第十一章 用于供应商开发的关系评价
对应大纲内容
4.4解释在供应商开发中关系评估的应用
· 联合绩效评估系统的应用
· 各种关系评估方法的应用
· 平衡计分卡的应用
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引言
本章我们重新讨论测量绩效与关系质量在保障供应链改进中的重要性。成功的供应商开发需要
基于：①战略供应商的优先化；②改进的潜在范围；③买方与供应商之间关系的成熟度和质量。
首先我们简要重述供应链改进计划和供应商开发中绩效测量的作用。之后，我们将论述在绩效
评估中以联合绩效评估(JPlA)系统的形式，采用相互的或协作的方法的潜在好处。
我们进而转向讨论用于评估买方与供应商关系成熟度和健康状况以及识别改进领域的各种工
具。
最后，我们讨论“平衡记分卡”(Robert S Kaplan等人)的应用，以促进供应链改进和供应商开
发的战略性和整体性方法：不是仅仅专注于短期财务目标(如价格和成本削减)，而是着眼于以客
户为中心、流程改进和供应链学习与创新。
第一节联合绩效评估系统
绩效测量与供应商开发
1．1 如第五章所述，供应商绩效测量是将供应商当前的绩效与如下各项进行对比：
· 已定义的标准绩效(例如KPI或者服务水平协议)，以确立是否实现了目标绩效或议定的
绩效水半：
· 以前的绩效，以发现趋势是恶化还是改善；
· 其他组织(供应商、采购职能)的绩效或者标准标杆，以便找出与最佳实践标准或者竞争
对手相比还差在哪些地方，什么地方还可以进一步改进。
1-2绩效测量旨在通过找出供应商目前的绩效与期望的或竞争对手的绩效、或与最佳实践之间有
差距的地方，实现绩效改进和供应商开发。这是一种重要的沟通工具，可以和利益相关者就
他们应该在供应链绩效中发挥什么样的作用及目前做得如何等进行沟通。绩效测量指标，例
如KPI(关键绩效指标)，可以被用来管理、激励和奖励个人、团队及供应商。
1．3绩效测量是供应商开发的一个重要组成部分，因为双方都想要：
· 挑选合适的合作伙伴：买方只与对有能力改进和被影响的供应商开展开发活动。
· 测量所投入的成本和人工获得了多少收益。双方都想获得之前和之后的绩效数据，使他们
自己确信，活动是有效的和合理的。
· 对于使双方受益的活动，就其目标和计划达成一致。
联合绩效评估系统
1．4联合绩效评估(JPA)是绩效测量与管理的一种关系性的、协作性的方法，其中买方评价供
应商的绩效，而供应商评价买方的绩效。这种方法的目标如下：
· 认可买方流程和行为(如对抗性供应关系，专注价格的竞争，需求变更过迟或延迟支付)
对供应链绩效、效率和可持续性的影响；
· 识别买方与供应商关系中那些可能妨碍如何一方绩效的问题，着眼于协作性的问题解决；
· 通过确保互惠和平等分享关系风险与收益，来支持长期的增值关系；
· 鼓励在供应链绩效中持续可测量改进和关系满意度方面的协作。
1．5根据定义，JPA的基础是追求互利或双赢结果，因此强调买卖双方都可以从中受益是很重要
的，如表11．1所示。
表11．1联合绩效评估的好处
· 测量所投入的成本和人工获得了多少收益。双方都想获得之前和之后的绩效数据，使他们
自己确信，活动是有效的和合理的。
· 对于使双方受益的活动，就其目标和计划达成一致。
联合绩效评估系统
1．4联合绩效评估(JPA)是绩效测量与管理的一种关系性的、协作性的方法，其中买方评价供
应商的绩效，而供应商评价买方的绩效。这种方法的目标如下：
· 认可买方流程和行为(如对抗性供应关系，专注价格的竞争，需求变更过迟或延迟支付)
对供应链绩效、效率和可持续性的影响；
· 识别买方与供应商关系中那些可能妨碍如何一方绩效的问题，着眼于协作性的问题解决；
· 通过确保互惠和平等分享关系风险与收益，来支持长期的增值关系；
· 鼓励在供应链绩效中持续可测量改进和关系满意度方面的协作。
1．5根据定义，JPA的基础是追求互利或双赢结果，因此强调买卖双方都可以从中受益是很重要
的，如表11．1所示。
表11．1联合绩效评估的好处
