第五章 对获取数据的理解
对应大纲内容
2.1 评估战略供应源搜寻或类别管理流程所使用的数据
· 关于支出类别的历史数据和预测数据
· 类别组的需求模式
· 目前与供应商的合同及使用的条款
· 评审现有的关系与绩效
· 市场趋势
引言
类别管理是对于组织在第三方供应商提供的产品和服务所花费的主要支出采取战略性的管
理方法。如果经过有效地部署，其投资回报可能非常大。这一战略方法之所以有效，是因为它
可以根据产品和服务在组织中的用途，将其划分为不相关联的群组（类别）。这些不相关联的群
组在其指定的类别内，必须能够方便地从供应市场中采购到。因此，市场上的供应商必须意识
到这些类别，因为他们自己会发现使用这些类别很有用。
以下是你在学习本章时需要记住的…些关键问题。
· 历史行为塑造未来的行动并促进变革的想法。历史分析对于了解组织所处的位置是非
常重要的，进而可以制定变革和未来组织行为的路径。
· 组织中所有的利益相关者，不论其角色，在更广泛的市场上都是客户或消费者。他们
有着普遍偏高的预期，这是由于他们在这些市场以外的经验形成的。这些经验被带到
组织，期望从产品和服务的直接和间接类别方面获得效益。
· 同样，买家也试图为了组织的利益利用这些外部消费特征．将供应链与最终产品和服
务中的消费者需求、及新产品中的创新连接起来，通过他们的努力传递给那些消费者。
类别管理就是这一过程的媒介。
· 了解你所在组织的商业环境，对于开始类别管理规划和建立供应源搜寻计划是至关重
要的。
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第一节 对类别的初步看法
1.1正如我们所发现的，类别管理的实施，开启了一个从回顾组织内的支出信息开始的包括一
系列活动的过程。这提供了组织在运行中如何支出，以及什么类别对组织可能有用的第一
张画面。
1.2 0'Brien建议使用情形、目标、建议工具(STP)从整个组织的各种来源收集这些信息。
这是一个用于整个类别管理过程中非常有用的解决问题的通用工具，并且会反复出现。
· 定义你想了解的问题或议题。这将为类别管理过程制定框架。开展头脑风暴，列出你
所知道的关于问题或议题的目前的一切情形( Situation)，并进行界定。对头脑风暴的
结果进行排序从而形成一些适当的类别。
· 确定你想从这个过程得到的结果、定位和解决方案。这些是目标(Target)。目标应该
是定义明确的和符合“SMART”原则。
· 确定一个能够使你实现目标的行动——即建议(Proposal)。
· 你还可以规划( Plan)出行动，及确定行动将带来的收益(Benefits)。这将为你提供
一个“STPPB”工具（情况、目标、建议、规划、收益）。
1.3我们这里将使用STP作为工具来开始评估数据和从数据中获得洞察的过程。重点是“情
形”，以及这些情形告诉了我们什么。O'Brien为这个阶段描述了一个“工具箱”，基本上
是一组需要完成的任务，及需要回答的问题。
· 供应商的条件
· 内部数据收集
· 供应商数据收集
· 市场数据收集
· 定价（所使用的方法）
· 在供应链的什么地方产生增值
· 成本与价格分解
· 当前与未来技术
· 外部环境分析
· 市场竞争力
· 杠杆的潜在来源
· 供应商如何看待关系或账目
1.4这个工具通过回顾组织内现有的采购情况开始，并继续提供：在类别管理战略发展之初对
于情形的评估；从组织内部和外部的各种来源收集各种类型数据的一系列步骤；对于产品
的成本和价格的查看；然后确定战略方向。所有这一切都是由日常进行的活动所支持的，
如改善商业论证、沟通、利益相关者参与等，并且在前进的同时总结速效的示例。
1,5如O'Brien所述，一般情况下，我们都在试图回答以下问题。
· 我们过去购买了什么，我们未来需要购买什么？
· 我们过去购买花了多少钱，我们未来购买需要花多少钱7
· 谁购买的，为什么购买，以及如何使用7
· 我们购买了合适的东西吗7
· 在什么样的范围内，购买不同的东西来满足相同的需要7
· 有什么机会能够提升我们在类别购买方式和使用方式上的效率吗7
· 现在或未来有什么技术进步可以为我们呈现机会吗？
