第六章 采购与供应流程的准备工作
对应大纲内容
囝解释提出并准备引入战略供应源搜寻或类别管理所需要的条件
· 对直接支出和间接支出生成类别层次结构
· 应用组合工具绘制支出品类图
· 创建类别管理的全成本模型
· 进行利益相关者的需求分析
· 建立跨职能团队，并在团队中安排负责人、批准人、咨询人和通知人的角色
· 评审现有法律要求和标准的意义
引言
本章将带领我们从上一章的内部数据识别进入到对这些数据的解释。我们研究的是我们已
经发现的影响，这样我们就可以开始制定供应源搜寻计划的内容，并使这些信息变得有意义，
并据此作出供应源搜寻可选方案和决策。
本章着眼于负责将类别管理引入组织的人（角色）。这些人（角色）包括类别管理团队和利
益相关者。我们来看看如何识别他们，与他们合作，并团结成一个有效的系统，以在整个组织
中实现类别管理，设定宗旨和目标，并且实现它们。
以下是你在学习本章时需要记住的一些关键问题。
· 类别管理几乎完全依托于有效率的流程系统和人员。不同的人在规划、决策和实施类
别管理的成功中扮演着不同的角色。
· 了解产品和服务在相关分析工具中的位置，以及它们提供改进、利润或其他利益的潜
力，将帮助我们优先考虑那些最有潜力的类别并立即采取行动，推迟那些潜力最小的
类别以后再关注。
· 数据收集和分析背后的一个关键目标，是发掘出更有利地将支出项目重新分类的供应
源搜寻战略。这主要是通过以某种方式影响市场来实现的。
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第一节 供应源搜寻计划的准备工作要求
1.1 在上一章，我们将产品和服务的支出类别分为“通用”、“定制”、“自定义”和“专有”
四
种类型来探讨需求模式，并了解这些支出以何种形式对组织发挥重要作用。这些类型也帮
助我们思考当我们寻求特定产品和服务的供应商时，市场会如何回应。例如，我们了解到：
· 如果我们使用的是通用的产品或服务，买方在市场上将有更多的替换和改变产品和供
应商的能力。
· 如果我们使用的是定制的产品或服务，那么定制会在某些方面给我们带来成本，例如
规格和计划方面的知识产权是受法律保护的。供应商因此而拥有力量，而买方没有，
这使得在短期内改变这些产品和服务不太容易。市场上会出现这些产品和服务的多个
供应商，但尽管如此切换将更加困难。
· 如果我们选择使用自定义的产品和服务，那么只有一个供应商和唯一性是这类业务的
关键。买方或卖方，任何一方都可能在定制设计中有权利，但业务的各方之间需要有
密切的关系方可运转。共享知识产权和长期关系是其特征之一。如果存在优势或劣势
的话，也将是供应商在关系中具有优势，因此，不太可能容易从根本上改变产品和服
务。更有可能的是，作出一些改进，或者根据产品和服务的效用作出全面冗余的决定。
· 如果我们选择使用专有产品，那么买方继续购买由供应商控制的产品或服务将受到强
烈地影响。这通常是通过有品牌的零部件和组件来实现的。如果不使用这些零部件和
组件，就无法享受售后的保证和担保。购买某个特定品牌也具有同样的效果。
1.2在本章中，我们将更深入地研究这些类别和标准，因为这会支持我们确定我们的类别层次
结构。我们会希望开发现有产品和服务的新效用，或者转向市场所提供的其他产品和服务，
以不同方式捆绑它们，或以不同的方式从其他供应商处采购。
1.3 了解如何将产品和服务映射到我们的分析工具中，并了解它们提供改进、增加利润或其他
好处的潜力，将帮助我们优先考虑将一些类别付诸行动计划，选择一些明显的候选类别立
即引起注意，以及推迟其他显然值得推迟的类别，直到获取更大的潜在好处。
生成类别层次结构
