第二章 采购支出按品类进行分类
对应大纲内容
1.2 评价可以应用战略供应源搜寻和类别管理流程的支出组合
· 与直接成本相关的支出
· 与间接成本相关的支出
· 应用帕累托分析法，分析支出和关键供应商
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引言
本章讨论类别管理的关键先决条件：组织支出中是否存在真正的类别，以对其做出有意义
和有用的区分。我们将在本章开始这个过程，从最简单的基础，即成本分类开始，然后以通用
的调查工具巴尔托利尼计分卡( Bartolini's scorecard)结束。
进行支出分析，应采用适应各个组织的具体的流程、方法和分类。也就是说，大多数组织
都将受益于开始将他们的总支出划分为与供应商市场相关联的类别，然后根据业务单元或所在
地来划分这些类别。随后有用的问题包括：
· 谁指定的产品?
· 为什么需要?
· 是如何授权的?
· 如何订购?
· 谁来供应?
· 如何接收?
· 如何支付?
· 在哪里存储?
· 何时使用?
· 如何处置?
组织不应该期望一开始就得到完全“正确的”分类定义。全面理解一个分类是否有用有赖
于经验，所以如果你一次又一次地重复这一步，千万不要感到惊讶。
第一节 成本分析
1.1 分类过程通常从成本开始。成本的分类，可以根据成本与指定的一段时间内组织活动水平
的相关性来进行，时间段的长度及其在日历中的位置可能会影响给定成本归于哪个类别。
· 可变成本：直接取决于活动水平的成本。当活动水平变化时，成本也发生变化。
· 固定成本：不受活动水平变化影响的成本。即使活动是零，也必须支付它们。
· 半可变成本：既具有固定要素又具有可变要素的成本。
· 阶梯成本：阶梯式增长的固定成本，即它们在某个活动水平带是固定的。
1.2 还可以根据成本能否归因于特定目的程度，来对成本进行分类。
· 直接成本：直接与组织的一个特定单元或方面（比如一个人、产品、服务、部门或所
在地）相关联，。
· 间接成本或管理费用：分散于多个可识别的单元或方面。它们是不能用特定的产品或
服务来识别的成本。
1.3 0'Brien提供了一些直接成本和间接成本的类别的例子，如表2.1所示。只要能够揭示各
种类别，有助于统筹和改善供应源搜寻工作，那么任何成本核算方法都是有用的。
表2.1一些常见的直接成本和间接成本的类别(O'Brien)
产品成本和期间成本
1.4 有些成本与组织产品和服务的交付有关，而另一些是组织运行费用的一部分。
· 产品成本：通过组织的产品和服务而识别的成本。
· 期间成本( Period costs)：不涉及到产品或服务的交付，但被视为交付期间所产生费
用的成本。
1.5 产品成本包括生产的直接成本和间接成本。
· 主要生产成本：直接材料、直接人工和其他直接成本的总和。
· 生产间接成本：间接材料、间接人工及其他生产的间接成本的总和。
材料成本
1.6 全生命周期成本和总拥有成本的概念，是指例如购买一台机器所涉及的包含各项辅助成本
在内的总成本。它们所关注的范围超越了采购价格。那么，应该对材料也采用类似的战略
吗？总的材料成本可能包括采购成本、运输、接收、开箱、检查、保险、储存和发放，以
及一般的行政管理。
1.7 类似地，如果试图将超市制冷装置的成本，与每个生命周期曾在冰箱中度过的许多食物种
类联系起来，这样做可能收益不大。但是如果改变一下，假设我们考虑的是一个诊所中只
用于存储一个批次一种疫苗的专业制冷装置呢？这种情况下的分析可能会非常有意义。
1.8 原则上，将材料投入到组织的生产过程所产生的所有成本，都应包括在其材料成本中。然
而，这里需要进行一个成本效益的判断。如果进行细致的成本分摊所花费的成本大于收益，
那么最好是把它们归入管理费用，或将它们分摊至特定的订单、请购单或成本中心。
材料成本的分类