1.6这些将指引我们进入在本章本节的剩余部分需要考虑的任务。
类别支出的历史数据和预测数据
1.7这可能并不容易，因为许多组织没有系统来全面地记录支出，因此对于它们支出了什么，
支出给谁，以及支出在什么方面没有一个清晰的画面。有些组织可能按供应商来记录支出，
因为这通常是体现产品和服务如何在组织内实施采购，而不是按照类别或项目类型进行记
录。
1.8通常，转换到类别管理，不仅有必要重新审查支出数据和组织的需求，并且还需要审查支
持组织中产品和服务采购的现有采购机制和合同。并且可能需要对这些进行解构以了解正
在采购什么，同时促进现有合同的退出管理。你需要花费大量的精力去了解各个合同所供
应的品项及相关的支出。
1.9许多组织没有集成系统来支持相应的支出分析，尤其是如果分支、部门或业务单元过去经
历过分拆或合并情况。此时你可能有必要为支出分析创建一个事由；对于如何承担这些支
出，O'Brien给出了一些指南。
· 使用你可用的所有信息系统提取数据，无论是否是原始的数据。合并多个数据源，并
以支出分类的形式来进行评估。
· 查询采购订单，审查所购买的项目及购买模式，随着时间的推移建立一个关于组织购
买了什么的类别状况。
· 要求供应商对于你向它们花费的支出进行类别分解，但是你需要意识到让某些供应商
来做这件事可能是昂贵的或不可能的。
· 与利益相关者和预算持有人联络，了解在关键领域支出了什么。
· 分析最终产品和服务，以确定投入的性质和支出。
1.10将已经购买和提供的产品和服务分解，或者从中建立起来有用的类别将是一个挑战，但请
记住，核心类别必须能够支持重要的供应源搜寻战略，并最终展示出类别管理对组织是有
价值的。
第二节类别组的需求模式分析
2.1 你对于组织所需产品和服务的理解，是从支出的背景（如上文所述），合同的角度（下面
将讨论），组织需求的角度，以及市场对其的外部影响中建立起来的。
2.2需求因素不是简单的数量，而且还包括一个需求品项在组织中的用途及在市场中位置的专
业程度或通用程度如何。这会影响该品项是否会很容易或很难找到供应来源，这在谈到吸
引供应商和降低成本时非常有意义。
2.3各种模型的存在是为了帮助组织确定产品对于组织的运营和工作实践有多重要，以及这些
产品在供应商可用性方面在市场中的位置。AT Kearney提出了一个能够支持其7步骤流
程（第三章）的模型。这个细分分析对于帮助业务需要定位需求（或者定位为满足业务需
要所购买的产品和服务）方面是非常理想的。
2.4 0'Brien对这一问题的贡献是他的“第一天分析”（即如何在类别管理过程的开始正确审视
采购项目）。该分析将所采购的产品和服务映射到一个网格中，并反映出四种通用的买家
和供应商关系。
· 通用(Generic);相当普遍的指定产品和服务，它们有许多客户和供应商。
· 定制(Tailored)：为组织特别制作的产品或服务。可能有许多供应商，但是根据定义
只有一个买家。这将对于所出售东西的过程和能力产生影响。
· 自定义(Custom)：由一个供应商为一个买家专门提供的产品或服务。这种独特性将
导致特定的产能、能力和法律问题。
· 专有( Proprietary)：供应商在某一类别所供应的东西己取得了受到保护的独特特性，
并且拥有许多买家。
2.5图5.1将一些常见的类别映射到了“第一天”网格上。根据O'Brien的观点，类别管理就
是关于在网格上最适当的位置定位组织的需求。
2.6 一旦需求被映射到网格上，组织就可以分析，每个产品和服务为什么被选定，为什么需要
它们，选择它们的意义（如与供应商的力量关系），以及重要的是在前进过程中如何解锁
这些价值。
2.7这可能可以通过将产品和服务捆绑在一起来解锁价值，例如通过选择一组通用的支出，并
把它们合并为一个专有的服务合同。再举个例子，组织可能不再亲自处理很多通用服务（因
为不是核心业务），但它们可以选择外包管理。这是一个如何通过使用“第一天”工具生
成供应源搜寻战略可选方案的例子。然后组织可以全面考虑，比如发现这种捆绑方式塑造
了一个新的强大的供应商，而这个供应商或许将为组织竖立起一个困难的合同退出壁垒。
类别组的需求预测
2.8战略是关于未来要做的事；战略具有长远的视角，无论这可能意味着在一个给定的行业中