1．6联合评估测量一般是基于以下列方面：
· 有共同的目标
· 双方有兼容的利益
· 一致的问题解决方法
· 根据哪一方最适合管理风险，分担风险
· 持续的、可测量的改进
· 主动地管理关系
1．7显然，在协作型(而不是对抗性的或竞争性的)供应链模式下，JPA可能最为适合，因为需
要很高的信任度和开发度，才能使供应商关于买方的关系绩效的评估反馈请求作出诚实和建
设性地响应。
1．8一个得到很好支持的、JPA过程是很耗时间的，因此一般仅限于对战略性关系进行这种评估。
应当投入一些精力对这一过程本身的有效性进行审计。买方和供应商的跨职能团队应当定期
评审该过程，以便：
· 评价该系统收获的有形好处。在适当的情况下，可以作为最佳实践方面的考虑，自上而下
地分层进行。
· 评价该过程的有关问题(例如由于强势的性格导致的可能偏见，或由于担心报复而影响诚
实性)。
· 为该评估系统的进一步发展提出建议。
360度反馈
1．9 360度反馈(多途径评估)的概念最早用于对个人绩效的评估。在自我评估报告的同时，由
一系列选定的内部和外部利益相关者(如经理、主管或团队成员、同事、客户或供应商)对
某个人的绩效绩效评级。
1．10多途径反馈的原理同样可以用于联合绩效评估和供应商绩效评估，目的是：
· 为被评估方提供一个学习机会，使其了解多个利益相关者和联络点是如何看待自己的，从
而提高自我意识。
· 鼓励买方和供应商双方的自我发展。
· 支持更为开放的关系文化，可以使提出或接受建设性的发展反馈成为可接受的常态。
· 增加供应链组织之间的沟通接口
· 为持续改进和供应网络创新思维提供一种强有力的催化剂。
客户的声音
1．11组织在评估供应商绩效(及自己的采购绩效)时，基本上是评估是否为其客户带来增值：①
在盈利方面和②比其竞争者做得更好。因此，内部客户和外部客户的感知是衡量成功的一个
主要指标。“客户的声音”这个词是指收集来自客户的反馈，用于评估绩效。
1．12如果这些客户和最终客户从供应商改进项目中没有感到有什么明显的好处，则可得出结论在
供应商(及采购)中没有什么改进，或者所做出的改进还没有惠及客户，或者客户不太看重
所做改进的价值。在如何一种情况下，这种改进计划的有效性和目的都需要进行评审。
互惠的期望
1．1 3供应商对客户进行优先排序，通过提供优先服务和优先满足、愿意签署长期协议、在紧急订
单情况下显示灵活性等途径，加强他们与“好的”客户的关系。那么，供应商在寻求什么样的
买方品质(买方由此取得“好的客户”地位)并将此融入其对买方绩效的评估中呢?
1．14我们可以提出一系列运营绩效测量指标。
· 报价和招投标过程的公平性、透明性和效率
· 关于合同条款(例如，愿意支付公平的价格)和合同管理(不是不停地对条款进行质疑、
变更或争执)的有效的和公平的谈判
· 高质量的信息和沟通(例如关于规格、计划和日程安排、赶工、变更、查询处理等)
· 对发票的迅速和公平地支付
· 在需要查询或出现问题时买方的可达性
· 对冲突或争议的建设性处理(例如对于轻微的合同违约不是诉讼索赔)
· 在逆向物流方面进行协作(例如货物退回以便回收利用或处置)
· 符合道德的行为(例如在签订合同过程中不索贿)
· 公平地分担供应、创新等的风险和收益。
1．1 5此外，供应商也许会寻求“增值”因素。
· 愿意与供应共同创造和分享价值(例如通过供应商早期参与产品设计、在价值分析或价值
工程项目中进行协作、或质量管理改进)
· 在制定规格时愿意咨询供应商
· 为了使伙伴合作更加有效，愿意与供应商分享知识与技术(例如在互惠培训中)和信息(例
如在开发账本成本计算中)
· 对供应商推荐建议的响应(例如关于材料或流程改进的建议)
· “智能客户支持”质量：关于产品的知识，关于供应市场与供应商的知识，将内部客户需求
转化为规格以便供应商提供有效解决方案的能力，采购专业技能和效率。
1．16 Andy NeeIy等人对绩效测量指标做了补充总结，如表11．2所示。
表11. 2供应商与买方绩效测量指标
期望相冲突?