1.4我们之前发现的关于组织商业环境及其所采购产品和服务的用途的数据，结合我们的需求
模式及对它们施加杠杆作用的能力，将为我们提供一个机会分析( opportunity analysis)
一本质上是分配注意力的优先级的一种方式（图6.1）。
1.5 0'Brien使用机会分析将分类工作的注意力优先给到最有前途的领域。这也是围绕直接支
出和间接支出两个不同支出类型设置类别层次结构的一个非常重要的工具。他认为，“一
个有多个类别及类别管理团队的结构良好的类别管理计划，理想上，应该是围绕详细的多
类别机会分析，使用支出数据、市场知识及向利益相关者咨询而制定出来的。
1.6机会分析提供了基于下述两个因素确定是否值得动员团队去改进某些类别的一个快速路
径。
· 潜在的好处
· 易于实施
1.7易于实施涉及两个方面。
· 相较于来自利益相关者或使用者的可能的阻力水平，易于在组织内实现变革。并且流
程或系统也可以随着这一变革而改变。变革越不复杂，就越容易实现。
· 易于从市场上寻找供应来源。对于切换难易程度的反思或评估，将提供有用的指标以
判断这一举措对于市场的影响，及市场对于这些产品或服务的影响。
1.8这在很大程度上取决于你所购买的产品或服务的性质。例如组织的知识或商业环境，服务
的连续性和供应风险等问题可能都是影响因素。评估这些因素可以为制定类别的优先级和
层次结构提供指导，即解决问题的顺序。
成本降低的好处
1.9机会分析的另一个因素是所获得的潜在好处。一个普遍预期的好处是通过降低成本或价格
带来的节省。但这两者并不一定是相同的，并且有时是相互抵消的。
1.10价格对于决策产生具有巨大的影响，因为它们是如此的引入注目，但价格往往是可变的，
而成本不是这样——取得谈判价格的下跌，可能只是被转移到由质量问题所引起的较高的
损耗。正如我们前面所讨论的，总成本，对于类别经理来讲是一个关键的概念。
1.11供应商希望获得最大利润，并通过影响力使买家相信他们的价格是合适的，甚至对于买家
购买的产品或服务讨价还价。价格不仅仅是一个数字，它具有买方认知和市场定位的功能。
考虑这样的报价，如“买一赠一”或“公布价格表的30%折扣”——如果价格等同于供
应商的成本，那么这些优惠是不可能的。买家需要了解其供应商的价格和成本。
1.12价值的概念在这里也是很重要的。我们对于给定的价格有全面的了解吗？这其中可能有从
其他产品中得不到的额外的功能，例如可靠性、功能性、保证或声望等。O'Brien指出在
价格溢价的情况下购买保险，但获得更快的赔付和改善的客户服务水平。这些因素对于定
价的作用是难以评估的，因为不同买家的估值方式是不同的。然而，但从买方的价值角度
来看，这是非常重要的，因为这会影响我们如何进行购买。供应商对价值的视角是，要找
到他们认为买方会重视的价值方面，并将这些价值方面锁定到他们的报价中。
第二节类别管理的总成本模型
2.1 在这里，我们对于帮助解释有关我们业务需求当前和未来情况的数据感兴趣，是为了能够
为我们的组织确定最佳的供应源搜寻方式。通过查看当前价格，以及判断这些价格将如何
受到影响和改变趋势，我们将能够评估采购组织所需要的物品和服务的最佳方法。这是一
个耗时的过程，所以对我们来说，确定哪些特定类别应该优先按这种方式处理是非常重要
的。
2.2挑战价格与成本之间的差额是采购的重点任务之一。我们在这里使用的工具是“应该成本”
分析，即采购价格成本分析(PPCA)，但它并非适合所有的情况。O'Brien表示，其适用
性都是取决于市场中的力量交互；如果买方力量弱，将不允许在价格与成本的争论中有很
大的谈判空间。
2.3从本质上讲，如果你正在使用“定制”或“自定义”类别，那么PPCA方法是有用的；谈
