第八章 追求成本优势
对应大纲内容
3.2为获得竞争优势，对供应链中的价格安排达成一致
· 应用固定定价法、可变定价法和成本加成定价法
· 应用开放账本成本计算(Open book costing)和成本透明
· 在定价和收益分成(风险／回报)中
3.3对供应链中以获得竞争优势为目的的成本削减活动进行分析
· 供应商合理化和需求汇集
· 单供应源搜寻的风险与好处
· 对价格和成本的削减进行谈判
· 供应的协作性模型和竞争性模型
· 价值分析和价值工程
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引言
本章我们展开讨论第七章提到的追求基于低供应成本的竞争优势。
首先，我们讨论通过诸如定价安排、成本透明、谈判和供应商激励等措施，降低价格的潜力。
然后，我们更广泛地探讨削减成本的潜在途径，降低价格只是其中的一个例子。
我们将探讨供应链中一系列的成本削减活动，有短期的或战术性的，也有长期的或战略性的，
如此区分是因为在考试的案例研究中常常做这样的区分。随后我们将详细分析一些关键活动，如供
应基础合理化、需求聚集、协作性成本削减计划、价值分析和价值工程。
第一节成本和价格分析
1.1 “价格”和“成本”，这两个概念看似很浅显，但还是让我们从阐述这两者之间的区别来展开这一
个章节。这个区别非常重要，尤其是在阅读试题的时候。
· 价格指的是卖方给买方提供一系列收益而向买方收取的费用。
· 成本指的是买方组织为了获得所购买的商品或服务而支付的费用。正如我们看到的那
样，成本常常不只是支付给销售商的采购价格，还会包括一系列与购买、安装、维护、
运营、保险及处置相关的成本。此外，值得注意的是，销售商也是有成本的，即在生
产和供应商品与服务时，他们所投入的资金和资源。因此，通常情况下，供应商会设
定或商定一个合同价格，使其至少能够收回其履行合同的成本，并确保一定的利润。
1.2 从上述简单的定义中，我们可以清楚地看到，尽管价格管理和成本管理是相关联的，但二者
是基于竞争性供应成本的竞争优势的两种不同方法。我们首先讨论供应商成本与价格之间的
联系。
价格管理
1．3价格管理是采购组织通过确保组织为日常采购和杠杆物品的采购(对此，我们优先考虑的是
竞争性的采购价格，而不是全生命期的资金价值)获得最优价格，从而管理或降低其输入成
本。
· 价格分析，即分析对于所购买的商品而言，所支付的价格是否是公平的、合理的。从
这个意思上来说，“合适的价格”指的就是相比于下面几点具有优势和合理的价格：其他
供应商的报价(竞争性投标或报价)，之前购买同样商品或服务时采购方支付的价格，
市场费率或现行费率，其他可替代商品的价格。
· 成本分析，常用于支持价格谈判。供应商常常会把成本分析作为自己报价的基础，并
据此证明自己的报价是合理的，因为需要收回成本(即基于成本的定价)。成本分析的
重点就是供应商报价和其生产成本之间的关系。物流进行成本分析，供应商常会被要
求在其报价中包括成本分解。
· 通过如下途径可以确保在供应链中发挥价格杠杆作用(Price Ieverage)：需求汇总或
团体购买；在价格上谈判强硬；利用各种竞争性的供应源搜寻方法(例如电子拍卖或
竞争性招投标)。只有对于那些适合采用对抗性的或交易性的方法的采购类型(通过合
作关系增加不了多少价值)，才应当采用这类方法。我们将在本章进一步讨论这些问题。
利润
1．4不管是买方还是供应商，都有许多追求利润的理由。
· 利润，意味着公司已经收回了成本，不再亏损，这对于企业的长期生存是非常重要的。
· 利润归企业的所有者(或股东)所有，作为他们投资的回报，通常以股份分红的形式
支付。一个企业是否具有强劲的、持续的盈利能力，对于保持公司股本是非常关键的。
· 利润中未分配给股东的部分(即留存利润)可以用做企业发展的再投资资金，用于购
买资产、偿还长期借债、更新厂房和设施，以及作为未来的应急资金——使企业无需
借债来达到上述目标。
1．5 在买方因为上述理由尽力扩大自己利润的时候，给供应商留下合理的利润空间同样非常重要：
· 为了保证供应的安全性：使供应商不至于陷入财务困境，或者由于过度压榨供应商的
边际利润使得他们撤出市场，放弃业务。
· 为了保证供应的质量：给供应商留下一定的收入或留存利润空间以便他们保持质量水
平与发展业务(客户也有可能从中受益)。
· 为了实现负责任的采购及可持续性：给供应商留出合理的利润空间，以保障就业、保
护供应商的多样性、发展可持续的供应链等等。
成本分析
1．6 成本分析(Cost anaIysis)的重点就是供应商报价和其生产成本之间的关系。出于下列目的，
供应商常会被要求在其报价中包括价格分解：
· 供应商的成本分析和采购方自己对供应商成本的分析或估算之间存在着差别。对这个
差别进行分析研究，有助于最后达成一致的价格。
· 买方可以分辨出供应商是否谋求高于一般水平或不合理的利润率。
· 买方可以计算出谈判中的目标价格或价格范围(根据供应商成本再加上合理的利润率)。
1．7如果供应关系非常密切、维持了很长时间，那么双方有可能采用下列政策：
· 开放账本成本计算(Open book costing)，即供应商向采购方提供关于自己成本的信
息，以便让他们确信自己的采购物有所值。从理论上来说，这种方法能有效帮助双方
就基于成本的价格数额达成一致，同时也使得采购方有机会去帮助供应商找出有可能
能进一步节省成本的地方。但是，在实践中，这种方法对于供应商来说没有太多吸引
力，因为信息的提供是单向的，而且是有利于采购方的。
· 成本透明(Cost transparency)，买卖双方共享成本信息，以求在联合成本降低举措中
开展合作。比起开放账本成本计算方法，这一方法是否更加公平、更加互惠呢?对此
存在广泛的争议，不过它确实要求双方具有高度的互信水平，而这种信任仅仅可能存
在于长期合作关系之中。
1．8因此，在大多数情况下，买方不会轻易地发现供应商成本结构细节。不过，他们可能从供应
商的标书中推导出一些信息(如果采用的是竞争性招标方法)，或者从他们自己在行业中的
知识估算出供应商产品的成本。
1．9 如果采购方可以推断出供应商的成本结构，那将是非常有用的信息，其作用主要体现在以下
方面：
· 通过成本分析可以有效地将价格控制在合理的范围内(没有不合理的利润率)，特别是