1.9 材料的投入通常是需要经过请购及发放流程的，因此为任何给定的活动或过程确定其直接
材料成本应该问题不大。正如我们所提到的，有可能回报较小，甚至是对于成本显得过分
苛求，例如打破一批木材托运的成本，分摊到每一块板的成本层面。在这种情况下，最好
将材料视为间接成本分摊到一系列的产品和活动中，每个产品或活动都需要承担一定的份
额。
1.10 材料成本可能会是可变成本，无论它们是直接的还是间接的。它们将以与活动成正比的速
度被消耗掉。但是，如果一种材料无论是否进行生产都需要使用的话，那么这种材料就只
能是一个固定成本。但通常这是不可能的。
废碎料
1.11 组织有时是低效的。它们可能会产生事故，它们可能时而改变他们的产品和服务。因此，
它们有时会购买一些他们最终没有使用的材料。未使用的材料是没有价值的，并且被认为
是浪费。废弃的材料会被抛售，但这种抛售通常都是亏损的，以此来消除组织的处置或存
储义务，因此被认为是废料。
1.12 废料成本属于间接成本；由于这些材料并没有投入生产，因而不能显示为直接成本。任何
通过出售废料而回收到的现金，都将用于抵消因废弃而导致的总体成本。
人工成本
1.13 人员可以通过各种不同的方式进行支付。这使成本分析变得复杂，同时也为原本似乎无法
分类的成本提供了成本分类的可选方案。
· 计时工资：员工按照时薪制下所工作的小时数获得工资。如果他们没有产生工作小时
数，他们就没有工资。
· 计件工资：员工按照所完成每一项任务获得固定的金额，无论花费了多少时间。佣金
制则是可以获得所完成的每笔销售的固定比例。
· 指定时间周期结束时支付工资：员工需要完成工作名义上要求的小时数，并完成分配
给他们的任务。这些任务对于岗位的整体职责和责任来讲通常是必要的，而不是某个
特定的活动或项目。工资一般在每周或每月底支付。
1.14 根据产出水平或达到目标的情况，还可以在这些支付方法的基础上增加额外支付（奖励、
生产力奖励或奖金）。这种绩效工资所基于的思想是，将薪酬与业绩挂钩将鼓励人们更努
力工作。员工的工作质量可能比他们完成任务的数量更重要。绩效工资是根据工作质量来
判断的。当很难判断一个人应该能完成多少任务时可以使用它。
1.15 有些劳动报酬不是以金钱的形式来支付的。实物福利包括公司汽车、医疗保险、服装津贴、
员工折扣、基于娱乐的奖励、住房补贴，以及搬迁协助。
1.16 组织所承担的雇佣成本将取决于其聘请某个人的方式。外部顾问、代理机构的工作人员，
及雇员都可以做同样的工作，但雇主对他们的义务，以及使用他们的服务所必须作出的支
付在每种情况下都不同。
人工成本的分类
1.17 如果组织能够将人工成本直接与单一的产品、过程、活动等联系在一起，那么人工成本将
是直接成本。如果人工成本分布于一系列的工作、活动等方面，每项工作都必须由他们相
应承担一部分份额，那么这些成本是间接的。
1.18 间接成本应包括空闲时间，即非生产时间，此时带薪员工无法工作或无事可做。如果没有
对空闲时间进行记账，那么生产时间的成本将会膨胀，从而给出误导的结果。
1.19 同样的道理，间接人工成本还应该包括假日工资（合同内的空闲时间），奖金（可控制成
本）和加班费（比雇用更多员工更具成本效益的奖金支付）。这一切都使得间接人工成本
的分摊更加困难。
1.20 很难确定人工成本是固定的还是可变的。工资是固定成本，但员工所负责的任务的成本可
能是可变的，因为每一项任务，即使是相同的基本任务，可能需要不同的工作量。例如，
一个安全检查员可能每年都有固定的薪水，但一台机器可能需要四小时、而另一台机器可
能需要三天来进行测试和检查。一台机器归因于该检查员的直接人工成本是可变的。
成本分析视情况而定
1.21 相同的成本，可以根据执行分析的个体的需要进行各种不同方式的分类。成本分析可能为