判中也会有一些收益。否则，所做的努力最好用于确定为什么你一定要使用专有产品，或
者在通用项目方面开发杠杆作用。
2.4 0'Brien所开发的PPCA方法具体如下。
· 确定产品或服务背后的直接成本和间接成本，如零部件或服务要素。
· 列出这些产品或服务背后与组织运营相关的所有间接成本。
· 对于直接成本和间接成本来说，需要对尽可能多的品项确定成本估算。咨询组织内的
利益相关者及其他知情人士。可能有必要查看供应商的报告或其他研究以拓宽这一过
程。记住，价格不是唯一的考虑因素；价值也需要得到映射。考虑产品的尺寸、重量、
体积、工艺等级。同样，对于服务，需要考虑小时工作量，相关耗材等。
· 对于那些无法估计的领域，就如何评估这些成本达成一致。
· 当你的研究完成后，检查和解释它告诉了你什么。
2.5这一分析应该延伸到整个供应链中，例如供应商的采购。我们在本课程的其他地方会考虑
能够增强PPCA工具的价值链分析。同样地，我们在其它地方也将继续探讨成本分析。
使用机会分析的好处
2.6确定降低成本是一个关键的好处之后，我们需要认识到，还有其它不容忽视的明显的好处，
比如那些源于效率提高、供应链风险降低或增加价值而来的好处。通过查看好处和易于实
施，机会分析可以帮助评估收益规模及给定类别进行任何改进的难度。根据查看网格中的
两个因素分析，结合组织的目标，有利于将目标聚焦于某些优先类别及类别中产品和服务
的潜在好处。
第三节类别管理的组合工具
3.1我们已经将我们的主要目标建立在所有的内部评估，以及数据收集和解释活动上，这些将
能够帮助为我们的产品和服务类别创建供应源搜寻战略，并通过对相关市场的影响实现改
进。我们所拥有的影响力是我们的杠杆作用。
3.2我们已经探讨了杠杆作用的概念以及可以使用的杠杆作用类型。我们这里专门研究组织所
使用的产品和服务范围背景下的价值杠杆，以及我们为改变我们的地位，增强我们在相关
市场的力量可以采取的行动。我们所使用的产品和服务的范围称为我们的产品组合，我们
研究产品组合的方式是采用合适的组合分析工具。
3.3在第二章中我们看到了O'Brien对于卡拉杰克组合分析所作的改变，这是一个重要的工具，
也是我们即将使用的一个工具。它可以向我们表明，我们的杠杆作用存在于我们组织所使
用的产品和服务范围的什么位置。通过解释我们使用这一工具得到的发现，我们将更好地
了解我们需要做什么，才能利用对我们来说可用的杠杆作用以实现最佳效果。
3.4 0'Brien说明了使用卡拉杰克组合矩阵有三个关键步骤。
· 使用组合矩阵进行分类。
· 评估组织在市场中的地位。
· 确定所需的战略对策——盘剥、平衡或多样化。
第1步：使用组合矩阵进行分类
3.5 映射每个类别的定位，而不是供应商的位置。首先根据市场困难或供应商风险的程度映射
类别。记住，这是从买方的角度来看，所以反映出：
· 无法切换到其他供应商
· 市场上该类别的供应商稀缺
· 供应品项的复杂性，需要在供应商能够供应前，与其进行必要的密切合作
· 不可用，即市场供应有限或市场能力有限
· 来自其他买家的竞争
3.6接着，我们来看看利润影响的程度或支出程度，“利润影响是关于每单位购买的小收益会
对组织的整体利润产生显著而积极影响的程度。利润影响可能是每单位的节省，由于大量
或高额支出而成倍增加，但同样可以是减轻风险、提高效益或提高未来盈利潜力。”
( O'Brien)反映利润影响程度的因素如下。
· 一个类别上的支出相对于组织整体支出的比例。注意这不是相对于供应商或市场的规
模，而是一个纯粹的内部测量。
· 一个类别在最终产品或服务的采购总成本中所占的百分比。
· 采购数量。
· 对最终产品质量的影响。