在缺乏竞争的情况下，例如存在首选供应商。
· 在生产商品或提供服务的时候，如果能把注意力集中在哪些成本应该花、哪些不应该
花的话，就会起到推动成本控制和缩减的作用，从而使得传递给采购方的成本也不断
下降。
· 可以帮助采购方找出在确保可持续供应的前提下(供应中断或供应失败的风险最小化，
且负责任地确保保持合适标准的质量、健康与安全、工人工资与条件)，供应商可以承
受的最低价格。
· 这也可以帮助采购方估算出这笔业务或者合同对于供应商来说，从孺利性的角度，到
底有多大的价值，这可以帮助采购方判断自己在谈判中到底有多大主控权，从而能够
更好地管理供需关系中的依附关系。
1．10在之前的学习中，你应当了解了一些成本分析的技术工具(固定成本与可变成本，边际成本
计算法和吸收成本计算法，盈亏平衡分析，生命周期或全生命成本核算等)。根据本课程大
纲，重点是成本分析的战术和战略应用，用以通过最低供应价格支持价格谈判和合同定价安
排以及竞争优势(同时也支持客户价值和可持续性)。因此，我们将稍详细地讨论开放账本
成本计算和成本透明。
开放账本成本计算
1．11 开放账本成本计算背后的基本原理是，追求最佳供应价值可以是一个双赢的过程：使买方组
织能够保持竞争力，从而可以支持供应链的持续的收入和利润。开放账本成本计算被广泛用
于汽车制造业，也用于一些服务行业，如设施管理、餐饮和物流。它也可能是基于成本的定
价的基础。
1．12在开放账本成本计算中，买方与和供应商共同理解他们各自的成本。双方能够看到该供应商
的成本分解，着眼于协商一个一致的供应成本结构和利润率。
1．13支持开放账本成本计算的人认为，这提高了成本的可视性，有助于通过下列途径支持供应商
开发：
· 使买方更好地理解供应商的运营、流程和能力，以此作为切合实际的期望、开发计划
和机会挖掘(例如供应商早期参与)的基础。
· 使买方与供应商协作发现削减成本和增值的途径，并以平等(或鼓励)的方式分享累
计的节约。
· 使采购组织确信获得供应价值、供应商有很强的成本管理能力，从而增强互信(和进
一步发展关系的潜力)。
1．14如上所述，在实际中，开放账本成本计算对供应商而言代表了一种风险，特别是因为成本信
息都是单向流动的(从供应商到买方)。供应商可能不愿暴露其保密的成本信息，担心客户
可能会泄露给另一个供应商从而降低其竞争优势。
1．15面对提供成本信息的要求，供应商可能会扭曲其所提供的价格信息，特别是如果他有理由相
信其利润率会被强势的客户“挤压”到不可持续的程度时。买方为了回应供应商的主张和难
题，需要了解可信的和最新的市场价格信息。
1．16值得注意，在供应链中采用开放账本成本计算可能会带来道德和可持续性问题。
· 开放账本成本计算常被用作一种“挤压”或利用供应商价格的工具：供应商成本结构
和利润率的透明化会加强买方的议价地位。一个关键问题是，利用透明的成本信息能
够或应当将成本压低到什么程度。将成本压得过低可能会损害日常的关系和供应商的
可持续性(并有相关的供应连续性、企业社会责任和声誉等方面的风险)。
· 开放账本成本计算通常只是一条“单行道”，供应商成本暴漏，而买方的成本则没有透
露，这进一步加重了他们之间现有势力平衡的不对称。
· 从开放账本成本计算中所获得的增值收益也许没有与供应商平等分享：这些收益可能
被买方占用，也可能被其让渡于买方的客户(以加强买方的竞争优势)。
1．17然而，也可以负责任地将开放账本成本计算用于支持可持续采购。例如，采购方可以寻求确
保供应商负责地在其投标中计算成本与价格，以便有足够的成本用于：
· 向其工人支付合理的工资、加班费和福利。根据“负责任的采购倡议”，采购方应当寻
求确保供应商所报的劳动力成本足以满足按标准工作周工作的工人的基本需要并提供
一些可自由支配的个人开支。
· 保持健康和安全的工作环境和在相关工作场所的工作条件。
· 进行适当的设备和机器保养(将停机、强制加班等的风险最小化)。
成本透明
1．18成本透明(Cost transparency)是买方与供应商对于他们有共同利益的活动分享成本信息
(双向)的一种方法。其目标是为了互利，降低供应链成本，因为相互理解彼此的成本可以
创造机会以便分享最佳实践、创新和洞察节约机会。
1．19如果两个组织坦诚交流财务信息，他们也可能发展更高的信任并更好地理解对方的关切与目
标。例如，公司可能想买一定规格的特定产品，但价格不高于所提出的最高价。该买方的财
务信息可以帮助供应商了解并适应该客户所提最高价格的理由。来自供应商的财务信息同样
可以向买方表明在其报价中没有包括不合理的利润。
1．20在当今的实践中，成本透明没有得到广泛使用，因为管理者有一种根深蒂固的倾向，即保护
“敏感”信息如利润率和技术细节等。可是，如果战略性的协作性的供应链关系持续发展，
那么就应当更广泛地接受透明性。
第二节定价安排
2．1 合同中的价格协定或协议基本上有四种类型。
· 固定定价(Fixed pricing)，事先约定一个固定的费用(供应商因此承担成本变动的所
有风险)。
· 可变定价(Variable pricing)，有一个在合同期问约定的价格复审与调整过程和，或一个
达成一致的价格调整公式或指数，以便考虑供应商成本中的变化(以不同的程度分担成
本变化的风险与价值)。
· 激励定价(Incentivised pricing)，其中约定存达到规定KPI时，在固定价格上增加奖励
金额(或激励金额)，和，或采用约定公式共享成本节省(对照所谈判确定目标成本)。
· 成本加成定价(Cost—plus agreements)，其中除了约定的利润百分比外，买方还同意
偿还供应商在履行合同时产，丰的所有允许、可分配和合理的成本。买方承担了成本变动
风险，因此大多数成本型协议都包括有关成本补偿的成本限制条款或“上限”。
2．2 Lysons和Farrington在图8．1中给出了各种可选方案(摘自Behan的《政府采购》1994)。
图8．1 定价安排(表明采购方承担的风险的大小)
固定定价法
2．3 固定价格协议(Fixed price agreement，缩写为FFP)常用于描述“按议定的固定付款表，
根据里程碑进行付款，或根据服务的固定费率进行付款的合同”。这基本上是一种确定的协