1．17值得指出，供应商对买方绩效的测量可能会，也可能不会与采购组织对供应商绩效的测量相
冲突。
1．18在传统的对抗性买方一供应商关系中，买方与供应商的目标被认为或多或少地发生冲突。采
购组织会评价供应商在保证最低价格、最大风险转移和从这种关系中的最大价值收获等方面
的能力(对于买方组织的最佳交易)，而供应商则会从公平性、风险共担和收益分享方面进行
评估(确保供应组织有更好的交易)。
1．19然而，在更为协作性的买方一供应商关系中，为了保证长期供应的可靠性和供应商承诺,通
过合作和共赢而使价值收获最大化，满足供应商的需要和期望也许是符合买方组织利益的。
这一点支持联合绩效评估的下列假设，即买方一供应商关系的质量和发展应作为整个采购与供
应职能的绩效测量指标之一。
1．20各种关系测量模型都承认，一种给定的关系可能使买方和供应商双方都满意，也可能会使一
方满意而另一方不满意。在评价采购职能绩效中使用供应商的反馈或评估时，应当考虑到这
一点。
下面我们讨论几个主要的关系评估方法。
第二节关系的评估方法
2. 1 为了提供反馈以便学习和调整，采购必须评估它与某一指定供应商的关系是否令人满意，满
意程度如何。这部分上可能是由供应商绩效评估完成的，其基础是，如果供应商履行欠佳，
那么买方一供方关系一定哪儿出了问题，或者对这些问题是如何管理的。事实上，买方一供方
关系内容本身可能就是评估的对象，或者是采购自身绩效评估的对象。
2．2应当针对供应关系的关键方面进行评估。
· 在一个关系的优先级、重要性和增值潜力一定的情况下，是否对这一关系进行了合适的管
理。
· 合同履行(在数量、质量、按时交付、服务水平、支付条款、争议解决等方面)以及合同
管理的质量。
· 在进度计划(和进度变更)、规格、沟通和信息共享等方而的运营效率。
· 两个组织内联络人之间的和谐、信任、沟通和问题解决的质量。
· 公平地分担合作风险、成本和收益。
· 是如何有效地、积极地和建设性地解决问题和争议的。
· 在合同合规性要求之外，供应商展示出多大的增值意愿(例如通过灵活性、响应性、服务、
优先待遇、创新性的供应解决方案、知识共享等)。
· 进一步发展关系和提供供应链增值或竞争优势的意愿与潜力。
关系映射
2．3关系映射(Relationship mapping)是分析、分类和排序关系的一种方式，从而可以确定哪些
关系对于组织而言最为宝贵且有利可图、因而值得密集投入时间和金钱。
2．4在采购领域中最为著名的关系映射就是卡拉杰克关系矩阵，即采购组合矩阵(见第七章)。这
个矩阵可以用来评估一个组织与其供应商之间的关系类型是否合适，与所购商品是否匹配，
资源在不同类型采购品之间的分配是否高效，从而将关系的收益最大化。
2．5 供应商偏好矩阵或供应商感受矩阵(见第七章)可以用来对与客户(包括内部客户和外部客
户)之间的关系进行排序和评估：哪些客户非常宝贵值得投资，哪些可以“盘剥”，哪些应该
趁早结束关系?也可以用它来评估采购方自己作为一个客户在供应商眼中的地位：是一个有
吸引力而且很有价值的客户吗，还是有着沦为被盘剥或被终止的风险?能够提升吸引力(如
在交易中更善解人意或者向供应商提供好处)或者提升业务量或业务额吗(如通过合并订
单)?
2．6关系生命周期(见第七章)也可以用来评价关系在利益相关者忠诚度、承诺和保持力等方面
是否成功。
· 关系持续时间：供应商、客户和其他利益相关者处于与组织的关系中已经多久了?(它肯
定是在做一件正确的事情!)
· 保持率：在一年、两年或更久之后，还有百分之几的供应商、客户或其他利益相关者仍旧
保持与组织的关系?
· 流失率：在某一指定期间内，有百分之几的供应商、客户或其他利益相关者终止了与组织
的关系?