· 对业务增长的影响。
3.7因此，每个类别应该放（分类）在矩阵中相应的网格中。记得在此阶段没有层次优先级设
置的影响，只是简单地分类，指出合适的、独特的购买方式和未来的供应源搜寻战略。
· 如果一个类别被映射到右边，则指向那里有很高的利润影响，并因此非常值得分配资
源来通过类别管理优化类别的位置。
· 如果一个类别落在杠杆框中，适当的改进活动可能是从市场上争取更好的价格。
· 如果一个类别是战略性的，组织或许应当制定与供应商的长期合作关系，以优化价值
和最小化风险。
· 如果你的类别处于关键框内，那么就会存在市场困难，相对于所有投入的努力来讲，
能够作出的利润影响不大。供应失灵的风险留给你的可选方案很有限。显然，这是一
个不可忽视的挑战，并且我们已经强调了需要改变组合中对此类产品和服务的依赖。
· 如果我们在获取框中，那么这只值得很少的努力，因为可能会收效甚微。可能切换供
应商也很容易。
第2步：评估组织在市场上的地位
3.8组合图上的每个框都有一个与之关联的自然的力量关系。在某些情况下，要么买家要么供
应商会自然地占据主导地位；他们将成为力量掮客。图6.2显示了买家和供应商可以被认
为是均势的“边界”。
· 在杠杆框中，潜在的利润影响很高，这是因为买方利用其杠杆能力撬动其在市场上的
地位。如果得不到所寻求的价格条件，买家可以很容易地更换供应商，其市场力量使
其能够发号施令；供应商则很想要获得或保留买方的业务。
· 在关键框中，市场是困难的，并且力量在供应商的手中；利润影响也很低。在这种情
况下，买家没有杠杆能力，这使他们不愿意追求变革或利益。
图6.2映射到组合分析上的力量平衡(O'Brien)
3.9力量的定位需要针对市场来进行评估。方法之一就是看数量和支出。然而，这种评估是非
常粗糙的，并且还有其他的力量在起作用。波特研究了这一点，我们稍后在讨论供应市场
的力量时，将着眼于这些因素。卡拉杰克在其原来的矩阵中加入了市场力量，并指出了相
关的影响：
· 相对于供应商规模而言的大量采购
· 市场上产能的利用率低
· 切换供应商的能力
· 同质化产品。
3.10在组合分析中，评估在市场中的力量地位是很重要的。
第3步：战略对策
3.11组织需要在组合矩阵中解释类别的地位，并决定它们在供应源搜寻战略和行动计划方面的
含义。这些往往意味着改变给定类别的位置，从受供应商控制的位置，移动到买方有杠杆
作用和力量的位置。卡拉杰克指出了组织可以作出三种不同的战略对策。
· 盘剥( Exploit):最大化当前位置的力量，并利用它来实现杠杆效应。
· 平衡( Balance)：保持当前的位置。
· 多样化（Diversify）：进行一些使组织能够摆脱目前位置以向更有利位置移动的行动。
供应商行为
3.12供应商并不是买方行为的被动接受者。我们一直在从买家的角度来看问题。如果没能将供
应商的可能反应反馈到买家的战略决策中，那么分析就不算完成。
3.13供应商想让买家相信他们所提供的产品或服务是买家真正最需要的；事实上，买家需要供
应商提供的比他们实际做的要更多。供应商热衷于展示他们为买家增加了巨大的价值。通
过这种方式，买家可能会将一个特定类别映射到组合图上的关键框内，而杠杆框可能才是
其自然的位置。
3.14记住，分类应该从买家自身内部的角度，根据市场难度和利润影响进行定位，而不是基于
（例如）销售代表说服买家相信的事情。回想一下“经验透镜”；“供应商行为透镜”会使
买家的分析出现很大偏差。采购者要将一个类别中的力量转换为自身的力量，可能需要解
决供应商的力量显示及其可能对同僚和利益相关者产生的影响。
第四节利益相关者的需求分析
4.1 我们需要对利益相关者的需求非常敏感。利益相关者是那些对于…个组织、流程、项目或