议，一旦合同中规定的事项(服务)已经交付并被接受，就支付特定的价格。一旦各方协定
(在谈判或竞标的基础上)，则在整个合同期问该价格保持不变。
2．4不过，可以在合同中以明示条款的形式包含进去一定的灵活性，允许根据合同范围内出现的
变化情况适当调整价格。例如，提出了额外的要求(增加成本)或砍去了部分项目内容(缩
减成本)。也可能会留下一定的弹性空间，在成本不断提高的时候，允许供应商要求获得部
分补偿以弥补损失，如果客户和成本增加有关的话(例如客户改变了设计导致成本增加)
——特别是当供应商处于强势地位的时候(例如：按照既定的时间或价格要求，无法找到其
他能满足要求的供应商)。
2_5 基于事先谈定的确定价格的协议适合于下列类型的采购：
· 有合理的、综合的及准确的规格。
· 根据预估的成本高低，可以较为准确地预估并确定出公平的价格。
· 成本变化的风险相对很小，或者供应商为了能赢得合同愿意承担成本变化的风险。
· 应用了电子采购及支付系统，能实现根据所交付的数量或进度情况按固定价格自动付
费。
2．6 固定价格协议在以下方面对买方有利：
· 财务风险，因为事先知道其总价格承诺，并且供应商承担所有成本波动风险。
· 现金流量管理，因为预先对付款时间进行了规划(与里程碑或分期交货有关)
· 供应商激励：固定价格明细给予供应商以按时有效完成任务的强烈激励，因为任何成本
节省(在约定价格之下的)都会留给供应商，并且还负责任何成本突增。换言之，供应
商的利润额取决于实际成本结果，没有最小或最大利润限制。
· 简化行政管理和降低合同管理成本，因为买方不用关心监控或审核成本绩效。
可变定价法
2．7在实践中，因为各种原因，供应商执行合同的成本可能会出现波动，或者比签订合同时预计
的要高。
· 在预测阶段对成本估算不足(例如：由于很难估算和确定所需的生产规模或工作量)。
· 价格上涨，材料成本逐步提高。
· 工资上涨，劳动力成本逐步提高。
· 大宗商品及能源价格波动。
· 汇率波动(影响国际供应成本)。
· 超时，或者为激励供应商“赶”进度所需支付的激励成本(减少前置期或满足紧急要求)。
· 因未预见的质量问题而导致失败的成本。
· 合同范围发生改变：额外的要求或变更
· 未预见到的意外事故(例如：因运输工具出问题而额外增加的运输成本)。
2．8为确保供应安全，维持一种公平、可持续的供应关系，在实际操作中人们会希望尽可能减少
采购方(基于成本加成协议)及供应商(基丁固定价格协议)双方的财务风险。为此，可以
在确定价格协议中融入一些灵活性，即包含部分变化进去。
2．9在“带有合同价格调整的固定价格”(FPCPA)协议中，可以在合同中确定一个固定价格，同
时插入一条合同价格调整(CPA)条款，允许在出现(或未出现)某些特定意外情况的时候
对价格进行调整。这种安排是因为考虑到当前劳动力或供应市场情况的不稳定性。如不这么
安排，就需要在合同价格中留出较大的“应急余量”(如果所预测的价格上升幅度大于预期，
会对供应商不利。反过来，如小于预期，会对采购方不利。)它们通常用于大宗商品和建筑
服务的采购。
2．10一条合同价格调整(CPA)条款会根据下列情况来规定协定价格的调整方式。
· 在整个合同期内，供应商无法控制的材料、劳动力、大宗商品或者能源及燃料的成本，
超过规定范围的实际提高量或减少量(根据供应市场的成本易变性)。需要确定并严格
限定，或谈判确定什么是合适的成本，哪些是需要考虑的意外事件。需要对供应商的
成本结构及价格表进行监控和核实，以便论证价格调整。
· 那些能反映供应市场成本变化情况的各种具体指数：例如，商品指数和劳动力市场指
数(LMI)。
· 使用商定的价格调整公式。各种不同的此类公式被开发出来，以适应不同行业的需求。
一个重要的例子是英国电气制造商协会(BEAMA)公式。这个公式是很多行业及公共
部门类似公式的模板。本质上，英国电气制造商协会(BEAMA)公式就是根据行业平
均数据计算劳动力及材料成本在整个合同期内可能的变化情况的公式，以协定合同总
价格百分比的形式表示变化情况。由此计算出来的行业平均成本变化，经验证后，可
作为提出合同价格调整要求的基础。
· 如果因为劳动力成本或材料价格的上升(或下降)，导致履行合同承包人的实际成本提
高(或者减少)，只要在合同价格基础上增加(或减少)这些金额就可以。不过，由于
承包人的错误或疏忽导致的任何成本的增加是不列入考虑范围的。
2．11或者，固定价格安排也可以含重审或重新认定条款，允许只针对最初的、指定的期限(该期
限可能比整个合同期要短)使用双方商定的价格调整机制。在这个指定期限临近结束时，或
者在特定的间隔时间内，可以根据成本波动情况、供应商的绩效及意外事故等各方面因素，
对价格进行重审或重新谈判。
2．12当双方无法就整个较长合同周期内的准确及公平的固定价格达成一致意见的时候，就适合采
取这种模式，比如在下列情况下：
· 由于供应市场成本及条件的不确定性或易变性，只能预见较短一段时间的市场价格或
情况。
· 在最初几个阶段完成之前，很难给出项目准确的工作规范。
· 随着供应商经验的不断积累，一个新供应商在创新性项目上的成本会在一段时间后不
断降低，因为“学习曲线”不再那么陡了，劳动力、管理时间、学习及错误纠正的成本逐
渐降低。
2．13对有些合同，很难准确地定义成果或产出，或者预计成本，例如研究和开发合同或软件开发
合同等。这类合同都有下列特点：
· 所付出的努力、花费的时间和成本与所取得的可衡量的结果或输出之间可能没有直接
的关系(因为结果的不确定性)。
· 成本很难预计，因为在学习或实验之前不清楚具体的参数或程序要求是什么。
2．14在这些情况下，合同中可能会要求供应商或承包人在一段协定的时期内(比如合同期内)付
出一定量的努力(例如每周多少小时，或者按照“最大努力”的标准来开展工作)，以换取一定
数额的酬劳。而对工作本身只能做一般性的界定。
成本加成定价法
2．15根据成本加成定价法(cost—pIus)，采购方同意返还给供应商所有在履行合同过程中发生的正
当的、可分摊的(即可以直接分摊到为完成采购方的工作上)、合理的成本，并支付一笔固
定的或一定百分比的费用作为供应商的利润。
· 成本加固定费用(CPFF)合同，包括了正当的成本支出，再外加一笔事先确定的固定
