一个关键来源。差异化
战略是基于一些非价格因素，将产品与那些低价产品区别开，从而获得优势。换言之，使之
在客户的心目中与其他产品区分开。(注意，成本领先是以实值衡量的，而差异化则是以市场
的主观感知衡量的)
1．12差异化可以创造客户与品牌忠诚度，这对新竞争者是一个进入障碍，并能减弱公司在面对其
他竞争压力时的脆弱性，例如替代者、买方势力(由于它不那么容易转换)和供应商势力(由
于高边际利润会抵消成本增长)。
1．13可是，差异化也有其自身的缺点。客户对“独特性”的感知常常与高市场份额不相容。客户迟早
会变得对价格敏感，不再愿意支付明显高于行业平均水平的价格。竞争者模仿也可能是差异
化价值随着时间推移变得更低的一个因素。
1．14从供应链的视角看，差异化战略允许、鼓励和要求(对此可能仍有争议)与供应商形成更紧
密的合作关系。供应链的专长和有效性会对广泛的差异化变量有所贡献。过程和产品改进将
是关键目标，同时还有质量控制和支持创新。
1．15差异化可以通过一系列具体手段来实现，但课程大纲中强调了三种一般方法：创新，品牌和
客户关怀。理想情况下，一个产品可以沿几个维度进行差异化。
创新能力与领导者
1．16创新能力与领导者通过下列方式支持差异化：技术的杠杆作用；优良的产品功能性和设计；
独特的产品特性；持续保持“新的”，改造和改进特性；使那些早期采用者和风格领导者对品
牌忠实追随。(在所有这些方面进行差异化的一个例子是戴森工程公司。)
1．17一旦一个产品达到起生命周期的成熟期并面临衰退的前景，其生产者需要保护其竞争地位(和
利润)，通过引进新产品或“更新”该成熟产品，作为“新的和改进的”产品重新投放市场，
重新开始其生命周期。奥地利经济学家Joseph Schumpeter认为，创新型组织在现有产品衰
退之前即将其更新，加速了老产品的淘汰，因此缩短产品的生命周期。(你也许想到新版本的
计算机操作系统，或新“一代的”iPod：当有新版本时没有人想要老的版本，因此老版本会
很快衰落)。
1．18动态的和创新的技术环境支持更快的和更加频繁的产品开发与更新：新特征，更加微型化，
更好的可回收性等。新产品和更新的产品的可得性驱使现有产品的更快衰落，因此在这些环
境中的产品生命周期一般变得越来越短。频繁的产品创新和修改面临许多挑战，其中之一是
要求有灵活的采购战略。
1．19有强大R&D和创新能力的企业可以通过下列途径取得优势：
· 捕捉新的想法和技术发展，比竞争者更为创造性地或更迅速地认识到市场机会
· 比竞争者更迅速地或更有效地将新的想法转化为商业流程的重新设计(例如尽早采用导致
商务、电子配送或社会媒介营销)
· 比竞争者更迅速地或更恳切地将新的想法转化为可交付的和可销售的产品与服务(例如苹
果公司的iPad)
· 保证新产品的设计权和专利为模仿带来障碍
· 比竞争者更迅速地或更成本有效地(并在最初版本中的漏洞更少)将新产品与服务投放市
场
· 将新概念向早期的采用者和有影响力的人进行营销，以便保证创新的推广。
品牌形象
1．20营销学大师科特勒(Philip Kotler)将“品牌”定义为“品牌是一个名称、术语、象征、记号
或者设计及其组合，用以识别一个或一组卖家的产品或服务、并【在客户的认知中】与其他竞争
者的产品或服务相区分”。
1．21品牌差异化可以基于消费者认知中的一‘系列因素。
· 产品质量的声誉(像玛莎百货公司)或企业社会责任的声誉(像The Body Shop或强生
公司)
· 该品牌所附带的“时尚”或品位价值(像苹果公司的iPhone和iPad，或宝马轿车)
· 强大的公司或品牌标识，有与众不同的标志、色彩模式、符号等(像可口可乐或肯德基)。
客户关怀
1．22客户关怀(Customer care)可以多种方式成为差异化的一个来源。
· 一贯优良的客户服务，在每个联络点和每次服务接触中追求的不是仅仅“满足”而是“取
悦”客户·
· 利用技术工具，例如为达到个性化沟通的目的，建立与客户的日常对话和多次联络关系，
或发展客户社区和“归属感”(像Amazon．corn)
· 客户服务的显著特征(像维珍航空公司的不拘礼节、幽默和响应性)
· 供应链对产品延迟客户化的敏捷性和响应性(像戴尔计算机)
· 总服务体验的发展(像Amazon.com或e—Bay)．
第二节关系优势
在竞争战略上的两种观点
2．1 系统的战略形成过程包括分析组织所处内、外部环境，确定环境给组织竞争地位带来的优势、
劣势(内部的)和机会与威胁(外部的)。事实上，对于这两套变量，哪一个对竞争优势产生
更大的或更持久的影响，有两种不同的观点。
· 基于定位的战略方法提出，组织竞争优势来源主要在于其战略适合于其所处的外部环境，
利用机会并将威胁最小化。换句话说，你通过发现一个指定环境中的产品和市场机会来制
定你的战略目标，然后发展并配置所需的组织资源达成你要的目标。在这一“由外而内”的
方法中，你从环境条件出发，使组织适应并利用这些条件。
· 基于资源的战略方法提出，组织竞争优势来源主要在于其如何利用其独特的(唯一的或难
于模仿的)内部资源和能力，根据它们能够做什么来制订战略目标。在这种“由内而外”的
方法中，你从组织的优势出发，寻找一个能让你加以利用的环境，即组织可以改变环境来
适应自己最擅长的，而不是改变它最擅长的来适应环境。
2．2波特的一般竞争战略主要是以基于定位的方法为基础的：从细致的外部环境分析(STEEPLE
和竞争与行业分析)出发；选择一般的最适合的战略，将组织重新定位，获取指定环境中的
竞争优势。
2．3可是，许多作者认为，基于定位的竞争优势从长期看是不可持续的，主要原因如下：
· 商业环境中变化的速度与不可预测性削弱了定位背后隐含的假定。产品和市场变化常常压
倒了长期战略。正所谓，计划赶不上变化。持久竞争优势的一个更为有效的来源，是灵活、
快速适应这类变化的能力，组织通过有效的供应链沟通、关系和流程，可以获得这种能力。
· 定位方法建立在优势一般来源的基础上(例如差异化和降低成本)，这些东西最终会被竞
争者模仿复制。持久竞争优势的一个更为有效的来源，是竞争者无法拥有、或不可能轻易
模仿的一些资源或能力。组织通过与专业的供应链伙伴建立起强大的(可能的话，排他的)
关系，可以获得(并防止竞争者获取)这类资源和能力。
竞争性资源与能力
2．4如第三章所述(关于外包)，能力是指“使得组织更有效地配置其资源的活动或流程”(约翰逊
等人，《公司战略探索》)。
· 门槛能力(Threshold competencies)是支持某一特定战略或使组织在某一指定市场上
展开竞争必需的基本能力。(IT系统的有效运用现在被认为是大多数市场的一个门槛能力。)
· 核心竞争力(Core competencies)是指独特的、创造价值的技能、能力和资源，它们
在客户眼中可以增加价值，是稀缺的和竞争者难于模仿的，是能够灵活适应未来需求的。