计划、决策或控制的目的而进行。根据组织的行业性质和规范，或者组织在原材料和最终
用户之间的价值链中的位置，成本的分类方式可能也会有所不同。虽然区分直接成本、间
接成本和管理费用可能是创建分类的必要的第一步，但这本身并不足够。
第二节 帕累托分析
2.1 单个成本可以根据与其相关的组织活动的一部分，及这些成本产生的方式来进行分类：无
论它们是直接的还是间接的，固定的、可变的或半可变的，等等。
2.2 帕累托分析提供了另一种方式进行成本分类。1906年Vilfredo Pareto观察到意大利80%
的财富集中在20%的人口。在随后的30年中，研究人员在其他领域也得到了类似的结果，
直到朱兰(Joseph Juran)设计出了他的“关键的少数与次要的多数”法则，即在给定的
情况中20%的实例给出了80%的结果。朱兰称之为80; 20法则或帕累托原理。
2.3 帕累托原理适用于各种情况。例如，你可能会发现，20%的供应商将占据80%的支出，
80%的时间和精力，80%的供应量，80%的增值。落入20%行列的供应商，无论从何种
标准来看，组织都认为它们是重要的，通常被认为是重点供应商。
2.4 帕累托原理形成了ABC分析的基础。图2.1显示了20%的支出品项（A类）如何占据80%
的价值；10%的支出品项（B类）占据另外10%的价值；以及其余70%的支出品项(C
类)占据剩余10%的价值。
图2.1 ABC（帕累托）分析
2.5 由此可见，我们应该给予A类品项更多的关注，由于该决定，我们同时也开始了一个分类
和优先级系统。
2.6 但是，这是一个一维的成本分析，并且会产生误导性的结果。比如说，一个工厂花费1百
万英镑购买水和1千英镑购买钽。水显然比钽更容易获得，但在简单的帕累托分析中，水
是A类项目，钽被放置在C类。
2.7 我们可以通过查看总成本，并考虑供应源搜寻的风险及其成本的影响来解决这一问题。然
而，汇总信息的结果可能不是特别有用。相反，可以把我们的帕累托结果(A、B、C，
或是我们觉得有用的许多分类)作为二维分析中的一维，并将它们与其他一些有意义的因
素进行平衡。其中一个比较熟知的二维分析就是彼得·卡拉杰克分析。
第三节 卡拉杰克分析
3.1 卡拉杰克矩阵(Kraljic's matrix)是一个简单的支出划分工具，用于识别四大类的组织投
入，对于用不同的方式来处理这些组织投入很有用。实质上卡拉杰克是将一个品项对于组
织的重要性置于一个四块矩阵的一个轴，另一个轴是在该品项的供应市场中运营的难度。
3.2 你还可以看到这个矩阵被称为“组合分析”或“定位矩阵”。该术语的各种接近或不太接
近的变体已经被开发出来了，证明它非常有用和成功。O'Brien的版本如图2.2所示，我
们将在第六章看到它如何应用。Massin的版本将在本章的后面展示。
图2.2 卡拉杰克组合分析矩阵的一个版本(O'Brien)
3.3 以下关于卡拉杰克四大类的讨论，将会向你表明驱动战略供应源搜寻和类别管理发展的因
素和投入类型。
战略物品
3.4 战略物品也被称为“关键”物品，鉴于O'Brien在他的卡拉杰克矩阵版本中单独使用了“关
键”，这可能会造成混淆。应对这些物品时，组织是非常脆弱的（因为这些物品是有风险
的，并且有较大的利润影响），所以组织需要对它们施加尽可能多的控制权。
3.5 组织需要认识到其脆弱性，并专注于与供应商的合作、协作及整合，即在关系中引入共同
命运的元素。供应商关系将发展为更加长远更具有战略性前景的特性，如持续改进、供应
商早期参与、创新、相互的总成本降低，及可持续性。
3.6 战略类供应商往往处于帕累托分析的顶端，即占80%组织成本的20%的供应商。组织花
费了相当大比重的时间和精力来发展这些供应商。
3.7 所产生的关系越深入，越需要与每个类别中越少的供应商打交道，或许对某类别将达到单