金额。合同条款中会明确规定经过最精确估算的成本(封顶成本)以及一笔固定的金
额。除非合同范围改变了，否则在任何情况下都不变(不论最后的成本如何)。如果总
的价格高于预计的成本(即成本加上固定费用)，采购方需要计算其影响，以预测自己
需要承担的全部责任。这类安排中不包含激励供应商管理成本的条款，因此主要用于
选择性很小且高度不确定的合同(例如研发合同)。
· 仅成本不加费用，这是针对非盈利性的供应商。例如，大学就经常为政府及行业按照
这种模式提供科研服务，只要求能收回所有的日常管理费用成本(包括设施成本及人
工成本)。
· 成本分摊：如果供应商可以从自己的工作中受益(例如在电子产品行业，供应商所做
的研发工作可以丰富自己的产品类型时)。在这种情况下，采购方与供应商可能会就公
平分摊成本达成协议(通常各承担一半)。
· 时间及材料：通常应用在没有办法预先测算出精确工作量的情况(例如修理服务合同)。．
因此，双方会谈妥一个每工时的固定收费(包括日常管理费用及利润)，再加上所供应
材料的成本。
2．16从之前我们提到的成本波动风险中，你应该可以了解，这样的安排从根本上来说对采购方是
不利的，主要表现在以下几个方面：
· 财务风险：因为事先无法知道全部的价格情况，因此采购方就需要承担所有的风险，
包括成本超支、汇率波动及其他因素。
· 供应商激励：既然所有的成本风险都由采购方承担，供应商不会有任何动力去监督或
管理与成本相关的风险。
· 行政管理及合同管理成本：供应商的成本清单需要跨职能刚队的每个组成人员(包括
财务、管理会计师及其他相关专家，如工程师及项目计划人员)，在整个项目周期内，
仔细地进行审核及监督，以确保准确计算成本并进行补偿。
2．17不过，这类定价安排也有优点，即最后的成本可能会比采用固定价格合同要低，因为供应商
不需要按通胀后的价格进行报价或谈判，以防止自己承担和成本相关的风险。成本加成合同
通常用于长期质量比成本缩减具有更为重要的商业意义的时候。
4．6 然而，在实践中，最好能认识到各种与成本相关的风险(例如低估成本、工资及价格的上升、
大宗商品价格的波动、进度拖期及激励比率或汇率的波动等等)，并在以成本为基础的合同
中加入保护采购方的措施。一种方法就是目标成本法。
目标成本法
2．19目标成本法(Target costing)是一种现代的方式，最初由日本公司开始采用。这种方式和成
本加成法有很大的区别。
· 成本加成法对产品成本的构成逐一进行分析，并在这个基础上加上利润，最终得出产
品的销售价格。很幸运地是，这种价格(从供应商的角度看)是市场所能够承受的。
同样幸运地是，(从采购商的角度看)这个价格也是对实际成本非常准确的预测，可以
很好地减少财务风险．
· 目标成本法则从方程式的另一边开始。按照这个方法，首先，对于某种具有特定特征
的产品，供应商会预估市场愿意为其支付的最大销售价格，或者与某个特定采购方商
定一个最高的价格(包括双方同意的利润)。然后，再反过来计算为了确保获得一笔合
理的利润所需的生产成本，并不断设法压缩成本以确保取得所希望达到的利润水平。
2．20目标成本法需要整个供应链的每个成员紧密合作。每个成员必须和其他成员密切合作，以找
出成本降低的机会，积极降低成本和价格。
2．21 Lysons和Farrington提出了两种基于目标成本的可变定价安排。
· 有最高价格的目标成本(Target costwith maximum price)
· 没有最高价格的目标成本(Target cost without maximum price)
2．22按照目标价格安排，在合同中会规定一个目标价格(基于目标成本的，包括双方协定的利润)
及一个最高的价格或称作“最高限价”。任何超出的成本，超过最高价格的部分，都由供应商
来承担。任何成本的节约，低于目标成本的，则按照双方协商确定的比例，由供应商及采购
方分享。
2．23这种方式和之前我们曾讨论过的固定价格激励合同是一样的，适用于下列情况：
· 目标成本可以确定，有相当大的准确性和肯定性。
· 但准确的总成本在签署合同的时候难以准确地预测。
· 采购方处于谈判优势，可以使自己不承担任何额外成本的风险。
2. 24在没有最高价格的目标成本安排中，没有设定一个价格“最高限价’’以保护采购方。根据目标
成本确定出一个目标价格。任何超出的成本，超过目标价格的部分，都由供应商和采购方按
照协定的比例进行分摊。任何成本的节约，低于目标成本的部分，也同样按比例进行分享。
2．25这类方式可能适合较长期的合同，特别是当供应市场不稳定的时候：可以预期在整个合同期
内，供应商的成本会在目标成本上下波动。为使合同做到公平并具有可持续性，供应商可能
会要求在成本超过预期目标的时候，可以得到部分补偿或返还。同样的，供应商也会希望，
在与预测成本比较实现了成本节约或降低的时候，能获得公平地补偿——这也成了激励供应
商去管理成本的一个因素。
第三节供应商激励
激励性合同
3. 1 固定价格或成本加成安排也可以采用最终价格调整，以包含给供应商的各种激励措施，如额
外的“奖金”支付、利润补助或者收入分享，作为对供应商成功缩短前置期或按时交付、提高
质量或技术绩效、或实现了成本节约的激励。
3．2 以下是定价和收益分享机制中几种不同类型的激励方案：
· 阶段性的付款(这样供应商只有在完成整个项目后才能获得全部款项)，或临时的付款
(例如，一部分的款项是和关键绩效指标或成本节约实现情况联系在一起的)，或提前
交付就提前付款(例如：“收到一付款”模式)。
· 谈定一个目标供应成本，并据此确定一个最高价格(包括给供应商的“目标利润”)。目
标成本是双方都认可的一个金额，代表了正常商业经营情况下最可能的一种结果。如
果供应商能做到节约成本，也就是说低于目标成本，那么供应商会和采购方按照事先
谈好的百分比，一起分享节约下来的成本。
· 根据确定的关键绩效指标(KPI)、成本节约或改进目标的实现情况(例如：生产效率
每提高一个单位或进度每提前一天或一周)，给供应商支付固定价格外的特定奖金(或
激励费用)。
· 成本加激励费用(CPIF)合同，包括了正当的成本支出，再外加一笔较高的费用，前
提是供应商达到或超过绩效要求或成本目标或KPI。如果成本本身有一定的风险性因此