它们提供了可持续的竞争优势，例如通过促成差异化或成本领先地位，或者给进入一个行
业的竞争者树立障碍。
2．5哈默认为，“高级经理必须将他们公司看作是一个核心竞争力的组合，而不仅仅是业务和产品
的组合”，这句话也可以用于供应链。
2．6核心竞争力概念是供应链结构和关系的一个关键决定因素，它代表了组织自身为获得竞争优
势能够开展和利用的那些商业活动，以及那些能够通过供应链从外部更有利地获得供应源的
活动。这将影响到：
· 公司内部执行的和控制的活动，以及那些购入的或外包的活动(战略供应源搜寻和外包决
策)；
· 组织对扩展的企业中的资源和活动施加控制的程度，并因此影响有关供应链分级、主导供
应商、伙伴关系等的决策；
· 供应网络的构成。由于在一个松散的、信息共享的网络中，有些成员也与竞争者交互联系，
所以能力的不可复制性存在着脆弱性。
2-7核心竞争力概念也是供应链关系选择中的一个关键因素，原因在于它反映了组织在多大程度
上依靠其供应商提供、开发和保护独特的、不可复制的、增值的能力。
关系能力模型
2．8考克斯的关系能力模型(RelationaI competence model)提出，依赖性越强，供应关系的
深度就需要越大。应当将核心竞争力保留在企业内，或通过兼并或并购对其进行控制。可是：
· 如果一个供应商能够提供重要的补充能力，而且这种能力在供应市场上不容易获得，那么
可能值得在合作上的投资(甚至是参股)。由于组织需要保证获取重要的竞争优势， 并且
从其他来源获得需要付出很高成本，所以组织实际上会被有效地“绑定”在这种关系之中。
该组织也许会选择外包，以便利用潜在的效率和协同优势，但会设法对风险和成本进行控
制。
· 如果供应商提供的能力充其量是剩余的(存在许多供应商，具有类似的生产能力水平，转
换成本比较低)，那么长期合作关系就是没有必要的，建立在竞争性利用基础之上的简单
交易关系足以保证组织以最有效和有利的条款获得各种能力。
确保供应链中的战略能力
2．9拉姆斯也提出了许多具体的方法，组织可以利用其供应链来发展不可复制的能力。
· 识别并开发未知的供应商，即竞争者不太可能接近的那些供应商。
· 为了确保其资源获取的唯一性，“封存”一个供应商(例如通过合并、合资、排他性供应协
议或保密协议)。
· 应用竞争者难于模仿的采购战略，例如利用行业或关系中强大的谈判力量，或者利用与供
应商形成的“特殊关系”(建立在个人关系、知识共享、针对关系的投资、适应性和一体化
等基础之上)。
积极的关系管理的战略性收益
2．10供应商关系的发展与管理本身并不是目标，它是用于达到某预期结果的一个过程(手段)，
尤其是为了增值与竞争优势。考试中可能要求你根据一个“商业案例”，论证为发展与维持某
一指定供应商关系(或者一般的供应商关系)所做的投入是否合理，即论述关系发展和可测
量的增值结果(如上所述)之间的联系。
2．11如第一章所述，高质量的、积极的和有承诺的供应商，有潜力在如下领域对企业做出重要贡
献。
· 新产品开发和过程创新：根据他们在材料、部件和所涉及技术等方面的专长，贡献想法(即
“供应商早期参与”)。
· 可用性和交付：迅速、灵活地交付输入品，这样组织可以持有较少的库存(并从更低的库
存成本中获益)，同时仍旧能够完成订单。(这是“准时制”供应即JlT的原理。)
· 质量：保证交付的材料和部件的质量；与采购和运营合作，改进质量管理流程；承诺进行
持续改进计划。
· 资金价值：保持较低的材料、供应和库存成本，或者与组织展开成本降低方面的合作。
· 服务、建议和信息：例如，在广告代理公司、管理顾问、第三方物流供应商等的情况下。
2．12更广泛的来说，积极的供应商关系管理自身可以为组织带来一系列的好处。
· 更牢固的关系，途径包括：努力发展信任、信息共享和合作；前瞻性的冲突与问题管理；
随着关系的发展，持续监督、评价和改进关系。
· 全面的风险管理。对供应链伙伴了解加深，所以组织可以预测和管理他们的行为。对高风
险的供应商，通过关系管理来实施更为严格的控制。合同和关系监督有利于将供应中断的
风险最小化。如果一个企业的活动已经外包给外部伙伴，这一点就更为重要。
· 更大的关系投资回报，途径包括：优先考虑组织最有可能有效利用的少数几个关键关系(付
出更少的投入与努力，获得更大的回报和影响)；而对较少增值的关系，维持松散的交易
关系以获得交易效率。
· 提高商业效率，途径包括：简化并集成供应链信息和通讯系统；协作降低供应链中的浪费；
更好的信息共享(促进前瞻性的规划)；建立程序(而不是每次交易都重新进行计划与沟
通)；等等。
· 通过在供应源搜寻和输入上降低成本，获得更大的利润率。比起维持和利用那些你已经用
过的供应商，不断地识别、评估并适应新的供应商，代价会更加高昂。长期供应商可能会
增加越来越多的价值(例如通过成本降低和改进计划)，同时与他们打交道的成本却越来
越低(例如通过系统集成和更大批量的订单)。
· 增值的协同效应(2+2=5)。管理得当的关系中建立起来的商誉和信任，在合同、规格或
服务水平协议等方面可以促使合规，还可以促进合作、思想共享和忠诚度。供应商在面临
问题(例如合同争议或需求减少)的时候，可能仍会保持忠诚；同时，必要时可以提供优
先待遇(例如首先供给稀缺的供应品，快速处理紧急订单，愿意做适当的调整)。可能会
出现协作促销(例如在供应商和零售买家之问)和其他战略联盟的机会。
· 提高公司社会责任和声誉管理。为了建立绿色环保和道德供应源搜寻和供应的信誉，组织
必须谨慎地挑选他们与之开展业务的供应链伙伴，监督并管理他们供应链的环境和道德绩
效。积极的关系管理会对上述两个方面发挥促进作用。
· 竞争优势。如果一个组织比竞争者更有效果、更持久地和更有效率地收获上述收益中的一
些或全部，那么该组织在获得并挽留客户方面就占有优势(如第三章所述)。在市场看来，
积极的关系管理是把一个公司与其竞争者区分开来的一个关键因素。此外，所有关系(不
仅仅是客户关系)都可以促进品牌在市场中的知名度。例如，与供应商的关系可以支持产
品质量和定制；与中介机构的关系可以支持优先的产品展示和促销；与雇员的关系可以鼓
励并激励他们将更富有竞争力的服务带给客户。
供应链关系管理
2．13如第三章所述，关系管理(Relationship management)是对一个组织的关系进行分析、计
划和控制的过程，以便能够利用更重要的长期关系，来获取组织的长期利益。关系管理包括
一系列活动，旨在：
· 收集公司商业关系中其他方的信息，以便帮助组织预测和管理他们的行为；
· 根据商业关系组合的相对盈利状况或者对组织的潜在影响(例如战略上重要的供应商，或
者易于遭受供应风险的供应品)，对公司的商业关系组合进行划分和排序；
· 制订管理重要关系的方法与行动计划(组织应发展哪种关系?关键问题或潜在问题是什么?