供应源搜寻的程度。在这种紧密的关系中，供应商转换障碍是很高的，或许组织会发现自
己正处在一种唯一供应源搜寻的情况。
关键物品
3.8 关键物品，是常被称为“瓶颈”的品项，但这里我们要保持与O'Brien版本的卡拉杰克矩
阵一致。这些物品是很难获得的，并且会严重影响组织交付其产品或服务的能力，但本质
上不是昂贵的。因此，组织的重点将是确保供应的连续性；任何溢价实质上也是为了确保
业务继续下去。因为总成本包含向客户供应失败所导致的成本，因而需要引起重视。
3.9 关键物品往往会消耗相对其自身价值而言过多的时间；它们的供应市场可能是复杂的，或
者供应商很难找到或很难打交道。组织希望简化这些物品的采购，或者，如果可能的话，
将对这些物品的需求转变为矩阵中其他象限的物品。
3,10 如果组织发现自己受困于采购这类物品，可能会希望与存在同样问题的其他组织一起加入
采购联盟，进而改善自己的处境。
杠杆物品
3.11 杠杆物品有时被描述为“商品”品项。有许多供应商提供几乎相同的产品或服务，并且组
织的使用量很大。因此，组织有机会利用其购买能力和市场的竞争性质之间的“杠杆”力
量来获得一个好的交易。
3.12 组织希望通过理顺支出以使其避免购买几种大量却类似的产品，或者避免从几点地方购买
同一种产品，而是将可以在各种情况下使用的巨大数量的一种产品进行中央统筹，从而提
高自身的购买能力。在这方面，信息化管理、规范化和标准化将是其中重要的问题，而采
购职能需要与需求部门紧密合作。
3.13 组织购买能力的增长将更加巩固其采购。但如果供应商认为一旦组织选择了供应伙伴之后，
往往不愿意更换，供应商就可能会变得自满。而提供商品的供应商有许多潜在的买家。由
于这个原因，组织可能会选择与多个供应商进行交易，并且对于供应合同期限的确定十分
谨慎。
3.14 Wendy L Tate描述了空白表格(white-sheeting)，即价格基准和成本分析的结合。组织
从一个空白页（空白表格）开始，并建立对于一个品项的所有成本要素分解，利用行业知
识、价格指数，以及其他基准技术开发出一个品项的“应该成本”价格。然后作为与供应
商谈判的底线。
获取品项
3.15 获取品项更常见的称谓是“常规”、“通用”、“标准”或“非关键”品项。组织需要高效地
对这些物品进行供应源搜寻。所涉及的物品相对不太重要。它们的市场竞争非常激烈，有
许多的供应商以及较低的更换障碍。组织需要支付最具竞争力的价格，同时保持交付和质
量标准。供应商关系将趋于公平买卖和交易性质。
Massin的分析
3.16 卡拉杰克矩阵还有很多的变体。我们简要地看看Jean-Phillipe Massin的版本，因为这是
在CIPS的资源中特别提到的。Massin基本上是将供应源搜寻组或类别映射在根据迈克
尔·波特的一些观点而修改的卡拉杰克矩阵上，如图2.3所示。CSSB矩阵使用了两个多
因子轴来映射供应源搜寻组(SG)。
图2.3 Massin的CSSB矩阵
3.17 纵轴映射SG的业务影响。
· 失败的后果
· 成本
· 客户价值
· 产品差异化
· 技术优势
3.18 横轴映射供应市场的复杂性，如波特的五力模型所提出的。
· 进入壁垒
· 买方的力量
· 替代的机会
· 竞争对手之间的竞争
· 供应商的力量
3.19 可以通过大致相同的方式处理成四大供应源搜寻类。它们的特征可以更详细地进行描述，
如表2.2所示。
3.20 一旦形成了这些供应源搜寻组，Massin对这些供应源搜寻组的处理没有什么特别的。事
实上，他描述了一个与AT Kearney 7步骤模型（第三章）非常相似的供应源搜寻过程，
但他的类别分析是很系统的，值得记住。
3.21 他采用了六个标准来定义供应源搜寻组。
· 来自类似的供应商来源。
· 具有类似的生产流程。
· 具有类似用途或目的。
· 具有类似的材料内容。
· 具有类似的规格。