买方一供应商满意度的图析
2-7林德斯等人在《采购与供应管理》一书中指出，对于买方一供应商关系的评估经常不是那么泾
渭分明的。不同的各方对于自己的成效会有着不同的看法。除此之外，在简单的交易中，买
方的评估可能主要依据的是与供应商的销售代表之间的关系好坏，但在长期的伙伴关系中，
评估却是过往和当前的绩效、人际关系、未来预期这几个方面均不可或缺。而且这样的评估
结果是会随着时间而改变的。
2．8林德斯等人提供了一个用于明晰当前采购方一供应商关系的框架。供应商和采购方分别按照从
1到10给他们的满意度打分，如图11．1所示。
图11．1买方一供应商满意度模型
2．9下面来依次看看该模型的每个象限：
· 下面左侧的象限里面，没有人感到满意。双方都希望改变这种关系现状，或者干脆分手。
· 在下面右侧的象限里，买方至少还能勉强感到满意，但供应商却并不满意；而在上面左侧
象限里情况正好颠倒。在这两种情况下，不满的一方都会寻求改变或结束这种关系。
· 上面右侧的象限(理想区域)里，双方都相对感到满意，尽管或许还有着向终极理想状态
(10，10)努力的余地，而在这个终极状态下，双方都对他们之间的关系完全满意。
2．10图中的对角线可以称为“稳定线”或“公平线”。沿着这条线上下移动表示着双方境况的同等改善
或恶化。越是靠近这条线的上方，关系就总体而言越是稳定(承诺、忠诚、延续下去的可能
性更大)，因为双方都不大有寻求更换合作对象的压力。
2．11将供应商一客户关系标定在这个坐标图上，可以给双方一个探讨改进计划的起点。它关注的重
点是满意度最低、或者稳定性最差(导致供应风险)的关系，这些关系最需要改进，改进的
余地也最大。除此之外，它还可以作为关于某方或双方为何感到不满、如何加以改善的对话
的起点。
2．12下一个问题要问到：我们可以采用哪些技术来改变令人不满意的关系?林德斯等人将各种工
具区分为“冲突法”和“按抚法”。“冲突法”是指可能导致激烈变化并可能断绝关系的消极措施；
“按抚法”是指更积极的、不那么剧烈的方法。如表11．3所示。
表11．3改变状态的工具
2．13林德斯等人认为，“按抚法”工具更有可能用于A象限，用以进一步增加关系的稳定性。与此
形成对照的是，“冲突法”工具的使用可能会实现短期目标，但可能损害未来建立稳定关系的
机会。
第三节平衡记分卡
3．1 平衡记分卡模型(Balanced scorecard)是由卡普兰和诺顿开发的，他们认为，纯财务目标
和绩效指标不足以有效地控制组织。确实，由于经理考核标准中没有测量经理决策所产生的
长期的、复杂的后果，所以纯财务目标和绩效指标倾向于鼓励短期的、局限性的思维。对于
更加平衡的绩效管理来说，我们需要其他的参数和视角。
3．2平衡记分卡是一种绩效测量方法，综合了传统的财务测量指标和非财务测量指标，既使用定
量指标也使用定性指标。绩效测量的平衡记分卡法为管理者提供了一个更加综合的和平衡的
指标框架，可以反映企业所有层次的情况并用于追求企业整体目标。
3．3平衡记分卡为追求持续的供应链改进提供了一种有力的催化剂和激励手段。
四个关键视角
3．4卡普兰和诺顿提出了平衡记分卡的四个关键视角，强调公司(和供应链)成功的长期“驱动力”。
· 财务：财务绩效和为股东创造的价值。
· 客户：组织向客户传送价值的效果如何，组织与客户和其他利益相关者发展互惠关系的效
果如何。
· 内部业务流程：如何有效果并有效率地完成贯穿整个供应链的增值流程。
· 创新与学习：为了未来的竞争优势和成长，开发独特能力所需的技能与知识。
3．5这可以描绘如图11．2所示。
图11．2平衡记分卡
3．6这样，记分卡的“平衡”是介乎：财务与非财务绩效指标；短期和长期视角；内部和外部焦点。
这提供了强大的激励潜力，刺激内部各单元以及整个供应链的持续改进。关联起来的买方和
供应商记分卡，可以用来整合关键供应链伙伴关系中的战略、绩效测量和反馈。
3_7要使用平衡记分卡，还需要对所选择的每个视角，识别并描述几个因素。
· 组织的长期目标。
· 实现那些目标的关键成功要素(CSF)。
· 为了实现那些成功要素所必须执行的关键活动。
· 可以用来监督进展的关键绩效指标(KPI)。
3．8许多企业中的问题在于，对待“客户”的方法过于干篇一律：他们试图以同样的方式服务于所
有客户。很少或根本没有能够在市场中提供竞争优势的差异化。要从客户的视角来建立KPI，
组织必须界定其目标客户，并且站在客户视角界定价值。一般的指标包括：客户满意度、客