应采用哪种沟通和控制方式?)；
· 利用合理的机制(例如外部网、联络结构、简报和评审会等)，实施沟通与合作行动计划：
。 从目标达成、伙伴满意度、关系发展和组织投资回报等方面，监督和评估关系与沟通的效
果。(将在第十一章分别讨论关系评估。)
战略性供应商与运营性供应商
2．14有些供应商可能被认定为对买方组织具有战略重要性。
· 如果供应的物品对于商业过程的有效履行、或者对买方的产品与品牌有战略意义或至关重
要
· 如果市场中只有很少几个供应商，有很少可以替代的关键物品供应源
· 如果他们供应稀缺的、与众不同的、很难模仿的、增值的能力，且这些能力对供应链竞争
优势(如供应创新或敏捷性)有战略重要性
· 如果与他们签订的合同在买方组织外部支出中占重大比例
· 如果他们的资源和能力可以显著减缓不利的供应风险，或者潜在地使供应链能够利用有利
的供应风险(机会)
· 如果有潜力通过长期伙伴关系而对协作开发、竞争优势和创新发挥重要的协同作用
· 如果已经对伙伴关系和这种关系专用的适应性及资产(如系统集成)进行了重大投资。
2．1 5而其他一些供应商可能被认定为更为战术性的或运作意义的。
· 如果供应物品对于商业过程、品牌和供应链竞争力而言是日常性的和，或非关键的，如维
护、维修与操作(MRO)供应品
· 如果市场中有多个供应商供应大致相同的产品或服务、资源和能力，可以在供应商之间进
行机会性转换以利用价格竞争优势、可获得性、产能和其他运作要素。
· 如果他们不能提供独特的、增值的、竞争的能力来为组织的战略资源和方向做出贡献。
2．1 6关键点是战略供应商要保证对关系与履行的管理与发展进行重大投资，而运作性的供应商一
般则不会这样做。下面我们将讨论划分战略性供应商和运作性供应商的各种工具以及确定合
适的关系类型的方法。
第三节 供应链关系的优先排序
3．1 组合分析(Portfolio analysis)与供应商划分是指根据业务量、业务金额、利润率、供应风险
(或者，大体上，对公司战略目标的“重要程度”)等相关标准，将公司的供应品和，或供应商
分成不同的种类。某一指定供应或供应商所属的划分，反映了最重要的采购资源、供应源搜
寻方法和关系类型，这些是制订供应源搜寻和关系行动计划的基础。因此，组合细分(Portfolio
segmentation)可以集中并有效利用可获得的资源，同时将已识别的供应和供应商风险因素
最小化。
3．2可以使用各种工具对供应商关系进行分类。
· 风险识别与评估
· 组合分析(Kraljic矩阵)
· 供应商偏好
我们将分别简要讨沦这些上具。
风险评估
3．3“风险”是关系管理的投资中对供应品和供应商排序的一个关键因素。供应中断、失败或不符
合的风险越大，买方组织就越想对供应商和供应流程施加控制(例如需求管理和质量控制)
以使风险最小化。这种控制欲望反过来又影响着买方组织的合同与供应商关系管理的方法。
3．4可以使用供应链图析和脆弱性评估来识别风险领域，并计算风险事件的概率与影响，针对：
· 采购组合中的特定采购或采购类别
· 特定的供应商(及其供应链)或供应市场。
3．5根据概率和影响，将采购、供应商或风险因素标绘在一个矩阵中，这样可以进行一个简单的
风险或影响评估，如图7-2所示。
图7．2风险评估栅格
3.6在这一分析中：
· A格包含的采购或供应商(概率和影响风险低)需要很少的管理关注于控制。这适用于交
易性的、投机性的采购。
· B格和C格包含的采购或供应商(发生概率或者潜在影响比较大)可能需要更谨慎的供应
商选择、合同管理、供应商绩效或风险监控以及以及计划(例如后备供应源)。
· D格包含的采购或供应商(风险概率和影响高)是密切供应商关系开发的重点，以便利用
信任、合作、相互承诺与控制来减轻和分担风险。
帕累托(Pareto)原理
3．7意大利经济学家弗雷多．帕累托(1848-1923)提出了如下命题：“任何要素序列中，从要素
数量而言占少数的几个要素【20％】总是占据从成果而言的大部分成果【80％】。”
3．8帕累托原理(也称20／80法则)是一种有用的工具，可以帮助你合理调度自己的时间、精力
和资源，以取得最大的收效。帕累托法则是对任务或关注领域进行排序的一个常用方法。
3．9在说到供应或供应商定位的时候，我们可以将帕累托原则解释为80％的开支是针对20％的供
应商的。这种基本的划分可用于将关键的儿个供应商(它们供应重要的、高价值的、高使用
量的物品，这些只能从一个有限的供应市场中获取)与无关紧要的众多供应商(它们供应日
常的、低价值的供应品，这些物品可以容易地从任何地方获取)区分开。采购与关系管理的
大部分精力和资源应当集中于关键的、即A类供应商及从它们那里采购的产品。
3．10供应定位模型是一个工具，用来确定如下事宜：采购者就其为组织采购的各种品项而言，应
当建立哪种供应关系，采用哪种供应源获取方法。该工具的目的是要评估采购组合中各种品
项的重要性或“关键性”，并且据此对合同和关系管理工作进行排序。
供应定位：卡拉杰克矩阵
3．11 Peter Kraljic(1973)开发了一个分析工具，，用以分析下列两个因素。
· 所采购物品对于组织的重要性(与组织对该物品的年度支出额、该物品通过创收或成本节
约而带来利润的潜力等因素有关)。
· 供应市场的复杂性(与物品供应源搜寻的难度、采购方对供应或供应商失败的脆弱性、采
购方与供应商在市场中的相对势力等因素有关)。
3．12该矩阵分为四个象限，如图7．3所示。
图7．3卡拉杰克(Kraljic)采购组合矩阵
3．13在战略层次，卡拉杰克矩阵用于评审一个组织的采购组合、其面临的供应中断的风险、针对
不同类型的采购最适合采用哪种供应商关系类型。
· 对于非关键的或日常物品(如常用的办公用品)，关注焦点应当是保持低的日常维护工作
以降低采购成本。对于这类物品的采购，采用正常交易关系如总括订单(授权最终用户根
据签订的协议进行“按需分批发货”采购)和电子采购方案(例如网上订购或使用采购卡)。
管理的主要重点是根据从供应商、终端用户或电子采购系统收到的定期报告，监督开支情
况。
· 对于瓶颈物品(如专有零备件或专业的咨询服务，如果缺少这些，可能会造成运营延迟)，
采购者的优先权应当是确保供应的连续性和安全性。为保证安全性可以采取如下方法：与
精心预选过的供应商谈判签订中期或长期合同；开发备选的或备用的供应源；在合同中包
含激励和惩罚条款；为保证交货的可靠性，对交货情况进行监控和催交。