· 采用类似的技术。
表2.2 Massin品类组的特征
3.22 Massin指出，将类似的供应源搜寻组统筹在一个供应源搜寻树(图2.4)中是很有用的。
这是一个层次结构，从狭窄的、高度自定义的供应源搜寻组，通过几个越来越广泛的规格
层级，直到达到“一级”类别。一级类别可能是，例如，产品和服务，或直接和间接支出
品项。这个想法是，不同层级的分类将适用不同的工具、细节水平以及决策框架等。
图2.4基于“服务”的一级类别的供应源搜寻树局部(Massin)
第四节 巴尔托利尼计分卡
4.1安德鲁·巴尔托利尼(Andrew Bartolini)将战略和类别供应源搜寻概念化为供应源搜寻“管
道”的建设，将对各种分类方法进行的反思和再造过程概念化为“供应源搜寻思潮”。其
中，值得一提的是巴尔托利尼所创建的类别供应源搜寻计分卡( category sourcing
scorecard)，此方法可以作为定义类别的一个系统方法。
4.2 巴尔托利尼计分卡(Bartolini's scorecard scores)记录了在综合一系列供应源搜寻因素的
情况下，不同类别所得的分值。该计分卡提供了一个对这些因素进行量化和比较的框架。
最终的结果是每个类别的供应源搜寻得分，可以用于优先对一些类别进行供应源搜寻和资
源分配。
4.3 内部和组织因素——这组因素旨在过滤掉难以放入一个分类方法的任何支出，着眼于：
· 合同状况
· 供应源搜寻历史
· 利益相关者的参与
· 利益相关者的数量
· 访问支出信息。
4.4市场因素——这组因素是基于波特五力模型，并探讨了供应市场的竞争，着眼于：
· 竞争水平（潜在供应商的数量）
· 进入壁垒
· 替代品的可用性
· 买方的相对议价能力。
4.5供应商因素——这组因素描述的是特定类别供应商的能力和属性，着眼于：
· 高度专业化或独特的能力
· 供应商的利润空间
· 增值服务的组成部分
· 技术卓越的水平
· 财务稳定性。
4.6采购因素——这组因素重点在于采购过程，以及一个给定类别的使用将如何影响组织及其
结果，着眼于：
· 供应保证的风险
· 对于结果、运营或生产的影响
· 类别的支出量
· 预计的节约潜力。
4.7类别特定因素——这组因素关注能够决定分类方法的适用性的那些类别独特属性，着眼于：
· 战略影响
· 类别的复杂性
· 交货时间。
本章小结
· 成本通常分为可变成本（随着活动水平而变化）和固定成本（不受活动水平的影响）．
另一个是直接成本（归属于一个产出单位）和间接成本（与许多不同的产出或活动单
位相关联）之间的区别。
· 帕累托原理表明，少数供应商占据了一个组织的投入价值的很大比重。管理层的注意
力最好投入到这些少数的品项上。
· 卡拉杰克设计了一个四象限矩阵，根据对利润影响的程度（横轴）和市场困难的程度
（纵轴）来对供应进行分类。最终结果是一个将供应分为四类的分析：关键（或瓶颈）、
战略、获取及杠杆。
· 巴尔托利尼计分卡基于五个因素对供应进行分类：内部和组织因素、市场因素、供应
商因素、采购因素，以及类别特定因素。
自测题
括号内数字为参考答案所在段落，
1 区分产品成本和期问成本。(1.4)
2废碎料成本是直接成本。对还是错？(1.11)
3绘制帕累托曲线。（图2.1）
4-维帕累托分析如何被证明可能会误导呢？(2.6)
5绘制卡拉杰克矩阵。(图2.2)
6 Massin对卡拉杰克分析进行了怎样的改写？(3.16)
7根据巴尔托利尼分析，列出影响供应分类的内部和组织因素。(4.3)
8根据巴尔托利尼分析，列出影响供应分类的供应商因素。
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The End.
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