决策拥有合法权益或重大利益的个人和组织。但并非每个宣称自己是利益相关者的人都一
定拥有合理的重大利益。变革的规模往往基于类别管理吸引了多少来自各方的关注。
4.2利益相关意味着共同成功和相互影响两个方面。“利益相关者是那些依靠一个组织去实现
自己目标的个人或群体，反过来，组织也依赖这些个人或群体。”(Johnson，Scholes和
Whittington)同样，组织的利益相关者是那些既可能被组织伤害，他们的权利也可能被侵
犯或者被尊重的个人或群体。
4.3利益相关者受到组织活动的不同方式和不同程度的影响。任何给定的利益相关者都有一组
对于组织的需求、需要、期望和关注：他们寻求保护或促进他们与组织的关系中的“利益”
。
利益相关者还具有以不同方式和不同程度影响组织活动的能力。
4.4对利益相关者进行分类，往往有助于我们了解其与组织之间的相互作用。有许多对利益相
关者进行分类的方法。例如，可以根据他们在组织内的位置进行分类。
· 内部利益相关者：这些都是在各自范围内运作的组织成员。
· 相连的利益相关者：在组织以外，但组织活动涉及到他们的重大利益，经常借助合同
等形式建立的正式关系。
· 外部利益相关者：较少直接受到组织活动及其结果影响的更广泛的群体。
4.5或者可以根据供应或价值链来对利益相关者进行分类。
· 供应商和外包服务提供商：投入的提供商。
· 组织运作的所有者或发起人：从董事会到生产线人员。
· 内部客户、外部客户和最终用户：产出的接收者。
· 二级利益相关者：与组织的活动没有直接联系在一起，但受其行为的影响。
利益相关者分析
4.6我们通过使用利益相关者分析(Stakeholder analysis)来满足利益相关者的需求。可能
需要回答的问题包括：
· 你的组织通过什么地方为利益相关者创造价值?
· 如何才能做到更好?
· 对于没有为利益相关者增加价值的流程，你能消除这些流程或减少对其的关注吗?
4.7为此涉及以下步骤。
· 识别所有的利益相关者
· 识别利益相关者的需求和利益
· 进行利益群体分类
· 识别冲突领域：组织与利益相关者之间；利益相关者与利益相关者之间
· 优先排序、协调和平衡利益相关者
· 使重大利益相关者的需要与组织的战略和行动保持一致
4.8 Mitchell、Agle和Wood提供了一个有用的分析（图6.3），基于利益相关者感觉他们问题
的紧迫性、他们利益的合理性、他们对你的项目施加影响的力量。由此可以分为八种类型
的利益相关者（附有隐含的管理策略），有助于你更好地理解利益相关者的需要和需求，
以及如何将这些与你对他们的需要和需求关联起来。
4.9识别并深入接触利益相关者是类别管理实施过程的关键，在本课程的后面，我们将探索利
益相关者参与战略供应源搜寻决策。这足以说现在有明显广泛的潜在利益相关者，这同时
也表明有大量的数据收集和分析工作要做。
4.10重要的是，利益相关者的需求都必须明确地用利益相关者自己的语言来记录，因此确保不
会产生曲解和误解的结果，并且可以实现有意义的协商。应该对利益相关者的需求进行审
视，识别其中的限制。此外，确定的需求应该是现实的，调查结果应记录在案，而最重要
的是，以书面形式获得主要利益相关者的批准。
图6.3映射利益相关者（Mitchell, Agle和Wood）
第五节跨职能团队
5.1 类别管理是建立在流程、系统和人员之上的。其中人员是最重要的。不同的人在类别管理
的规划、决策和实施的成功或失败中担任不同的角色。下面我们来看一下不同的角色和参
与人，以及他们如何共同在供应源搜寻决策的制定中承担责任和义务，以及在进行决策制
定及其后行动的整个过程中，如何与他们进行协商及知会。
