第十二章 与利益相关者合作
对应大纲内容
3.4 制定能够呈现给利益相关者的、战略供应源搜寻或类别管理流程的执行计划
· 使供应源搜寻和品类战略获得利益相关者的认可
· 准备战略计划的陈述演示
引言
在前面的章节中，我们主要讨论了外部关系，及通过实施过程以准备交付的一些管理供应
商的流程。下一章将是关于这一战略的实施及获得的绩效改进。
本章仍然是关于我们与内部利益相关者的互动，并使用供应源搜寻计划这一工具作为一种
机制，将所有的规划数据和信息、及供应源搜寻战略和决策集合在一起进而展开实施工作。
以下是你在学习本章的时候需要记住的一些关键问题。
· 类别管理战略带来变革，但同时也会有变革的阻力。如果不能克服这种阻力，可能会
影响效益的实现，因此必须加以解决。
· 利益相关者的支持是类别管理成功的关键。尽可能在这个过程的早些时候寻求到这种
支持是很重要的。
· 供应源搜寻计划是实施的关键文件，必须共享。不过不太可能所有的参与者都需要或
者能够消化其全部内容。
· 以最有效的方式向利益相关者呈现供应源搜寻战略，将有助于沟通和支持，并从根本
上有助于实施。
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第一节 利益相关者支持
获取整个组织的回应
1.1 《供应管理指南》中关于战略供应源搜寻的阐述，说明了大多数组织如何朝向越来越明确
的组织单元在越来越窄的责任领域里拥有越来越深厚的专业知识的趋势。这违背了战略供
应源搜寻和类别管理的精神，后者在本质上是跨职能和“大画面”的。
1.2对于许多组织来说，这可以使战略供应源搜寻和类别管理显得有些有悖常理。出于这个原
因，供应源搜寻和类别项目发起人和领导者在其工作中常常带有很大的变革管理内容，涉
及到组织的某些部分可能对战略供应源搜寻和类别管理知之甚少且也不想了解太多。
1.3这意味着，整个项目团队需要能够在战略层面上很好地运行。需要：
· 全面了解组织
· 需要符合组织的愿景和长期目标
· 深刻理解利益相关者和客户实际上和将会需求什么（不是组织认为或希望他们需要的）。
1.4该指南描述了理想(ideality)的概念，即人们想要从他们已经拥有的东西转向更好（更
理想的）的版本。自然下一步则是要促使并保持利益相关者和客户所关注的结果，而不是
解决方案。例如，双供应源搜寻是一个解决方案。新的和改进后的双供应源搜寻也还是双
供应源搜寻。我们通过双供应源搜寻而努力争取的结果是什么？这才是我们需要关注的地
方。
1.5所有的解决方案都应该被视为暂时的。如果我们能够证明我们的供应源搜寻新方法能够回
报更好的结果，那么就会更容易地让我们的同事和其他利益相关者接受这个方法以及该方
法所建议的解决方案。这种做法扩大了我们可以考虑的供应源搜寻战略的范围，并使我们
准备可选方案，尽管这些可选方案还没有实际应用，但可能很快就会得到应用。突破性的
解决方案实际上很少有突破，他们只是达到了可实现的收益大于其成本的地步。
如何获得利益相关者的支持
1.6虽然我们已经讨论了利益相关者及其在战略供应源搜寻决策中的参与，我们并没有特别细
想利益相关者如何适应组织，也没有探寻他们与类别改进的关系。O'Brien强调指出，识
别出哪些利益相关者是客户是很有用的。这是通往众多想法的大门入口，包括“以客户为
中心”的思想，即了解谁是客户及并与他们互动，从而理解和回应他们的需求和欲望。
1.7利益相关者不一定是可靠的或能够被满足的。在与他们的互动过程中，我们会努力提取尽
可能多地关于他们的需求和愿望的信息，但他们所告诉我们的，可能超出我们的能力所能
提供的，还有可能会适得其反，具有破坏价值的，或者可能与其他利益相关者的需求和欲