需要一种成本类的安排，另一方面又需要建立一种激励模式以推动供应商减少成本，
那么就可以采用这种合同，例如对于新产品的最初生产阶段。
· 成本加奖励费用(CPAF)合同，包括了正当的成本支出，再外加一笔基于承包人绩效
的奖金。这最初是由NASA在采购非常复杂的硬件及专业服务的时候推出的。这类合
同比较适合服务(例如保洁、设计或者软件开发)。对于服务来说，“对供应商的非量化
绩效表现进行主观的奖励，很有商业意义。”(Burt等)。单独设置一笔奖励金，“依据
供应商在满足采购方要求时作出的努力程度”按阶段支付。换句话说，根据采购方对供
应商的努力程度及所提供的客户服务水平的主观评价来支付。
· 所得、利润或收入分享(例如：按照谈好的百分比或同定金额给供应商分配奖金，以
奖励其成功做到成本节约)。如果供应商的改进为采购方创造了额外的价值、收入或利
润，那么这个“收入”双方分享：一种双赢的结果。
· 在整个合同期问，逐年降低产品或服务的固定价格，从而激励供应商不断提高效率，
以保持其利润率。
3. 3 在基于成本目标的或以减少成本为目标的激励合同中，采购方及供应商双方都负有控制或减
少成本的责任。在激励供应商控制成本的同时，这样做也能起到防止供应商“抬高”合同价格
的作用，从而最大限度地减少成本波动的风险。
3．4 在下列情况下，如果希望能激励供应商或承包人削减成本和提高绩效，则适合使用激励性合
同：
· 作为长期的持续提高及收入分享协议的一部分(如在供应商伙伴关系中那样)
· 因为项目的供应商风险很高，因此供应商绩效管理十分关键。
收益分享模式
3．5标准供应合同的一个基本问题是缺乏激励供应商超出合同预期(例如为采购组织寻找其他节
约途径)。在传统的竞争性供应关系中，供应商可能不愿主动将自己运作中的效率或规模经
济与对方分享。累计的节约常常是预计的供应商利润的一个重要组成部分，因此，供应商不
愿透漏其运作效率中的收益是可以理解的，否则就会为其带来未来价格削减的压力。
3．6 收益分享(Gainsharing)是通过协商，在供应商实现成本削减时为其提供具体的财务激励。
合同中的收益分享条款可以使供应商在对客户有利的成本削减中保留一定的比例。从买方的
角度看，这种形式的激励是“免费”取得的，即向供应商支付的激励奖励来自于供应商创新或
出色的成本管理所产生的节约。
3．7对收益分享概念举例如下：
· 谈判商定的成本
销售价格=￡1，000
供应商生产成本=￡800
供应商利润=￡200
· 实际成本
供应商生产成本=￡600
比原来成本的节约=￡200
· 按50：50收益分成，则将￡200的节约在双方之间平分。买方和供应商从供应商成本
降低中获得同等的收益：
买方的节约=￡1．000一￡900=￡100
供应商的利润=￡900一￡600=￡300(增加了￡100)
3．8成功的收益分享安排依赖于买方与供应商之间业已建立的、基于信任的和透明的关系。如果没
有这种关系，可能会围绕下列问题产生冲突：
· 什么样的成本水平对于该合同是不正常的，什么样的是“正常的”并因此进行分担是
合适的。
· 买方将历史上所得节约认为是理所当然的并视作“正常的”，因此质疑供应商的收益分
享所得。(由于这一原因，收益分享安排可能寿命有限。)
3．9收益分享的优缺点总结于表8．1。
表8．1收益分享的优缺点
风险／回报机制
3．10风险，回报机制旨在在一个项目的结果中、在达到目标和在管理风险与成本中，给承包商一
份有意义的利益。可以将一个合同总价值的10—40％作为风险，回报要素：具体多少比例可视
承包商达到规定的KPI和成本与预算目标、关键里程碑的日期和完成日期等具体情况而定。
3．11 Sadgrove(《商业风险管理完全指南》提出了一个结构，业主保证支付合同价值的90％，如
果供应商满足了目标要求，另外支付20％。因此，供应商如果失败就要承担10％的损失，
但如果成功就可以获得10％的“奖金”。
3．1 2 更广泛地说，应当认识到供应创新应当在供应链关系中平等分担或分配。开发创新的供应解
决方案常常涉及供应商的一些投机性投资。这可能成为创新与流程改进的潜在障碍。“收益
分享，痛哭分担”条款旨在补偿供应商对创新活动所做的最终失败的投资，作为对供应链中
长期关系、创新和改进承诺的一部分。
第四节成本削减活动
成本的削减与管理
4．1 成本(包括货物和服务的采购价格)的削减与管理是支持企业财务目标(利润率，流动性，
投资回报率等)的一个关键目标，即使是在公共部门(目标是有资金价值的服务供应与效率
目标等)也是如下。它也是基于成本领先的竞争优势的基石。
4．2 Emmett简练地指出，成本战略是关于“知道成本真正是什么并寻求如何降低它们”。你首先
需要进行有效的成本分析，特别关注全生命成本核算、总拥有成本或总获取成本：采购价格
加上该资产整个使用寿命内的交付、支持、消耗品、人员培训、库存与搬运成本、检验、维
护和维修等等。然后，审视如何消除浪费、谈判更好的价格等等。
4．3在管理采购与供应链成本削减活动中可以使用一种五步通用方法，见表8．2。
4．4 除管理输入价格之外，采购人员还可以通过一系列手段在战略、战术和运作层次为成本削减
与管理做出贡献。在下列综合概述中我们将各种活动大致分为：
· 短期的、运作或战术性的成本削减措施，这些可以较快地实施以解决当前的成本效率
低下问题；
· 长期的、战略性的成本削减措施，这些可能需要深远的研究、咨询、规划和变革管理。
在考试中，如果被要求对一个案例研究中的组织推荐成本削减方法，记住要选择那些适合
于该特定组织背景、决策层次和时间表的方法。
表8．2供应链成本削减的五个步骤
短期或战术性成本削减
4．5一些“立竿见影的”或短期的成本削减方案如下：
· 对内部客户的请购和规格提出质疑，以减少：不必要的消费，不必要的采购(优先使用有
库存的物品，共享的、租用的或回收利用的替代品)，规格过高，使用品牌物品和OEM
备件(而不是更便宜的通用物品)
· 提高需求预测的准确性，以避免不必要的采购与库存水平
· 控制用户的“自作主张的”采购，因为这些会导致：不必要的采购；由于订单规模小和缺
乏采购专业性及谈判技巧而使价格更高；供应商基础的扩散；库存蔓延(由于缺乏标准化)
等。控制“自作主张的”采购的方法有：使用“按需分批供货”合同(Call—off contract)，