创建团队
5.2 《供应管理指南》中关于战略供应源搜寻的阐述认为，采购不是一个简单的组织职能，它
是“一种能力，构建交易、了解商业环境，及为业务问题创建解决方案的能力。要在商业
环境中产生这种效果，你需要优质的人员或人才。”
5.3组织通常会集结来自跨整个公司各业务的团队，以引领、推动和实现战略供应源搜寻和类
别管理计划。这些参与的人很少会为团队投入其所有的时间，他们需要同时在其常规的职
能场所进行常规角色的工作。这是一种收益和一种力量：将战略供应源搜寻和类别管理计
划嵌入到更广泛的组织生活中。任何计划都将必须重视与采购之外的所有部门和职能的合
作，并且这仅仅是一个开始。
· 适当的管理层支持是必不可少的；这有助于面对挑战和降低阻力。
· 借调到团队的管理人员会想知道该计划将对他们有怎样的影响，因此要为此做好准备。
· 如果有些管理者责怪由于参与这些活动占用了他们的时间，从而使他们部门绩效不达
标，对此你不要感到惊讶。
· 营销该计划，以获得组织的尽可能多的支持。
执行发起人
5.4执行发起人(Executive sponsor)是在一个战略供应源搜寻和类别管理项目中很重要的
人，特别是在那些实施改进或变革会给组织带来挑战的时期。
5.5组织需要接受这些积极推进战略供应源搜寻和类别管理计划的发起人和带头人的概念，这
样这些努力才会产生有效成果。他们在组织工作完成的过程中有着非常显著的奉献。发起
人需要主动，并受到董事会层面的认可；如果不这样做，将使项目负责人很难为该项事业
召集关注和资源。
5.6发起人的选择是关键。发起人在战略供应源搜寻和类别管理项目的整个期间可能需要投入
相对较少的时间，但他们需要能够在项目需要他们的时候，立即尽可能快地投入所有的时
间。发起人还必须在组织内部行使足够的权力，影响那些需要招募到项目中的人，并说服
那些感兴趣的同仁。发起人利用其管理权力保持方向，致力于作出有利决策并使使其得到
遵照执行，这是至关重要的。
5.7一般情况下，发起人可以这样鼓励他人“我能指望你的支持吗？”重点是深思熟虑：人际
技巧是成功的核心。发起人不能处于项目的边缘；更好的情形是，他们被认为参与和融入
到项目的核心，以证明自己对于项目的支持，获得对于项目的深入了解，并因此能够与他
人沟通洞察、信念和热情。但是，不要认为发起人一开始就擅长自己的角色，或者自动知
道该怎么做，及如何与他人互动。如果他们想要擅长自己的角色，他们需要引导和指导。
为了增进理解，需要在早期与潜在发起人开会就一些问题金旭讨论，例如，以下议题。
· 类别管理简报的性质，及其如何发挥作用，以及影响和涉及到的人（如跨职能团队）
· 机会的性质和预期规模
· 执行发起人在计划中的角色及所需要做的承诺
· 潜在发起人对于计划的明确承诺
· 提前规划
5.8首先，发起人需要帮助组建团队和资源——鼓励处于组织不同部分的人们成为团队成员，
说服同僚释放资源，激发组织在项目上的潜力。这是一个持续的任务：随着项目的运行，
团队成员会有回归至正常的角色的倾向，管理者想要回他们的资源，组织整体会对项目感
到乏味或失去信心。
5.9如果没有这方面的努力，组织所承诺确保的好处可能会丧失，而人们天生不愿意改变的本
性将主导他们的行为。这时，发起人的激励作用就会浮出水面。O'Brien列出了发起人应
负责的具体职责，并使得该角色成为其团队章程的一个重要方面（见后面的阐述）。
· 作为项目的代表人物和可见的执行领导
· 负责确保从其他职能部门借调团队成员及任何其他所需资源的启动和持续供应
· 介绍和激励团队以及出席启动大会
· 与参与者沟通，要求他们参与，并感谢他们的参与
· 在高级管理层面阐述项目并沟通进程