户保留率和市场份额。
3．9从内部流程的视角来看，任务是要发现为了持续增加客户和其他利益相关者眼中的价值，组织
必须表现卓越的那些关键流程。一旦确定了这些关键流程，下一步就是制定最合适的绩效测
量指标来跟踪进展。也许有必要考虑更具创新性的解决方案，而不是将精力和资源集中在对
现有活动的逐渐改进上。所有内部和外部供应链活动都应当从这一视角加以考虑。如果企业
为获得竞争优势而使用第三方(例如外包)，则还需对与第三方提供者的各节点和接口制定
KPI。
3．1 0从创新和学习的视角来看，关键的焦点最初应该落在支持企业成功的“驱动力”上，这是因为
人的技能、知识和学习是所有未来发展的基础。应当进行“差距分析”，以便识别出当前企业
基础设施与实现未来目标所需的基础设施之间的缺口。然后，瞄准创新和学习的绩效测量指
标，填补任何已识别的缺口。
3．11从财务视角来看，我们应该设计一些指标，用以反映公司和供应链的战略及其实施方式在多
大程度上提高了底线(利润率)和股东价值。举例来说，仅仅强调提高客户满意度是没用的，
它需要对销售收入、利润和市场份额产生可测量的效果才行。
平衡记分卡的局限性
3．12确定了与四个商业视角有关的绩效标准之后，重要的是不能单纯将其视为一个静态的度量清
单，而应看作是实施和调整一系列复杂变革的一个基础框架，它会随时间不断地演化。战略
层级的记分卡必须沿组织逐级下达，并在各职能与运营计划中有所体现并保持一致。
3．13为单个职能开发的记分卡应当只包含那些它们能够真正施加影响的绩效测量指标。随着记分
卡系统不断深入到组织结构中的更深层次，这常常意味着公示的绩效测量指标更少。
3．14应当注意，实践中平衡记分卡方法存在着缺点和局限性。开发和实施记分卡是一项复杂的、
耗费时问的工作。它常常意味着管理风格和组织文化的根本性变革，而对此企业可能不具备
可利用的资源与支持。来自高级管理层的承诺必须是真正的和一致的，以避免“混乱的消息”
(例如，如果对平衡记分卡只是嘴上说好，而在实际中仍对采购部门主要依据它降低成本的
能力来考核。)
平衡记分卡与采购改进
3．15一种结构化的平衡记分卡方法使采购职能能够建立一组战略导向的绩效指标，支持总体企业
目标。此外，这些指标为采购与供应链经理提供了一个关于组织目标和绩效的全面视角，这
反过来可以指导供应商绩效测量。
3．16一个典型的用于采购职能的平衡记分卡如表11．4所示。
表11．4一个用于采购职能的平衡记分卡
平衡记分卡与供应链
3．17至此，我们只是讨论了单个企业的情况。然而，随着人们越来越关注发展完整的供应链，平
衡记分卡能够用于多个企业吗?
3．18原则上，这肯定是可能的。但至今的研究表明在这方面的进展很小。如果这方面的确有未来，
那么其未来发展的驱动力是什么呢?一个潜在的主要驱动力是，组织需要依靠其供应链的实
力来获得竞争优势。
3．19如果每个特定供应链的成员能够达成一致的目标并将其与共同的战略联系起来，能够将所有
记分卡结果积极地用作持续改进的驱动力，那么多企业平衡记分卡概念有未来发展的可能性。
但目前很多组织只是考虑如何在单个企业中成功地应用记分卡，这本身就是一个很大的挑战。
本章小结
· 联合绩效评估(JPA)是绩效测量与管理的一种关系性的、协作性的方法，其中对买方绩
效和供应商绩效都要进行评价。
· 关系评价方法包括卡拉杰克(KraIjic)矩阵，供应商偏好矩阵，关系生命周期，以及Leenders
等人提出的买方一供应商满意度模型。
· Kaplan等人的平衡记分卡是基于四个视角：财务，内部业务流程，创新与学习，客户。
自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1联合进行评估系统的目标是什么?(1．4)
2一个供应商在评估一个买方时会考虑的因素是什么?(1．14)
3在关系评价中，可能会评估买方一供应商关系的哪些方面?(2．2)
4画出Leerlders等人提出的买方一供应商满意度模型。(图11．1)
5区分“冲突法”工具和“按抚法”工具。(2．12)
6在“平衡记分卡”这个术语中，“平衡”指的是什么?(3．6)
7平衡记分卡法的局限性是什么?(3．13，3. 14)
。
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The End.
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