望发生冲突。与他们互动的实际过程，可能会使他们怀疑或鼓励他们投机取巧：例如，一
个给定的供应源搜寻战略可能意味着，丢掉一个不必要的供应商，获得新技术，不得不重
新编写规格。利益相关者可能会对此反抗。
1.8利益相关者的参与或客户的参与，对于遏止任何对变革的对立是必要的。因此，我们的目
标必须是让客户和利益相关者“支持”，并确保我们顺利地实现我们的终极目标。如果没
有征求利益相关者的意见，他们很可能对变革做出反抗。如果他们与某事毫无关系，或者
没有在早期就邀请他们参与变革，他们都会十分迅速地指出缺点和失败。
1.9在利益相关者参与方面，前面的章节讨论了利益相关者如何参与供应源搜寻项目的进程
（例如通过专题讨论会）来制定业务需求的供应源搜寻决策，并评估类别团队所生成的供
应源搜寻可选方案。其他利益相关者和客户可能会在O'Brien的模型所强调的阶段关卡评
审过程变得很重要。所有这些都是基于投入的参与。利益相关者也可以对输出产生影响，
比如对组织的政策、合同、协议或实施后的活动。
1.10有必要研究一些利益相关者和类别管理团队之间基于输出的互动。沟通，而不是强迫，是
接近和使利益相关者参与的主要手段，但我们还需要他们的认可与支持。利益相关者在没
有感到信服和承诺的情况下也可以参与。我们需要使用同样的沟通进行知识共享，来推广
和宣传效益，通过更积极的决策参与和情感投入使客户和利益相关者参与到供应源搜寻战
略中来。
1.11在执行阶段，所有的一切都是关于将供应源搜寻计划转变为现实和获得收益。推动变革是
比较难的成功要素。对利益相关者和客户的风险是最高的；同样地，如果类别管理项目实
施时间过长，那么在其实施过程中有丧失兴趣的风险。持续的进展报告，更新最新的进展
信息，并让客户了解情况，以及让他们如预期一样感兴趣和实现效益，这些都是至关重要
的。利用在最初数据处理阶段所取得的较小的变革速胜，来证明早期取得的成功，可使他
们看到成功，并建立客户和利益相关者的信心，使他们相信确实有真正的好处。
1.12 0'Brien建议举办正式的实施讨论会，以便：
· 尽可能广泛地沟通。应该有关于到今天为止工作的足够多的好消息，预计收益，以及
为什么变革是必要的和有益的，能够对付仍在加剧阻力的反对者。供应源搜寻计划是
这种沟通的一个主要特征。
· 庆祝。成功应该得到奖励，并且团队到目前为止的努力应该得到认可，…定不能不按
照计划实施而被荒废。
让利益相关者接受变革
1.13值得回顾一些变革管理的理念，因为创造变革是战略供应源搜寻和类别管理过程的核心。
变革本身不能推销自己。变革使利益相关者焦虑，但还是不得不让他们接受。变革可能会
产生费用、干扰、不确定性和错误，这些都可能使他们的组织变得更糟糕。警惕利益相关
者的不领情，许多最成功的组织似乎很难发生变革，因为他们是在一个连续的基础上经营。
只有在大而存在问题的项目出现时，他们才会进行变革。
1.14变革可能会出现问题，而且往往在人们还不习惯、不具备所需要的技能时出现问题。当一
个组织需要实施变革时，必须确保其人员都准备好了。Kotter和Schlesinger详细列明了
用于管理变革的六个关键技术。
· 教育和承诺：人们需要理解所提议的变革并从中获取价值。
· 参与和介入：让每个人都成为团队的一部分。
· 促进和支持：灵活地化解冲突。
· 协商和达成一致：如果有人以某种方式失去了什么，他们应该以另一种方式获得（如
果这是合理的话）。
· 控制和笼络吸纳：有时你需要花费成本换取一个机会主义的利益相关者对于变革的支
持。
· 隐形和显性的强制：最不愉快的是，有时变革只能强制执行。
1.15利益相关者对于变革的开发态度各有不同。这是对待风险的态度类似：虽然经过精心策划．