· 对于杠杆物品(如一个大型超市购买的当地生产的农产品)，采购者的优先权应当放在利
用己方在市场中的势力来保证最好价格和条款，纯粹是以交易为基础。利用买方的势力可
能意味着多供应源搜寻；利用竞争性定价(例如通过竞争性招标、投标或电子拍卖)，将
规格标准化以便于更换供应商；使用合并订单或团体采购以增强买方的势力(必要时)，
保证经济规模。
· 对于战略性物品(如汽车制造商购买的关键组件，或便携式计算机制造商购买的中央处理
器)，可能存在相互依赖性和共同投资，所以关注焦点应当在供应的总成本、安全性和竞
争力。推荐的方法是：开发长期的、以信任为基础的、互利互惠的战略性合作关系及关系
管理原则(例如跨职能团队、供应商和客户管理、高层支持)；协作规划；数据共享和系
统集成；等等。
3．14将卡拉杰克矩阵应用到某一特定环境是一个相当直截了当的过程，可以为制定行动计划提供
一个有用的一般性框架。事实上，它也存在一些局限性。
· 这种分析很大程度上忽视了一个事实，即并非所有的供应风险都产生于买方与供方关系的
内部，或者可以通过发展并管理这种关系来减轻。外部环境和竞争性因素也可以产生很大
的影响。
· 这种分析适用于供应品(产品或服务)，而不是供应商。例如，非关键物品的一个供应商
也可能提供战略性物品，如果把这样一个供应商视为“非关键的”角色(根据它的一些业务
出现在这一类别之中)，那显然是错误的。
· 买方与其供应商的认识(例如关于业务重要性、关系中各方的相对势力和优势等)也许存
在差异。某一指定物品对买方而言可能是一个“杠杆”物品(作为其组合中高开支的采购)，
但对于一个拥有许多其他客户的大型供应商来说，这并不代表高额的或重要的开支：因此
采用“杠杆”方法可能是无效的。“供应商偏好”就是考虑供应商视角的一种方法。
供应商偏好模型
3．15采购或供应定位模型反映的是买方的视角：某一指定采购或供应商在买方组合巾有多大的重
要性；如何最优地管理采购流程和关系才能将对买方组织的价值最大化?但是，对于供应链
关系另一面的理解也是同等重要的。买方可能想利用(或强迫)一个供应商，或者想与供应
商建立合作的长期关系，但供应商怎么想呢?买方的业务对于供应商是否足够重要，以至于
使供应商做出让步?供应商是否愿意或接受买方成为其长期客户或伙伴?
3．16供应商偏好模型也采用了矩阵形式，表示的是供应商有多人的兴趣与一个买方进行交易，以
及该买方的业务对于供应商有多大经济价值，见图7．4。
图7．4供应商偏好模型
3．17让我们依次来看一下每个象限：
· “噪扰”类客户的业务既谈不上吸引力也没有价值可言。那些有着客户关系管理意识的供应
商会经常性地审查他们的客户群，减少或者停止为不能带来利润的客户提供服务，或者提
高对他们的价格(从而将他们转变为“盘剥”类客户)
· “盘剥”类客户的业务量很大，从而弥补了吸引力不足这一点。供应商会满足供应合同条款
的要求，但不会额外提供什么(对任何额外要求都会另外收取费用)
· “开发”类客户则非常具有吸引力，尽管当前的业务水平还很低。供应商在这些客户身上看
到了值得开发的潜力，会在履行合同的时候额外用心以招揽更多的业务，如果一切都好的
话，这些客户会转变为“核心”类客户
· 对于供应商而言，“核心”类客户是非常受欢迎且高价值的，他们希望能够与这些客户建立
起长期互利的合作关系。
3．18这个模型对于运营层次的供应商管理非常有用，因为它清楚体现出，如果要找到最好的供应
商，并且从供应商那里得到最好的结果，买方要维持一个有吸引力的客户形象。有若干因素
可能导致供应商特别乐于与某个买方组织合作、并因此(可能地)更具合作性、灵活性和承
诺：
· 品牌形象好或知名度高：供应商愿意与这些组织合作以提升自己的声誉和对客户的吸引力
· 良好的声誉和市场地位，例如在环保或商业道德方面处于领先位置(例如Body Shop化
妆品连锁店或马莎百货)
· 公平、符合商业道德和职业道德的供应源搜寻以及贸易操作(如及时为供应商结款、不挑
起无谓的纠纷、及时与供应商通报情况、不过分挤压供应商的利润空间)
· 愿意协作和共同投资于能力和绩效的提升(例如通过供应商培训和其他形式的供应商开发，
共享信息以协作降低成本、持续改进等)
· 愿意与供应伙伴平等分担风险和成本、分享价值(也就是寻求一种互惠或双赢，而不是贪
得无厌、使用强硬的谈判技术，反过来却不提供任何好处或妥协)
· 与买方组织的联络人有着建设性的人际关系(虽然如果联络人一旦离开这种关系也就不复
存在)。
3．1 9维持与供应商积极的关系与地位可以获得收益，相反，得到“负面的”或“没有吸引力的”客户这
样一个名声则具有消极的一面。尽管供应商的商业目标是为客户提供其产品或服务，可能的
话满足他们的需求和期望，但这不应被视为理所当然的。客户关系营销的现代趋势包括对客
户排序；给最富有吸引力的客户(忠诚的、有影响力的、可靠的、长期盈利能力)提供优先
的服务水平和满意度，以此来利用与之建立的关系；对于不具有吸引力的客户减少精力投入，
这就是供应定位的另一面。
3．20在以下情况下，买方可能会变得对供应商缺乏吸引力：
· 它常常延迟付款或者部分付款，或者协商非常苛刻的条款。
· 它时常对订单细节和条款提出质疑、变更或争辩。
· 它在其订单处理程序中使用(或者要求)过度的官样文章或官僚主义，造成审批、付款等
延迟。
· 它具有不良的信誉(在道德交易、用工标准、客户服务或产品安全性等方面)，这会在其
供应商网络上具有不良的反映。
· 过分地好打官司(对于稍微违反条款或条件的损失，不断地提出诉讼)。
3．21这样一种客户可能会遭致这种行为和不良关系管理的惩罚，形式如下：
· 优质供应商拒绝与之交易，或者拒绝投标，或者拒绝达成长期协议。
· 如果供应商找到更有吸引力的合同(也许是买方的竞争对手)，买方会失去供应。
· 在供应商那里的优先级很低，导致交货、信息共享和服务质量等更差。
· 更高的价格，或更少有利的信用条款，以补偿供应商为开展业务增加的成本。(由于不存
在什么忠诚度和商誉及建立长期关系的愿望，这种做法也反映了供应商想投机性地最大化
利润的取向。)
第四节 关系的生命周期
4．1 就像有机体一样，我们也可以认为关系也在经历着从出生、成长、成熟、衰退到死亡的一个
生命周期，见图7．5。(人们也常常利用类似的模型来描述产品和市场的成长与衰退过程。例
如，你有可能已经学过产品生命周期的概念：产品从面世，变得渐渐流行、有利可图，到不