（例如，时尚服装公司和电站建设公司将会有非常不同的想法）。战术采购通常不会超出
当前预算周期并向前展望。而战略供应源搜寻和类别管理要求供应链职能，对于每一点要
像组织的战略规划者那样看得长远，这可能意味着：
· 掌握一套新的预测工具
· 学习应对更大的预测的不确定性。
2.9战略和计划的存在离不开预测；根据预测在现实中映射出环境形势，从而确定路线。
预测的适当水平
2.10预测是如此的重要和不确定，因而组织往往会尽其所能多进行预测。这可能会适得其反。
· 所有的预测都有成本：无论是在生成预测，还是使用预测的过程中，需要考虑，从预
测获得的额外好处大于额外成本吗7
· 所有的预测都一样可靠吗？不可靠的预测会破坏整个过程吗7
· 预测比实际上可以用到的信息，产生了更多的信息吗7
· 是否意味着预测来得太晚，难以实现预测的全部价值7
· 从本质上讲，是否有一些预测是在关注同样的事情？
2.11预测应该是对决策有用的；你所做出的预测应该对于作出决策产生最有用的信息。它们应
该：
· 具有相关性：它们会使决策有所不同；它们预言或确认。
· 是一个真实的展现：它们与现实相符；是完整的、中立的、无差错的。
2.12当预测是可比的（能够比较）、可核查、及时和可理解的时候，预测对于决策的有用性将
会提高。
什么时候你该停止相信预测？
2.13你的组织可能已经有很多的预测信息了。你相信这些预测吗？或者你受托进行新的预测了
吗7
· 预测信息越老，越不可能是正确的。关键的问题是：如果现在重新运行预测，会导致
我们采取不同的决策吗，而这一点重要吗？你需要设置一个满意度水平，用于指定预
测需要多么有用；预测是否总是带来最好的决策，或一个足够好的决策，或者只是阻
止错误的决策。
· 预测的准确度如何？预测过程中犯了多少错误？预测有多可靠？错误可能发生在收集
数据的过程中，而预测是基于这些错误数据做出的。此外，错误还可能发生在处理数
据以产生预测的过程中。可靠性本质上是我们对于预测是正确的所持的信心水平。这
通常使用统计学中的显著性水平的概念来表达，即我们常说的，例如，我们有99%或
95%，或也许只有60%的把握我们的预测是正确的。
未来的画面
2.14在预测中，趋势(Trend)是已经存在一段时间，并有可能持续到可预见未来的一个连续
一致的模式。趋势可以是复杂的。趋势很少是永久性的，因为在任何时间都有可能发生改
变趋势行为的事件。趋势之间可以相互加强或相互抵消。
2.15当你检查过去的需求数据时，你可能会发现正存在如下的情形。
· 季节性( Seasonality)是绑定到一个特定时间段的连续一致的模式，如一年中的季节。
· 产品和服务在其生命周期的不同阶段表现出不同的形式；引入期、成熟期和衰退期都
有其自身的趋势。
· 商业周期( Business cycles)是许多行业都具有的长期模式特点；它们有时正好可以
形成一个一般的经济周期。
· 事件( Events)是能够导致很大改变的独立的冲击，这种改变可能会或可能不会是永
久的、持久或短暂的。
· 噪声(Noise)是无法解释的行为和随机波动的行为，从定义上讲是不可预测的，并且
是无法预测的；需要将噪声从历史数据中剥离出来，以便不会使预测发生偏离。
2.16因果关系(Causal relationships)对于确定趋势是很有用的。趋势很少是完全独立的。
当一个趋势受另一个趋势影响时，被称为是与另一个趋势相关的。趋势可能会相互影响，
因此是相关的。它们也可能互不影响，所以是独立的。从相关因素中发现趋势，比从你所
感兴趣的因素中发现趋势更容易。
2.17相关和相互依存的关系不一定是同步的。改变本身可能滞后。主导因素可以在帮助你考虑
更长远的未来方面，比你所感兴趣的因素更可靠。
预测的类型
2.18我们在这里不会进入预测的技术层面，但也有一些你应该知道的问题。第一个是定性预测
和定量预测之间的差别。这些通常分别由主观性和客观性来确定。然而，从某种程度来讲，
预测都是主观的——这一切都涉及个人判断，例如，选择要使用的预测方法，及如何应用，
什么时候用，以什么顺序用，以及如何解释结果。