但变革始终会涉及未知的部分，因此存在风险。一个给定的利益相关者可能是：
· 变革爱好者：偏重潜在的好处。
· 变革中立者：他们的判断是完全理性的。
· 变革厌恶者：偏重潜在的成本。
1.16效益和成本包括利益相关者对于变革的情绪反应。很多人理解变革的原因，但在情感层面
不能接受。需要通过鼓励让他们“学会忘记”自己目前做事情的方式，甚至忽略变革来自
哪里。Egan认为应根据利益相关者与你的关系，及他们与变革的关系（如变革发起人或
负责人）来对他们进行分类。按照这种方式，利益相关者可能是：
· 合作伙伴：变革的支持者。
· 盟友：如果给予鼓励，就是支持者。
· 同路人：配合你符合他们自己的目的。
· 骑墙派：不清楚自己想要做什么。
· 我行我素者：可能随意妨碍你，尽管对于变革没有什么兴趣。
· 反对者：反对变革，但不是反对你。
· 敌人：既反对你，也反对你的变革。
· 同床异梦者：支持变革，但不信任你。
· 无声的：他们的感受无法影响任何东西。
1.17这个分析表明了你在变革过程中可以预期的帮助、抵抗、讨价还价等等，以及你需要对每
个利益相关者使用的不同的战术。你可以通过引用RACI分析（第九章）对此加深理解。
第二节 利益相关者沟通
2.1 针对每种类型的利益相关者都应该有相应的沟通计划。简单地说，简短的陈述可能很适合
那些组织的更高层级，但对于其他人可能需要更加详细地解释，尤其是当他们认为他们可
能不得不改变他们所做的事情的时候。总体沟通计划应当适当考虑到到每个利益相关者和
组织的各级。
沟通格式
2.2环境（如地理距离、文化因素、相对资历和权威、预先存在的关系）将决定你和每个利益
相关者沟通所使用的形式和方法（如会议、信件、电话、社交媒体）。我们在此不讨论每
种形式和方法的优点和缺点。基于各个利益相关者的重要性，你与他们的沟通可能会落入
五种模式之一，如表12.1所示。
表12.1沟通模式
阐明消息
2.3与利益相关者打交道的一个部分，就是向他们解释所计划的变革，使他们知情并反馈信息，
知道什么是现实的，更重要的是，什么是有用的和值得构建的。
2.4利益相关者沟通方案有一个四行法（表12.2）。让利益相关者意识到问题是一个先决条件，
但任何沟通方案还需要解决目的、目标、利益以及利益相关者自身可能会受到何种影响。
这里需要有一个互动设施，在每一个沟通点接受从利益相关者那里得到的反馈。
表12.2利益相关者沟通方案(Sharma)
2.5 “信息超载”可能是一个影响因素，因此掌握“信息包”的频率和大小是很重要的。正强
化是非常有用的，因为利益相关者可以形成一个社区形式的设施，使他们能够在其中通过
互相帮助来内部消化信息（并且还可能提供关于组织如何改善信息的反馈）。然后，还需
要小心利益相关者群体的“创作能力”。无益的态度是很容易被传播开来的。
为利益相关者制作报告并呈现
2.6有一些场合需要面向利益相关者进行正式的呈现和报告。某些利益相关者将有足够的影响
力和足够高的地位需要和期待这些呈现和报告。如果呈现和报告及时、准确、完整，那么
它们将是最有用的。
· 对于行动和结果的记录，即组织做了什么，然后发生了什么
· 结果的确凿证据
2.7报告的包容性和一贯性是非常重要的。它可以促进信任和信心。应该有一个物理的、书面
的报告，从而增强其对组织的重要性。报告还可附有：
· 个人的会议和谈话
· 跟踪电话简报
· 利益相关者活动
· 基于Web的附加信息。
2.8报告可能需要经过草案阶段，此时组织应该：
· 寻求来自利益相关者的反馈
· 记录所提出的任何问题，以及他们如何在报告的草案后得到解决
· 沟通修订过程以提高透明度和信任。