· 确保向团队传达可能会影响该项目的任何高层业务需求或问题
· 与利益相关者协商并签发供应源搜寻战略
· 作为一个项目实施的大使，并确保将战略和计划转化为行动所必要的支持和资源
· 消除影响进展的任何阻碍。
项目负责人
5.10项目负责人(Project leader)是另一个至关重要的角色。负责人是项目的作战指挥，在
发起人所构建的支持框架内工作。反过来，项目负责人通过实现速效、进度和预算信息，
及有说服力的有形资产来支持发起人，使发起人能够承载着自己所承诺和大家一直在寻找
的成果自信地面对他的同仁。这两者之间举行定期的和以行动为导向的会议，对于确保进
度与工作计划保持一致是很重要的。项目负责人也需要在组织内有一定的地位，以及对组
织如何运作有广泛地了解才能履行自己的角色。要使这些管理层次如此紧密地协作可能非
同寻常，但在这些情况下是必要的。
团队成员
5.11从整个组织抽调人员聚集在一起形成团队，是类别管理的一个关键行动（也可以说是收益）
之一。组建合适的团队很重要；组建可以作为一个团队运作的团队更是至关重要的。类别
管理将由一个紧密合作的跨职能核心团队共同推动。这个团队与一个扩展的团队互动，该
扩展的团队山发起人、项目促成者( facilitator)及因利益和影响而参与的利益相关者组
成。
5.12团队角色要求有一个合理的时间承诺，但不一定是全职的承诺。根据O'Brien的观点，团
队活动包括如下内容：
· 参与类别管理过程
· 实施所产生的行动
· 沟通活动及与利益相关者的交互
· 收集数据和信息
· 追求速效的机会
5.13 0'Brien认为，典型的核心团队是由5至7人组成的，在此基础上，在需要特定专长或经
验时，再添加临时的需要。团队所负责的是待改进并反映其自身要求的类别，因此团队需
要具备必要的类别知识。此外，要照顾到那些在组织中可能会受到项目变革影响的利益相
关者，为他们提供便利以便他们能够根据他们的观点和角度支持变革。
5.14即便如此，组建一支代表整个组织的强大而紧密的团队是不太可能的，除非组织很小。有
些带着合理诉求的群体可能需要被排除在外，因为确保很好的利益相关者管理和沟通更加
重要。
团队章程
5.15 0'Brien指出了团队章程(Team charter)的必要性，以在项目的活动和目标方面将团队
接合在一起。团队章程通常是在最早的可行阶段制定出来的，设置项目的产出，使所有各
方对于要实现什么达成一致。O'Brien提供了团队在项目的早期阶段需要试图回答的一系
列问题。
· 团队的结构和组成是什么7
· 谁是项目或团队的负责人，他们的角色是什么7
· 谁是发起人，他的角色是什么7
· 团队成员的角色是什么7
· 项目的目的是什么，有没有边界7
· 我们想要成为什么，目标和限制是什么7
· 具体的个人担当什么具体的角色，例如沟通、规划？
5.16 0'Brien指出，团队章程有五个主要目的。
· 获得对于项目和团队成员角色的理解的一致性
· 作为与发起人讨论其期望的基础
· 提供一个基础，以确保对于团队和项目职责范围达成一致
· 提供项目总结的一个明确的文件；其目的、人员和目标
· 获得团队对于项目的承诺
5.17如果团队章程达成一致并且所有成员都遵守它，那么这就形成了一个供所有成员据此展开
工作的约定的平台。
定义团队角色
5.18团队中的每个人都需要清楚地了解他们存在的目的。经过良好定义的团队角色是：
· 设置人们的明确预期；映射人们对于项目的参与和涉及情况。
· 尽量减少冲突和混乱。
· 当有成员离开团队或者发生更换时，仍可以保持结构和一致性。
5.19 R Meredith Belbin指出，一个有效的团队是由相互之间能够填满9种角色的人员组成的(表