再盈利或陈旧、需要更新换代为止，经过整整一个周期。)
图7．5关系生命周期
5．2 关系生命周期的每一个阶段，都会给参与者带来挑战与机会。从其最基本的意义上讲，关系
生命周期模型强调了供应商和客户都需要管理关系的下列阶段。
· 关系的“出生”。选择合适的关系伙伴；将他们吸引到关系中来；就每一方在关系上的条件
与期望进行谈判；建立起持续交往、共同活动与沟通的体系。
· 关系的成长。通过增加联络、合作、紧密感、信任和(最好)给双方带来收益，逐渐提升
关系。这包括增进沟通与一体化，管理新出现的问题与冲突，克服距离与障碍，对更紧密
参与所导致的风险进行控制(见第四章)，不断检查有没有达到目标和增加的收益是否令
双方满意。
· 关系的成熟(或承诺阶段)。在一个高度信任和可靠承诺的环境下运行，可能导致相互依
赖。在适应性和一体化方面可能需要进一步的投资，从而建立起持续的交易模式。建立了
日常规章与程序，降低风险并提高效率。在绩效管理中强调转向持续改进和创新，以保持
竞争优势并避免固步自封。
· 关系的衰退。逐渐使关系降温，或淡出这种关系。关系有自己的运行轨道：关系实现了自
己的目标，或者变得陈旧和自满，或者不再盈利；关系会遇到限制，或者出现问题。任一
方或者双方的需要和环境都可能会发生变化。随着供应关系走向衰退，我们不得不对角色
进行重新定义，并且对资源进行调动。组织必须通知内部的和外部的利益相关者，支持他
们应对这一变化。
· 关系的结束，即终结关系。我们需要建设性地完成这项任务，目的在于为未来的关系或进
一步的业务奠定基础、为未来的关系管理吸取教训、避免不必要的冲突和信誉损害(例如
由于供应商违约产生法律诉讼，或由于供应商裁员带来消极的社会公共影响)以及对利益
相关者担负起道德责任和社会责任(例如由于分销合同终止造成消费者无法获得货物)。
4．3在任一阶段，关系都有可能不再向前发展，或者一方或双方终止关系，造成这种情况的因素
包括供应需求发生变化、经历更广、资源不足、缺乏承诺。该模型的其他版本中则反映了上
述的认识。例如，Dwyer，等人(《发展买方—卖方关系》)将他们的阶段命名为意识(关系前)、
探索、扩大、承诺和解除。NX Tsokas等人以信任为基础的模型同样地包含了一个最后的阶
段，在这个阶段，关系或者面临着更新，或者解除。
关系生命周期模型的运用
4．4关系生命周期模型将人们的注意力吸引到如下一些有益的问题上。
· 在生命周期中，与指定供应商或客户的关系处于哪个阶段?
· 就各种的采购类型而言，它应该处于哪个阶段?如何对其进行管理?
· 在周期的每个阶段，可能发生的风险和利益冲突是什么，如何对其进行管理?例如，在成
熟阶段，是否开始自满?在衰退阶段，供应商是否将价格推高，从关系中压榨最后一滴可
获得的利润?为了建设性地结束关系并顺利转移到另一个供应商，买方如何做好准备?如
果与一个战略性的或关键的供应商的关系走向衰退，需要制订哪些应急计划?
· 各阶段有哪些机会?例如，在探索阶段，可以试验哪些创新性项目?在发展阶段，可以协
商采用哪些合作性方法进行持续改进?
4．5可是，重要的一点是要意识到，这类模型呈现的是一种理想的线性发展模式。在实践中，关
系像潮水一样，时涨时落。紧密和信任的程度可能会加深，也有可能降低，例如当各方的需
求发生变化，当机会出现的时候，当期望得到满足或落空时，当障碍出现时。此外，正如我
们已经提出的，并非所有供应链关系都需要发展到长期的合作关系：各方可能会满意于从更
低强度水平的交易中获益，避免过度依赖和过高承诺的风险。
4．6我们将讨论关系生命周期各阶段管理的一些问题。
第五节发展供应商关系
管理新的供应商
5．1 批准供应商(Supplier approval)是指：“经过评估过程之后，对某一特定供应商能够满足买
方特定标准和要求的认可。审核可能针对一次性的交易，或者可能意味着供应商被列入批准
的供应商名录中”(Lysons等人)。
5．2一般情况下，批准一个全新的供应商应该仅针对一年期限，然后进行审核。没有达到绩效标
准的供应商应该从合格供应商数据库中删除，而那些一贯符合标准的供应商则可能逐渐从“批
准的”升级为“首选的”，甚至有可能成为“唯一供应商”或“供应伙伴”。
5．3对新的供应商，必须支持他们通过关系的早期阶段。双方之间应建立双向的沟通机制，双方
面都要建立信任，并且确保共享所有必要的信息以便促进最初的绩效。(双方都可能有很多东
西要从对方身上学习，并且有一些假定和期望需要加以管理。)在最初阶段，对绩效要严密监
督，以确保符合当前的供应合同和规格，促进问题解决并在需要时进行调整；双方组织可能
都会任命一位专门的合同经理或联络官来协调这一过程。
5．4为了控制新关系小能发挥作用的风险，有可能进行试用或试点项目，或者签订短期合同，在
初期不用做出较长期承诺的情况下，测试供应商。
对关系深化的管理
5-5我们在管理向长期伙伴关系的转变时，可能要考虑下列因素。
· 如果环境发生了变化，则有被“锁定”在长期关系中的风险，对此应当进行监督与管理。供
应源搜寻的要求可能会发生变化，或者供应商可能出于某些原因，变得不再那么有能力来
满足要求。
· 在组织之问的所有层级和联络点上，改善沟通。
· 执行或改进绩效测量，以确保实现目标和协同作用，并确保仍保持对持续改进和增值潜力
的承诺。
· 确保组织之间在战略上、运营上兼容，即他们具有相同的价值观和长期目标(特别是在质
量、环境和CSR等领域)。
· 对同盟目标的“权衡”进行监督，确保公平地分配收益与风险，并管理利益相关者的期望。
供应商激励
5．6所谓”激励”就是人们计算是否值得投入能量和资源以求达到某个特定目标的过程。它同时也
指一方对另一方的此种计算施加影响或支持、促使其参与或追求某个目标的过程。比如说，
领导激励团队的方法有，对绩效突出或者进步很大的个人提出表扬、表彰、或者发放奖金。
与之相类似，买方也可以嘉奖那些很好地达到了标准要求、或者提升了服务水平、或在其他
方面创造了价值的供应商，这也是一种激励。
5．7激励可以是正面的(胡萝卜)，给供应商以他们所希望的奖励和回报，让他们感觉值得付出额
外努力以追求上佳的表现或绩效水平。激励也可以是负面的(大棒)，以处罚和罚金相威胁，
让供应商觉得有必要改善表现或提高绩效水平以避免受罚。
5．8你可能会想，绩效管理中真的还需要有供应商激励这个部分吗?买方手里不是已经有了具有
法律意义的合同或者服务水平协议，供应商已经受到了法律的约束，这还不够么?