第三节 向利益相关者呈现战略供应源搜寻计划
3.1 利益相关者沟通和参与的一个核心部分，是对于类别战略供应源搜寻计划的正式呈现。该
呈现应该包含以下几个部分。
· 现状
· 业务需求
· 战略分析和洞察
· 变革方案
· 推荐的供应源搜寻可选方案
· 风险和应急计划
· 高级实施计划
· 成本效益分析
· 后续步骤
· 附录（如需要的话）
3.2在实施会议上呈现供应源搜寻计划，应尽最大的努力确保获得支持，并允许将这个进程映
射到第十一章中所讨论的战略实施。
3.3关于该计划的实施背景及向利益相关者的呈现，O'Brien提供了一些有趣和中肯的建议。
· 其内容必须只面向内部利益相关者。
· 根据改进行动和类别变革方案的性质不同，深度和复杂性也将有所不同。O'Brien通过
可视化的方法将这些因素作为一个矩阵，以帮助决定如何定位这些计划(图12.1)。使
用适当的方法和基调将大大提高获得支持的机会。
· 其目的是让组织和利益相关者批准，并最终同意所建议的行动路线。
· 它提供了记录分类过程的书面证据，以便于审计工作，支持该类别（和其他类别）管
理的未来变革，并提供了对项目及其带来的效益进行跟踪的基线。
· 应在一个文档中包括我们已经逐项列明的所有信息，尽管它可能包含了从过程一开始
到现在由于各个目的产生的大量文档。
· 为整个组织的利益相关者和客户提供一个很好的沟通工具。
· 将供应源搜寻计划放在组织的内部网上供查阅，这是一个能够向整个组织的利益相关
者演示的好方法。
· 类别管理供应源搜寻计划的批准是整个过程的关键；要确保这个计划是你制作过的最
专业、最强大的文档。
图12.1决定如何向利益相关者呈现该计划(O'Brien)
3.4供应源搜寻计划位于实施的核心，但是不能期望交给别人并让别人自己去费力理解该计划
复杂性和想要实现什么的错综复杂之处。很明显这些应该由你来做。如果利益相关者不熟
悉类别管理的主题或所购买产品和服务的背景，就更是如此。因此，有必要围绕实施计划
时间表和活动，生成一个最佳沟通手段。这可能包括：
· “Microsoft Project”，用于事件和活动细节的项目规划工具。
· PowerPoint:用于呈现更大的供应源搜寻战略中最好的和最相关的要点。
3.5 “牛皮纸计划”也可能有助于汇集来自利益相关者的数据，并记录项目活动的关键路径。
我们会在下一章进一步讨论这项技术。
本章小结
· 成功的类别管理不可能没有主要利益相关者的支持。必须说服利益相关者相信变革所
带来的好处。
· 有许多与利益相关者沟通的媒介。对于每个利益相关者群体，都应该有针对性地采取
适当的沟通计划。
· 利益相关者沟通和参与的一个核心部分，是对于类别战略供应源搜寻计划的正式呈现。
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自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1 解释现代组织的发展趋势如何会使类别管理的理念显得有悖常理。(1.1，1.2)
2 列出Kotter和Schlesinger确定的管理变革的六项技术。(1.14)
3 列出Egan提出的九种类型利益相关者。(1.16)
4 描述与利益相关者沟通的五种模式。（表12.1）
5 描述利益相关者沟通方案的四行法。（表12.2）
6 列出战略供应源搜寻计划所包含的典型部分。(3.1)
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The End.
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