强化批准的供应商名单，为采购卡设定限额等。
· 对需求进行合并或聚集，以降低交易成本，确保价格杠杆和批量折扣，如通过使用采购卡；
针对采购量、系统或“按需分批供货”合同进行谈判；或采用联合采购或协作采购。标准
化和品种减少对此也是有帮助的。
· 为了降低价格和成本，对于新合同或续签合同，与供应商进行更“强硬的”谈判。这可借
助于集中化谈判、利用采购杠杆和购买势力。可是，应当考虑这对质量及关系的长期“副
作用”：这一策略只适用于日常的或杠杆物品的采购。
· 积极的供应源搜寻：对首选供应商的不思进取提出挑战，以确保有竞争力的价值(例如通
过定期重新开放合同竞争)。
· 利用可用的技术工具，更加有效地降低价格和招投标或供应源搜寻的成本(例如对于适当
的采购利用电子拍卖和电子招投标机制)
· 更加高效地运作招投标和合同签订过程
· 通过改进供应商选择和合同管理，降低质量缺陷的成本(例如检验和次品的成本)。(为达
到同样的目的，可用采用的长期方法包括：开发供应链质量保证过程，对持续改进举措进
行谈判)。
· 使用价值分析(“分析一种材料、零件、部件或系统的功能，以识别不必要的成本领域”：
Zenz)和价值工程(在次品开发阶段使用价值分析)来消除浪费。本课程大纲中强调了
这些过程，将在下面分别论述。
· 对于适当采购的新合同和将要更新的合同，考虑使用国际(特别是低成本国家)的供应商。
(这是作为一个战术性的建议，可以用于向比较熟悉的供应商进行低风险的采购：更为战
略性的全球供应源搜寻方法则需要更加严格的计划。)
长期或战略性成本削减
4．6一些长期战略性的成本削减(或效率或价值收益)方案如下：
· 重构：对采购结构减少其层次、削减其规模、使其扁平化，以最小化人工和一般管理费用
成本，最大化过程效率(更少的重复劳动，更少的管理和协调机制，等等)。
· 集中采购(利用汇总订单和谈判势力)或者分散采购(减少运输和存储成本)。
· 流程设计或再造，精简和整合流程，消除不必要的活动和流程的低效率(如第六章所述)。
· 应用ICT和自动技术，简化流程(例如使用电子采购)；提高生产率，降低人工成本(例
如通过自动化)；确保竞争性定价(例如通过全球供应源搜寻或电子拍卖)；支持更有效率
的计划和决策(借助于计算机计划模型)等。我们将在第十章详细讨论这些可能性。
· 建立具有成本和价格优势的协作型供应关系：不是利用竞争杠杆来确保低价，而是通过合
作来降低供应源搜寻和交易成本，鼓励相互的成本透明和成本降低举措，等等)。
· 供应商基础合理化(更少数量的供应商，更加紧密的长期关系)，汇总需求(例如通过标
准化和减少种类)，以便降低供应源搜寻成本并促进协作性的长期成本削减。本课程大纲
中强调了供应商合理化，因此下面还将分别进行论述。
· 发展“精益”供应和“精益”生产(如第六章所述)：消除贯穿供应链的流程中的浪费，例如通
过更好的需求预测和材料计划，通过准时制技术减少存货，过程布置和运输计划更有效率，
通过质量管理将缺陷和浪费最小化，等。
· 与关键供应链伙伴合作进行成本降低计划，例如使用“目标成本核算”。
· 对于适当的采购，探讨全球供应源搜寻和低成本国家供应源搜寻的潜力，但应当注意额外
的运输成本、风险、质量和合同管理(如第三章所述)。
· 考虑将非核心活动外包(如第三章所述)，这样能够以更低的成本获得价值，组织可以剥
离资产并更有效地专注于内部资源，但应当牢记有关的风险和成本(如第三章所述)。
消除浪费
4．7如第二章所述，增值的关键来源之一是减少或消除不必要的活动和流程。回忆一下大野耐一
(Taichi Ohno)的七种浪费，即应当消除浪费和提高价值流效率的目标领域(第六章)。
供应的协作性模型和竞争性模型
4．8第三章中我们曾讨论过供应链管理的协作性模型和竞争性模型，如果需要可以复习有关内容。
成本削减活动的关键点是，既可以通过竞争性的方式，也可以通过协作性的方式或两种方式
的混合(例如“竞争内伙伴关系”，或“对抗性协作”方法)，达到价格和成本削减目的。
4．9对于适当的采购(高价值、低风险、“杠杆类”或“战术性利润”)，采用对抗性的或竞争性的
方法可能会更有效地利用买方的市场势力，以便确保在短期的、投机性的、交易性的基础上
从供应商处获得最好的价格和条款。这可能涉及到一些技术，如：多供应源搜寻，发挥竞争
性定价的机会优势(例如通过竞争性招投标或电子拍卖)，关于价格进行艰苦的谈判，使规
格标准化以便使转换供应商更容易，合并订单或形成采购联合体以提升买方势力并确保规模
经济。
4．10竞争性供应源搜寻技术(如竞争性招投标和逆向拍卖)明确地针对保持供应的竞争性，特别
是在价格、价值和经济利益方面。这些技术确保经常性的和有框架协议的供应商在降低成本
和提供有竞争力的价格方面不会变得不思进取，从而有助于控制供应链成本。
4．11 然而，正如英国公共部门已经认识到的那样，死板地使用竞争可能适得其反：实际上降低供
应的竞争力。例如，正式的招投标程序可能为中小企业(SME)的参与带来障碍，而他们实
际上有可能由于以下原因能够提供更好的价值：较低的管理费用和管理成本，更大的灵活性，
创新能力和商业方案的多样性，在小的专业市场中的专长，愿意并有能力生产小订单、少量
专业的、定制的和客户化的物品。
4．12人们越来越认识到供应的协作性方法在确保长期的、可持续的、增值的价格与成本削减中更
加有效。
· 成本削减机会不仅仅局限于买方或供应商组织，而且还产生于他们在价值链中的相互作用
或“联系”。研究表明，企业之间的合作为双方提供了重要的成本削减机会，包括相关的
运营管理费用。
· 竞争性方法是以牺牲另一方利益为代价来降低一方的成本(例如要求供应商持有安全库存，
以此降低买方的库存)，与这种次优的方法相比，协作性方法寻求保证端到端的供应链成
本削减，提高整个供应链的竞争力。所有成员单位共同协作，为了双方利益而识别成本削
减机会，逐渐寻求降低成本与价格。
· 目标成本计算、开放账本成本计算和成本透明等技术(通过提供可视性，来提升供应链价
格与成本削减的潜力)依赖于供应链各成员之间的密切合作与信任。
· 一些成本削减方法如精益供应、供应基础合理化、外包、供应商早期参与、同步工程、系
统集成与协作性的需求管理等，都依赖于和供应链伙伴发展密切的、相互信任的、长期的关