5．9确实，合同本身已经构成了供应商激励过程中的一个组成部分，因为他们具有法律强制力：
合同中包含了对于不履行合同行为的处罚和罚金，对于这些，供应商当然是要力图避免的。
但是这类条款所规定都仅仅是最低的或者下限标准。如果买方希望供应商能够兢兢业业、灵
活应变、鼓励创新、主动解决问题、作出持续改进、并且通力协作，及至超出了合同所规定
的程度，那就必须让供应商觉得这样做是值得的。如果你的激励就是单纯以满足合同为要求
(“合同怎么写你就怎么干!”)，那么你得到的绩效也就只是能满足合同要求而已了(“合同怎
么写我就给你什么，多的啥也没有!”)。
5．10对供应商按要求标准履行和，或改进的奖励，常常会被写入合同和其他绩效管理文件之中。这
类激励的目的是，通过提供更高的利润空间和一些其他想要的收益，激励供应商，作为对绩
效改进或增值的奖励，。
5．11下面举了一些供应商激励的例子，既有财务的，也有非财务的。
· 分期付款(项目完成后供应商才能够拿到全部款项)、绩效付款(部分款项与合同执行情
况挂钩)、或者提前交货提前结款(收货即付)。
· 设定具体的与认可或奖赏挂钩的关键绩效指标(KPI)：续签合同或承诺将来继续合作；纳
入批准的或首选的供应商名单；公开对供应商提出表扬；财务奖励(对额外的产出或每提
前一天，一周奖励若干)。
· 分享收入、利润或收益(从节约的成本中拿出一定比例或金额来给供应商)。如果供应商
的改进能够为买方创造更多价值、收入或者利润，那么不妨把这部分收益拿出来共享，这
就是双赢。
· 许诺长期业务协议或增加业务量，或者给予“优先供应商”地位。(如前所述，事实上，这只
有在买方也是一个“富有吸引力的”客户而且保持这种状态的情况下才能有效发挥作用。买
方的行为需要是道德的、建设性的、合作的，否则供应商的激励会出现另外的结果：额外
的业务不值得供应商如此麻烦地与一个棘手的、不道德的、延迟付款的或爱打官司的客户
打交道。)
· 把订货量固定下来或保证最低订货量，便于供应商安排投资和改进。
· 创新的机会。例如某个合同可以让供应商有机会实施或者创造新的解决方案，从而有利于
他们发展壮大、打出名气。
· 对于产品或服务可以实行逐年减少的封顶价，促使供应商不断提高效率以保持利润率。
· 为产品开发提供支持(如培训或技术分享)。
· 实施供应商奖励计划，给绩效优秀的供应商公开褒奖。除了鼓励和满足感之外，奖励计划
还可以为供应商提供有意义的好处：研究表明，在获奖后的四年时间内，奖励获得者的绩
效在很多测量指标上都超过对照组的绩效。奖励的标准应当明确地与公司及采购的成功要
素和改进目标相一致。
· 正面反馈。如果对方确实干得很好，采购团队就要表示感谢和表扬(这种个人层面上的激
励固然不足以保证企业的绩效，但也有很大的促进作用。没有人会愿意自己的努力被视而
不见甚至忘恩负义)。
5．12为了有效促进长期的持续改进，重要的是激励要：
· 平衡。不能只强调绩效的某一方面而导致其他方面受到损害，包括～·些比较隐性的方面。
否则就可能鼓励一些投机取巧的做法，例如通过牺牲质量来追求提高产量或降低成本的目
标。
· 奖励标准要明确(是否应该得奖要让大家一目了然)，但不能过于狭隘，以免因片面地追
求某方面成果而扼杀了灵活性和创新，只重结果而忽视了方式方法也是不好的。
· 必须公平且易于监督。绩效标准必须明确，可以用双方共同认可的方法来客观测量。一旦
达到标准就一定要予以奖励，不能朝三暮四，要给得大方痛快。
· 对供应商是有意义的。例如，供应商奖励应当对供应商有实实在在的好处，而不仅仅是“感
觉良好的赞誉”。
5．13鼓励供应商达到绩效期望值的另一方法是让他们担心如果达不到预期就会受到惩罚。可以采
用的惩处措施包括：
·对绩效小佳的供应商威胁减小交易额。
·威胁将对方排除出批准的或首选的供应商名单。
·将糟糕的供应商的等级评分公之于众(点名批评)。
。在合同中写明罚则，规定如果因供应商未能按要求履行合同导致买方损失的，买方可以提
出索赔。
5．14尽管惩罚手段可以让人不得不设法达到最低限的绩效标准，但其所促成的通常都是一些短期
改进措施。根本问题往往得不到解决，双方关系却必然受损。如果你希望得到的是长期的承
诺、合作以及提高，那么还是“胡萝卜”比“大棒”更管用。
与供应商建立信任
5．15信任是指对另一个人或另一方的诚实、正直、能力和可靠性有信心，并且相应地采取行动(例
如通过将任务授权给他们，或者根据他们将会做到他们说过他们会做的事情来进行你自己的
计划)。
5．16在传统的一般交易性的买方与供应商关系中，相互信任并不是特别关键的问题。合同与合同
管理确保遵守协议。如果事实表明供应商不值得信任，买方很可能有缓冲库存来使这种影响
最小化，且买方最终会转向为其他供应商(转换成本不大，因为起初并未向这种关系投资多
少)。
5．17可是，信任是公开、诚实沟通的关键的先决条件，而公开、诚实的沟通反过来又是积极的和
加深的合作关系的基石。
5．18在商业关系中，信任常常建立在客观因素上，例如信誉、来自其他满意的伙伴的推荐，以及
可依赖和兑现允诺的良好记录。在信任错位的情况下，也可能有某些形式的风险管理：不论
双方认为彼此有多么值得信任，他们也会签订一个书面的合同，来明确(并且促使他们贯彻)
他们对彼此的承诺，并且在任一方由于另一方使自己失望的情况下提供补救办法。
5．19信任必须根据长期一贯表现出来的行动来获得。可以建立信任的行动包括：做好你说过你要
做的事情；不要让另一方失望(例如由于违约、错过截止期限或未解决的问题)；表现出你理
解并考虑了另一方的需要和顾虑；表现出一贯的正直；维护敏感信息的机密性；公开地、建
设性地处理问题和争议；对处于困难时期的另一方提供支持：展示出信任另一方的意愿(通
过分享信息)；等等。
5．20 C BechteI等人提出发展高度信任的供应商关系的六个关键要素。
·为你所期望的行为做出模范
·遵守和超越承诺
·积极主动地发展信任
·交流信息
·对信任进行测量
·能够感同身受：从另一方的角度来理解你的行为的影响。
5．21你应该能够联想到会损害或削弱信任的相反的行动。明显的例子包括：违反保密协议；没能
履行合同条款或允诺；隐藏另一方急于知道的信息；提供误导信息来操纵另一方；拒绝承担
问题的责任；未能解决问题；行为不诚实(不论这是否会对另一方产生负而的影响)；对质量
或交付绩效的不稳定听之任之；等等。
合同关系中冲突的管理与解决
5．22值得注意，在内部的和外部的供应链关系中，冲突并非总是负面的或破坏性的。冲突也可以
是建设性的，当它的效果是：
· 澄清问题和权力关系；
· 将注意力集中到改进和问题解决上；
· 将误解、失望、敌对和抗拒公开，对它们进行处理(而不是日后爆发)；