· 定量预测( Quantitative forecasting)是基于可测量的数字和其他硬性评价方法，而
且客观性特别强。
· 定性预测( Qualitative forecasting)是基于意见、直觉、经验和其他软性评价方法，
而且更加具有主观性。最好用定性预测来处理不确定性和意料之外的情况。
2.19如何处理这些数据的一个关键部分，取决于这些数据是如何得到的。
· 原始数据( Primary data)：直接根据自己的计划所收集的数据。
·二手数据(Secondary data)：由别人根据他们自己的目的收集的，并由你购买来的
数据。
协调业务需求和类别计划
2.20建立供应源搜寻战略、类别计划和确实理解类别的一个重要组成部分，对于组织来讲，自
然是审视和了解其业务需求。这些业务需求基本上确定了我们需要什么——描述了我们所
需要的产品或服务、规格、所需的前置时间、交货要求、目标价格等。业务需求来自于组
织内部，来自于有需要的个人、部门或功能。这些需求应与组织整体的需要保持一致（例
如不违背任何一般性政策，如企业社会责任）。
2.21 0'Brien将组织的业务需求统筹起来转化为一步一步的分析过程，称为RAQSCI。这个过
程中的每一个步骤都建立在前面步骤的基础之上。
· 监管需求( Regulatory requirements)
· 供应保证需求( Assurance of supply requirements)
· 质量需求( Quality requirements)
· 服务需求( Service requirements)
· 成本需求( Cost requirements)
· 创新需求(Innovation requirements)
2.22在RAQSCI方法提供的主题和标题下，可以对每个类别的业务需求进行定义。表5.1对每
个类别进行了解释，并概括了每个类别可能涵盖的因素范围。
2.23业务需求是整个战略供应源搜寻或类别管理过程的核心，并将：影响选择供应源搜寻可选
方案的评价标准的制定；支持供应商选择标准的制定；形成谈判策略的基础，因为这些需
求将驱动谈判的结果；在任何市场竞争或互动后成为合同授予的基础；使供应商交付产品
或服务的绩效得以落地，因为它们会指向绩效测量指标；成为供应商和类别日常管理的基
础；并在未来触发对于类别的审查。
2.24不仅需要从内部评估业务需求，还需要从外部考虑。外部因素分析将在后面的章节中讨论。
表5.1 RAQSCI需求解释(O'Brien)
第三节 现有的合同、供应商和条款管理
3.1 在理解上最具挑战性的领域之一，不仅涉及上面所讨论的财务方面，还包括实际确定当前
所发生的事情方面，这里是指组织与其供应商基础之间现有的合同情况。并不是很多组织
在采购相关方面都经过集中地统筹，但即使进行了采购方面的集中统筹，组织也不可能掌
握与供应商进行的所有商业协议及条款的全面知识。
3.2我们现在讨论有关何时以及如何签订合同方面的商业方面法律含义，以及在课程的后面，
讨论某些采购程序或利益相关者行为的影响。无论如何，在开始进行任何类别管理过程之
前，都需要尽可能地充分理解现有的组织商业环境。
· 以进行支出、类别开发等方面的分析。
· 了解组织在其购买行为方面实际上是如何运作的，及其现有合同的优势或劣势。
· 确保对于组织内部关于购买的结构、系统和流程的回顾，以便以后规划新的结构、系
统和流程。
· 帮助了解利益相关者目前想要和需要什么，并形成未来的需求。
· 将对于现有商业环境的探索，用于建立组织内利益相关者的参与，从而积极影响组织
内的类别管理
· 了解类别管理带来变革的艰巨性，并突出通过这些变革带来的改善。
· 帮助针对现有合同协议制定必要的退出管理战略。
· 识别什么地方可以实现早期价值提取或成本削减的速效。
3.3在探讨这一主题时，O'Brien认为通过早期产生收益以保持利益相关者的兴趣，最好轻松
快速地获取这些收益，以免在过程后期更大的项目里失去获取机会。O'Brien指出，需要
在分析方面做一些工作以确定可以取得速效；类别团队确保已经准备好寻求速效的流程，
并且具有确保对所实现的利益进行初步评估的结构，已经做好速效的行动计划和收益计
算。