6.1)。他指出，每个角色所贡献的力量通常与其特定的“可容许”的弱点结合在一起。
5.20这些团队角色不是固定不变的。在任何一个给定的团队中，成员可以占据多个角色，或根
据需要切换角色。有效的团队合作，需要混合和平衡所有的角色，从而支持任务功能（如
思想的产生、问题的解决、实施、跟进）和团队维护功能（如支持、冲突管理、领导力）。
表6.1典型的团队角色(Belbin)
5.21这些角色中的每一个都有其相关的某些情境责任。在每种情形卜．，某个人会需要：
· 明确任务或交付。
· 执行任务或交付，并确保完成。
· 对活动、要求和交付进行验证或获得批准
· 通知任务或交付（即获得所需要的信息输入）。
· 参与任务和交付的执行和完成。
· 检查任务或交付，并确定是否达到目标。
· 签署完成的任务或交付，即安排将产出及其责任转移给他们的新“主人”。
第六节 法律方面的要求和标准
6.1 在本课程的后面，我们将研究市场竞争和合同的法律含义。这里我们关注的是所采购的产
品和服务，以及与它们相关的任何法律要求和标准。在类别管理流程的过程中，需要对要
求、规格和变革计划进行审查，因为它们会受到所有可能相关的标准和法律要求的影响。
这些都需要映射到决策过程以确保合规性。
6.2这里我们可能无法回顾所有潜在的重要法律，因为法律方面本身就可以作为一个研究课程，
但是下面例子中的律例和领域，将会强调你可能需要考虑的问题。
· 合同法
· 第三方权利
· 代理法
· 销售条例
· 产品责任
· 消费者保护
· 健康和安全
· 误导性或虚假说明
· 度量衡
， ． 知识产权
· 国际贸易
· 保险
· 公司治理
· 数据保护
· 信息自由
· 工作条件
· 企业转让
本章小结
· O'Brien使用“机会分析”来突出类别经理应关注的重点。该分析基于两个方面的考虑：
易于实施；及潜在的好处。
· 供应商收取的价格自然不同于（高于）供应商产生的成本。对于一个类别经理来说，
挑战价格和成本之间的差额非常重要。
· 卡拉杰克矩阵可用于：对供应进行分类；评估组织市场地位的力量；确定所需的战略
对策（盘剥、平衡和多样化）。
· 类别经理必须对利益相关者的需求非常敏感。使用工具对利益相关者进行分类可能会
很有用，如Mitchell、Agle和Wood分析。
· 类别管理是一个典型的跨职能活动，涉及来自采购以外的其他职能的人员。
· 法律方面的要求和标准对类别经理的工作具有非常广泛的影响。
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自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1 简述O'Brien的机会分析模型。（图6.1）
2机会分析模型中的“易于实施”是什么意思？(1.7)
3列出制定采购价格成本分析的步骤。(2.4)
4在类别管理的背景下，我们的组合是什么意思？(3.2)
5盘剥、平衡和多样化，这三种可能的战略是什么意思？(3.11)
6从供应或价值链的角度，建议如何对利益相关者进行分类。(4.5)
7 Mitchell等人对利益相关者进行分类所使用的三个因素是什么？(4.8)
8在类别管理的背景下，发起人是什么意思？(5.4)
9团队章程的目的是什么？(5.16)
10列出Belbin确定的典型团队角色。（表6.1）
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The End.
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