· 鼓励对各种想法进行试验和质疑，避免“团组思维”和自满的风险；
· 强调改善沟通的必要性
5．23可是，冲突也可以是破坏性的，例如以下几种情形：冲突鼓励了防御性的或“破坏性的”行为；
造成不满；观点极端，制造了沟通障碍；消耗了人们的注意力和精力，以牺牲任务为代价；
升级到永久破坏关系的敌对状态(甚至法律争端)。
5．24-供应商管理和合同管理的目的是促进沟通，获得合作，将关系问题(特别是法律争端)的风
险最小化。然而我们应该清楚，关系可能不会按计划发展，一方或者几方可能在一系列不同
的情形下没能达到协议条款要求。在这些情况下，提前为冲突和争议解决做好计划，是一种
合理的管理方法。
5．25有许多冲突管理方法，必须根据具体情形来判断某个方法是否合适。不存在唯一的正确途径。
在某些形势下，可以通过妥协实现最好的结果；在其他形势下，可能需要实施‘‘非赢即输的’’
解决方案；在另一些形势下，寻求双赢解决方案的过程(不论最终结果如何)可能会有所帮
助，尤其是在各方希望保持或修复持续的工作关系时。
5．26管理和解决合同关系中的冲突也有许多正式的机制，要看关系的性质(例如希望维护积极的
工作关系)和冲突的性质和“升级阶段”而定。例如，在之前的CIPS课程学习中，你应当熟悉
谈判的机制、替代性的争议解决方案(调停、调解和仲裁)，以及作为最后手段的诉讼(或通
过法院解决争端)。
对关系衰退的管理
5．27我们再次审视一下关系生命周期，就会发现有时存在以下情况：内部的和外部的环境和要求
发生了变化，从而关系不再那么赢利或增值；关系参与方中，一方或者双方变得对关系不再
那么坚定：产生的问题给关系带来了障碍或距离。那么在“衰退”阶段，我们可能想要将关系
从合作伙伴关系，转变到松散型的交易关系(从不再赢利的关系中撤出资源)甚至是对抗性
的关系(榨取可以从关系中获得的最后一点利润)。应当以一种负责任的和道德的方式从互相
依赖的局面中撤退，对各利益相关者的期挈进行管理，允许双方做好完全退出关系的准备。
5．28从伙伴关系降级到松散的交易关系或对抗性的关系，在此过程中买方组织可能需要：
· 建立并加强务实的、客观的采购决策标准，辅之以明确的价格数据等。这有助于买方和供
应商重建一种以商业和竞争为基础的决策和合同签订机制，而不是依赖于假想的(“安逸
的”)优先关系。
· 重新界定以前分配来管理和执行伙伴关系的人的角色。
· 建立松散的交易型采购(例如框架协议或按需分批发货合同)，以便将日常的采购和问接
的采购交由用户或预算持有人部门来完成。
· 为日常性采购建立准确的价格库和质量要求，并为比较和合同签订提供清晰的指导方针，
以便于用户部门进行采购。
关系破裂与终止
5．29没有哪种商业关系会永远存在，尤其是在动态的商业环境中，战略方向和外部因素在不断地
发生变化。供应关系的“最终”破裂可能由以下一些原因所导致：战略目标或状况发生变化；
冲突未得到解决或关系困境；供应商质量欠佳且未能改进；创新竞争者；完成了关系的目的
等。
5．30终止(或者暂停)一个供应链关系的具体情形和原因，将决定我们应当如何处理该过程。在
有些情况下，双方通过通知或协议(例如在合同期限结束的时候)相互终止或暂停关系，而
在其他一些情况下，则有些对抗性或惩罚性(例如在供应商违约或履行不令人满意的情况下，
或者在内部供应链中员工有不当行为时)。不论在哪种情况下，建设性地管理终止过程都是有
益的，旨在：
· 保持未来关系的可能性；
· 从过去的关系中学习，以便改善将来的关系管理。
5．31终止过程可能不太容易，尤其在长期的关系中已经发展出依赖性的时候。Lysons等人指出了
许多关键问题。
· 时机。不论何时，可能的话，终止应该与当前协议或合同期满相一致。对关系终止过早地
提示会引起后续阶段的服务不好，而提示太晚可能又不道德。
· 关系方面。应当建设性地和专业地处理终止过程，以避免敌对和信誉损害，并在合适的情
况下给未来业务留下可能。
· 法律上的考虑。这些在起草供应合同时就应该预料到，但可能需要进行谈判。终止一个协
议可能会有财务上的后果。另外，围绕保密协议和退还资产或知识产权(例如图纸或设计)
等也可能会存在一些问题。
· 接管的问题。在终止一个供应商之前，组织应该采取步骤保证供应的连续性，例如提醒受
供应商变化影响的内部个部门、调查并约定新的供应商、对从终止的关系中学到的经验进
行反思以便改进未来的协议。
第六节建立伙伴式供应源搜寻
6．1“伙伴式供应源搜寻有限公司”制订了一系列步骤用以指导采购人员建立伙伴关系，可以将此
作为一个很好的一般性指南，来指导建立与管理长期的供应链关系。(Lysons等人总结了一
个类似的过程。)
步骤1：哪些市场，哪些产品和服务?
· 明确你的供应战略。
· 对启动伙伴关系的各种服务进行识别并排序。
· 制订行动计划。
步骤2：推销想法
· 向管理层推销。
· 向本组织其余的人推销。
· 向潜在的伙伴推销想法。
步骤3：选择你的伙伴
· 识别候选的伙伴。
· 审查候选伙伴至今的表现。
· 界定选择伙伴的标准。
· 评估他们管理层对建立伙伴关系的兴趣。
· 理解他们的目标和战略。
· 选择伙伴进行试点项目，不要试图一次就发展太多的伙伴关系。
步骤4：明确你想从伙伴关系中得到什么
· 就关系的风格取得一致。
· 对共同的目标取得一致(例如降低总成本，采用全面质量管理，零缺陷，JIT或按时交付，
共同研究与开发，实施EDI，库存降低等)。
· 对于按照目标测量进展的绩效标准取得一致(例如服务响应时间，按时交付，库存价值，
前置期，质量拒绝和退货，服务水平)。
· 就有形的关系联系达成一致(行政管理程序和联络程序，信息共享，合作领域，成本和风
险的分配)。
· 就持续改进取得一致。
· 就退出战略取得一致(可能的关系破裂点，例如违反保密要求。如果到达关系破坏点，任
一方可以撤出而不用接受惩罚)。
· 拟定简单的伙伴关系协议，对伙伴关系做出承诺。
步骤5：使你的第一个伙伴关系发挥作用
· 将你正在做的事情告诉所有人，以赢得利益相关者的支持。
· 就监督和测量体系达成一致。
· 丌始工作，建立共同改进团队。
· 建立关系。
· 对照目标，持续监督结果(并对企业整体取得的收益进行量化)。
步骤6：完善与发展
· 检查与审计，发现改进和发展的领域
· 将该计划延伸到合作的其他领域(或者更长的时间期限)。
· 为未来发展新的伙伴。
选择合适的伙伴
6．2在为伙伴式供应源搜寻选择供应商时，除了与财务稳定性、技术能力、生产容量等相关的标
准的供应商评估标准之外，还需要评估关系能力和意愿。Robert Spekman(《战略供应商选
择：理解长期商业关系》)为那些希望建立伙伴式供应源搜寻的组织提出了下列核查表。
· 该组织是否表示了建立伙伴型关系的意愿或承诺?