3.4如果没有全面的合同登记册或供应商记录，这就需要通过数据采集来建立。同上述O'Brien
的建议一样，需要收集的信息有：
· 现有合同：参与方、合同开始和持续时间、供应商、商业性质、规格和要求、协议条
款，退出战略、成本、价格模式、数量、交付的产品和服务、延长机会和续签方法。
· 现有供应商：名称和业务详情、市场地位、对组织的重要性、供应什么、在什么时期
供应、联系供应给组织中的谁、供应商的利益相关联系人是谁、这些人当中有影响力
的人是谁、组织对于供应商的重要性。
3.5清楚地了解组织内现有的条款及条件是非常重要的，有以下几个方面原因。
· 确定可以从现有合同条款的优势中所能提取到的价值；这些价值可能是由于关系或通
过强有力的谈判获得的交易中的增强质量因素，或者只是有利的交付条件或付款条件。
· 确保条款在整个组织内达成一致，已经获取到的价值或法律责任不会因受到不端行为
的诱惑而失去。
· 确保了解了违约补救措施和退出条款，以备一旦需要通过谈判或重新竞争而变更合同
的情况。如果其他的交易更有利，则可能有必要提前退出，因此在这种情况下，清楚
组织的立场将是至关重要的。
第四节现有关系与绩效的评审
4.1 虽然这项工作是面向内部的，我们仍然需要了解组织的供应基础。表5.2详细介绍了我们
需要收集的相关的供应基础和供应商数据。
表5.2收集供应商数据(O'Brien)
4.2这些数据将告诉我们很多关于组织自身及其所活动的市场的信息。从本质上讲，我们试图
了解的是供应商是谁以及他们能做什么；他们在哪里；以及还有哪些供应商可以供应这些
采购项目。我们还需要问市场是什么及市场上正在发生什么？将来可能发生什么及为什么
可能会发生呢？现存什么替代市场吗，他们对于满足我们所采取的类别计划会有用吗？市
场的趋势是什么？
第五节市场趋势
5.1组织需要知道他们所购买的市场中正在发生什么，因为这会影响市场中的供应商行为和在这
些供应商之间运营的买家行为。表5.3列出了其中的一些问题。
表5.3收集市场数据(O'Brien)
5.2进行这项活动并不容易，因为有很多供应商、产品和服务共同构成一个市场，它们的范围
非常地宽广。此外，还取决于类别的类型及在市场方面的分解程度，从而决定了该任务有
多么复杂。
5.3对于大宗商品来讲，趋势信息是很重要的，因为这类市场是受供给和需求的力量所驱动的，
并且经常是全球层面的。监管机构会对市场活动产生影响。由于组织对于定价很少或根本
没有影响，因此重要的是了解趋势，以便预测价格走势，从而达成好的交易。了解市场趋
势及这种趋势对每个类别或类别中各个产品的影响，以确保有效的类别建模和有效的市场
管理。把握一个趋势焦点，可以确保你在恰当的时间和以恰当的方式购买，以尽量降低涨
价的情况，优化购买的切入点。这一领域是非常重要和需要加强注意的，并应将其视为商
业情报来确定何时以及如何购买。
本章小结
· O'Brien建议使用情形、目标、建议(STP)的工具，来收集有关类别支出的初始信息。
· 类别管理的一个关键方面是需求预测。
· 一个类别经理必须对现有合同、供应商和合同条款有透彻的了解，才能够有效地规划
类别。
· O'Brien确定了一些有关供应商和市场趋势的关键研究领域。
自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1 描述O'Brien的STP工具。(1.2)
2为有效利用STP工具必须回答哪些问题？(1.5)
3 0'Brien的第一天分析中强调的四类买家和供应商关系分别是什么？(2.4)
4为什么需求预测有时会适得其反？(2.10)
5区分定量预测和定性预测。(2.18)
6对于类别经理来说，为什么首先清楚地了解现有的合同条款和条件是非常重要的？ (3.5)
7建议潜在值得收集的有关(a)现有供应商及(b)潜在供应商的数据类型。（表5.2）
8建议潜在值得收集的有关市场趋势的数据类型。(表5.3)
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The End.
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