系。
针对价格与成本的削减进行谈判
4．13在艰苦的价格谈判中“挤压”供应商，这是传统上战术性成本削减的竞争性方法：通过为赢
得或保持一个合同而商定的数量和条件，有效地降低报价或合同价。
· 在降低短期成本是首要目标时，这种方法也许能保证短期的成本削减。
· 对于“杠杆类”或“战术性利润”采购，这种方法也许是最优的，因为这类采购的主要考
虑因素是保证最好的价格和条款。
· 如果买方有理由相信供应商关于成本管理(并因此从改进其成本结构的激励中获得好处)
在滋长自满，或者在从其定价中获取不合理的利润率，那么这种方法特别有用。
4．14然而，对于战略性的、高风险的采购品类，供应安全和保证合作与供应伙伴的能力是首要考
虑的问题，因此对抗性谈判越来越被认为不太有效。长期而言，由于下列原因，对抗性谈判
也有可能适得其反：
· 增加了可持续性风险(产生于供应商的财务不稳定性和破产)并导致声誉风险(产生于对
买方不负责任或不道德采购实践的认知)
· 较低的服务与质量水平，产生于供应商为了降低成本被迫“偷工减料”，也可能产生于买
方供应商关系恶化及供应商承诺变差。
4．15这并不是说谈判在价格与成本削减中无用武之地。事实上，在协作性供应链关系中关注点可
能在于：
· 一种整合式的或双赢的谈判风格，确保听取供应商的成本关切、鼓励供应商保证可持续的
利润率、做一些让步或利益交换以便双方都从结果中有所收获。
· 针对奖励措施、收益分享或风险与收益协议进行谈判，以便平等分享供应商成本削减的好
处。
· 针对长期的、需求驱动的合同进行谈判，以降低交易(卖与买)成本并支持供应商进行成
本有效的计划和提高产能利用率。例子有：
一 总括订单(Blanket ordering)，按照这种订单，供应商保证在一个约定的时间期限内
以一个约定的价格提供估计数量的物品，当需要时按合同以简化的“发出”程序下达
订单。
一 “按需分批供货合同”(Call—off COntract)，按照该类合同，买方保证在合同期限内采
购一定数量的物品或服务：在需要时按照简化的“发出”程序下达订单。
一 系统合同(Systems contract)，按照这类合同，要谈判一个“主合同”，涵盖某一种
或多种特定物品重复采购的商定条款与条件。这类合同一般是以排他性为基础的，因
为它意味着高度的信任：供应商面对不确定的需求，很高的服务绩效要求，以及由此
产生的库存持有风险与成本。
一 批量合同(Volume contract)为较高的需求批量提供价格激励(鼓励需求聚集)。从
供应商的角度看，与批量相关的收益以及需求可视性的提高也是一种激励。
第五节供应基础的优化
5. 1 在第一章中我们介绍了关于供应基础优化的不同观点，讨论了供应链和供应网络的的结构和
范围。这里，我们作为获得竞争优势的一种潜在的成本削减战略来评估供应商基础合理化。
多供应源搜寻(Multiple sourcing)
5．2如我们在第一章中所述，控制供应风险的方法之一就是对任何一种或一类采购都保有较多的
经过资格预审以及批准的、能够满足买方需求的潜在供应商。如果出现了供应短缺或中断(如
政局动荡或供应商所在地区气候恶劣)，或者需求发生未曾预料的高涨(导致需要更多原料)，
又或者某个供应商倒闭等情况，组织还有多家关系稳固的批准的供应商可作为替补。
5．3 多供应源搜寻的另一个优点是一旦买方和供应商所处的环境发生改变，供应商与买方之间的
兼容程度可能发生改变，供货竞争力也可能提升和降低。如果有更大范围的通过资格预审的
供应商可供选择，买方就更可以随机应变，随时获取最优惠的价格、交易条件、质量、创新
性以及灵活性。这一政策还有助于保持供应商基础的竞争力，因为每一家供应商都知道自己
要和其他的供应源争夺合同。因此，多供应源搜寻可以支持供应链竞争力和成本削减。
5．4但是多供应源搜寻也有一些缺点。
· 可能导致不必要的高采购成本。供应商基础过大通常意味着更多的小额订单以及更高的交
易和管理费用。相比之下，向较少的供应商发出较大的订单不仅可以获得批量折扣，还能
够在其他方面节省费用(例如通过与关键供应商的系统整合)。
· 多供应源搜寻方法会错失与少数供应商紧密合作可能获得更高价值以及更强竞争力的机
会(例如不断的持续改进、在创新和质量领域的共同投资、更有效的沟通和整合等)。
· 这一方法还会导致浪费，因为白白保留了很多不能或者不再能满足企业的需要、或者出于
其他原因而很少使用的供应商，此外如果不同供应商提供的产品大同而小异，还会导致库
存品类和数量增加而形成浪费(所以说从多个供应商进货有悖于加强标准化、减少品种、
降低库存的原则)。
5．5 因此，近年来更为常见的是，牢固的、协作性的供应商关系被用于“收窄供应基础”，这样可
以使采购人员专注于更少数的几个经过开发的和可靠的供应伙伴。反过来，更少数的供应商
可以使买方合同与供应经理专注于发展、保持和开发与所选供应商的关系。
单供应源搜寻与双供应源搜寻
5。6供应商基础的规模狭小化的极端，就是只选定一家供应商发展更为密切的伙伴关系或者签定
独家供应合同，我们称之为单供应源搜寻(single sourcing)。
5_7单供应源搜寻适合于以下情况下：
·总需求太小不值得把订单拆分给几个供应商，否则搬运和处理的单位费用太高。
·某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，实在没必要另找别家。
·供货所需的启动费用(如工装或系统整合)高昂，买家使用多家供应商并为工装多次支付
费用得不偿失。
·供给有风险或匮乏。买方与其从若干个供应能力低且物不当值的供应商中选择一个，还不
如敲定一个独家供应商，或许更为合算。
·买方希望获得供应商的承诺以及共同投资(如对于战略物品或关键物品的采购)、或者其
他优惠待遇(例如对于杠杆物品的优惠价格)。
5．8 当然这也是风险性最大的一种供应商基础构成方式，一旦这唯一的一家供应商掉了链子，买
方就要满盘皆输。作为应急计划的一部分，可以预先选定一家备用供应商，以便应对供应或
供应商失败的风险，但这对于备用供应商而言可能不具有什么激励作用，也不能保证在需要
时备用供应商能够或者愿意提供供应。
5．9 出于这一点，很多组织更倾向于同时找两家供应商，也就是所谓的双供应源搜寻(dual