· 该组织是否愿意承诺使用它在其他关系中不能使用的资源?
· 该组织愿意或能够多早参与到产品设计阶段?
· 该组织为这种关系带来什么独一无二的东西?
· 该组织是否真正对联合问题解决和双赢协议感兴趣?
· 该组织的高层领导是否对战略伙伴关系内在的过程有承诺?
· 公司之间各职能领域是否能够进行自由和坦诚的信息交流?
· 该组织是否具有支持这种跨职能相互依赖性的基础设施?
· 该组织愿意与我们分享未来计划的程度如何?
· 有必要认真采取保密处理吗?
· 公司之间的一般舒适程度如何?
· 该组织是否很了解我们的业务?
· 该组织会分享成本数据吗?
· 对于理解我们的问题和关切，该组织会有什么承诺?
· 我们对于该组织而言很特别，还是仅仅是他们的另一个客户或供应商?
关系宪章
6．3对不成功的商业伙伴关系进行的调查发现，对伙伴关系的期望缺乏明确性和相互理解是失望
的主要原因。使用“关系宪章”(Relationship charters)是克服这一问题的普遍方法。
6．4关系宪章是由高级管理层在伙伴关系的一丌始就拟定的。一般而言，关系宪章概括了以下各
点：
· 协议范围
· 任务的角色、职责和责任方
· 行为的标杆
· 基于平衡记分卡的运作测量
· 关键绩效指标
· 沟通渠道和方法
· 定期审查点
长期关系的问题
6．5不论长期关系的结构怎样，随着时问的推移，肯定会出现某些问题。
· 由于双方已习惯于日常程序，享受着关系带来的安全性和稳定性，自满或“安逸”可能会随
时间而成为一个问题。对于变革可能存在着抵触，并且没有什么动力去维持“高标准”的质
量、服务和成本(如果竞争不太激烈)。采取下列行动是非常有必要的：制定关系的持续
改进目标；监督并检查改进的进展；为保持优秀的绩效提供激励；确保供应商保持竞争力
(例如通过每几年评审一次合同)，或者对保持这种关系的价值进行某种形式的商业论证。
· 作为伙伴关系的一种体现，为了支持持续业务的安全性，可能会随时间而出现适应与集成
的问题。这可能带来了依赖性问题，使任何一方在其有必要或想要退出关系的时候，都难
于从关系中抽身，特别是如果为这种关系所购置的资产和生产能力不能轻易地转移到其他
供应商或客户，就更是如此。
限制关系发展的因素
6．6有许多因素，不论是在有关各方或关系自身的内部(内在因素)，还是在外部环境之中(外在
因素)，都可能阻碍关系的不断发展，或者引起关系之中的问题。
6．2买方一供应商关系中的差异、障碍和冲突的内在原因可能包括：
· 缺乏来自组织或采购职能中高级经理对某特定供应商或对某特定类型关系的支持(例如因
为涉及的风险，不愿意进入伙伴关系之中)。
· 双方之间利益的冲突。这些冲突经常是由下价格和利润率等问题产生的。买方希望获得可
能的最低价格(或者供应商希望获得可能的最高价格)，却以牺牲另一方的利润作为代价。
实际上，还可能存在各种其他利益冲突。例如，一方可能想要签订独家供应或分销合同，
而另一方则想扩展其供应或分销基础来使风险最小化。买方想让其供应商到低人力成本的
国家，例如中国，去开展海外制造业务，而供应商不想承担这么做的风险与成本。
· 买方边或供应商采用对抗性方法，尤其是在另一方想要进入伙伴关系中的情况下。
· 双方间势力不平衡，弱势的一方被强势的一方剥削(或认为正在被剥削)。
· 缺乏信仃，常常是由于不能共享信息或未能对关系做出承诺。
· 人事变动，不论是在高级管理层(引起政策的变化和丧失对关系的高层支持)，还是在操
作层面(造成建立起来的联络和沟通渠道瓦解)。
· 沟通故障。
· 屡次不能满足议定的条款(或者期望)，造成不满意、冲突和缺乏信任的局面：例如，一
个供应商一再延迟交付或产生质量问题，或者买方一再延迟给供应商的付款，或者就很小
的合同争议告上法庭。
· 文化和价值观、流程和程序或体系和技术等的不兼容。
· 商业因素。例如，关系所涉及的风险和成本，业务对于每一，方的数量与价值(现在的和未
来的)，关系投资和一体化的力度，现有协议的期限，备选供应商的可利用性。这些因素
有助于确定公司维持关系(并且克服距离和障碍)的决心有多大，即维持现有关系是否更
容易、更安全和更加节约成本，还是应当退出这种关系?
本章小结
· 波特的一般战略是要么取得较低的成本，要么获得差异化。每种可能性都可以在较宽范围
或在较窄范围内实施。
· 供应关系的开发与管理能够作为增值和竞争优势的一个来源。
· 没有哪一种供应关系是对所有情形而言都是“最好的”。采购者应当使用一些工具如卡拉
杰克矩阵对供应关系进行优先排序。
· 供应关系的发展一般经历数个阶段(例如出生、成长、成熟、衰退和终止)。
· 供应商激励可以带来重要的优势。有很多可能的措施来激励供应商。
· 有些情况下，适合与所选择的供应商建立全面的伙伴关系。推荐采用一种系统化的分阶段
的方法。
自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1 解释波特提出的三种一般战略。(1．5)
2强大的创新能力以什么方式可以带来竞争优势?(1．19)
3 区分基于定位的战略方法和基于资源的战略方法。(2．1)
4列出被高度激励的供应商的好处。(2．11)
5画出风险评估栅格并解释每个方格的重要性。(3．6和图7．2)
6描述卡拉杰克矩阵的每个象限。(3．13)
7描述关系生命周期的主要阶段。(4．2)
8列举供应商激励的一些措施。(5．11)
9在什么情形下冲突可能是建设性的?(5．22)
10列出评估一个供应商是否适合建立伙伴式供应源搜寻时应当考虑的各种因素。(6．2)
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The End.
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