SOurcing)。这样买方既可以获得供应狭小化的好处，又可以防范过度依赖于一家供应商的
风险。
5．10不论是单供应源搜寻还是双供应源搜寻，供应商的进取心都是个大问题。供应商在签订长期
协议、业务有了保障以后，可能就会失去不断创新、持续改进或者提升产品竞争力的动力。
在达成这种协议之前，买方一定要确保供应商会继续全力以赴，还需要有效地管理激励措施、
服务水平协议、以及持续改进计划，以保持良好的绩效。
5．11 供应商如果不能交货可能会导致严重的后果，特别是当买方组织受制于独家采购协议的时候。
对于独家供应商一定要密切监控其财务稳定性和风险因素，并且在供应链风险管理过程巾加
以高度关注。
5．1 2有效的应急计划可以化解供应商失败所带来的不利影响。如果有可能，应该事先谈定备用或
替代供应商，对他们进行资格预审以及认证。如果你没有业务给人家，备用供应商可能会逐
渐丧失兴趣，但是很多供应商都觉得即便是被人当作替补考虑，也总强过不被考虑!另外一
个风险是这样可能削弱主供应伙伴的信心，所以一定要考虑周全。
5．13单供应源搜寻或双供应源搜寻的另一个要点在于其：(a)让买方能够集中注意力与选定的供
应商发展更具协作性、更能创造增值的关系；(b)它要求买方与选定的供应商建立更加协作、
更加专注的长期伙伴关系，以将供应风险降到最低。单供应源和双供应源模式通常都高度强
调双方相互的承诺、共同投资以及关系建设，有时我们称之为“伙伴式供应源搜寻”
(partnership SOurrcing)，如第三章所述。
供应商合理化
5．14供应商合理化(Supplier rationalisation)，即供应基础合理化(Supply base rationalisation)，
是优化本组织与之打交道的供应商数量的过程，主要是一个减少或合并的过程。这可以通过
下列途径对成本优势做出贡献：
· 降低市场、供应源搜寻和交易的成本
·降低供应商管理成本
·使采购人员有更多时间致力于战略性成本削减活动(包括与保留的供应商发展更密切的协
作关系)
·开发利用供应商关系与能力，用以持续改进、消除浪费和其他成本削减项目。
·对最佳供应商授予额外业务，这可以激励竞争性供应和持续的成本削减
· 支持需求汇集(订单个数更少，每个订单的订购量更大)，这样可以获得批量折扣，降低
交易成本和获得其他规模经济的好处。(下面还将对此详细论述。)
5．1 5表8．3给出了一个一般性的供应商合理化框架。
表8．3供应商合理化的框架
5．16企业应当注意，在供应基础合理化时不应仅仅是期望成本削减：合理化应当是成熟的供应战
略的一部分，能够满足企业未来的需求并将价值最优化。企业目标应当是找到合适的供应商，
不一定是最少数量的供应商。
5．17供应商合理化的缺点(已经在讨论单供应源搜寻与双供应源搜寻时涉及到)包括：
·增加了对供应商的依赖性，导致暴露于供应商和供应风险之中。
· 由于供应商不思进取，降低了供应的竞争力
·减弱了供应创新能力(由于解决方案的范围变窄，一般将创新性的中小供应商排除在外)。
需求的聚集(Aggregation 0f requirements)
5．1 8需求的聚集和合并是指向更少数的供应商下达更少个数的和更大订购数量的订单。这为供应
链提供了下列潜力：
· 规模经济，降低交易成本(减少了单个交易数量)、运输成本(减少了单个送货的次数)
和生产成本(增加了生产批量)。
· 与订购数量相关的价格优势(例如批量折扣或避免最小订购量惩罚和额外费用)，对供应
商而言有相应的成本优势(来自于规模经济)。
· 与订购数量相关的买方议价势力，可以提高对价格和谈判的砝码。
· 能够进行供应商基础合理化(如上所述)。
5．19可以通过下列措施来实现需求的聚集。
· 采购集中化，以便协调跨组织的需求合并(支持措施如标准化和品种减少)。
· 对低价值、重复性采购(如MRO供应品)采用采购卡，以便结账合并。
· 针对订货量、系统或“按需分批发货”合同(如前所述)进行谈判。
· 与具有类似需求的其他厂区、分部或组织进行联合采购或协作采购。
· 实施标准化和品种减少，以减少由于不必要的规格变化而导致的小订单。
· 设计或重新设计物流网络，以支持合并订单。配送中心或区域配送中心(RDC)网络可以
用于：
一整批货物拆卸(“轴辐式”配送)：可以向供应商订购单次人量送货或批量送货，然后
为各个地点和各个用户拆分交付。
一合并送货(“中途并货”)：对由不同供应商送货的多项物品，可以合并为单次送货到
所需场所和用户。这可以减少运输次数(节约运输和燃油成本并降低环境危害)，提
高每次送货的运输满载率(不浪费空问或成本)。同时，用广仅一次收货(多项物品)，
而不必处理多次(单物品)送货，从而减少交通流量。
· 将过程和活动外包给第三方，这可以聚集多个客户的需求并达到购买经济。(Chopra和
Meindl认为，第三方能够聚集生产能力、库存、运输、仓储、采购、信息和网络关系，从
而降低供应链成本。)
5．20可是，值得注意，需求的聚集存在一些缺点。
· 降低了灵活性和敏捷性(除非与供应商的谈判中能够将此包括在供应源搜寻安排中)
· 产生大型合同，这可能对中小企业(包括当地和少数民族企业)获得业务不利。这可能有
悖于社会可持续性或公司社会责任政策，并可能压制供应市场的创新(因为中小企业常常
更有创业和创新精神)。
联合采购
5．21 采购联合体(buying consortium)是数个不同的组织为了采购货物或服务而结合成一组。
如果一组企业认为将他们的需求集中起来可以为各方带来利益(产生更大的合同额、获得规
模经济、有更强的议价能力从而保证有利的条款)，这种情况下就可能产生采购联合体。如果
一个组织单靠自身的需求不足以吸引高质量供应商的注意或获得折扣，那么联合采购尤其有
利。
5．22由一个集中的或共享的采购单元代表采购联合体与供应商进行谈判，该采购单元可以是其中
某个成员单位的采购职能，也可以是一个第三方采购服务机构。成本由采购联合体的成员分
担。．
5．23联合采购的好处可以总结如下：
· 联合采购可以增强议价能力，因此可以获得单独采购所不能享受的折扣，虽然很难将这种
折扣公平地在各成员之间进行分配。
· 联合采购可以建立框架协议，简化各成员的采购行政管理。这可以大大降低交易与签约成
本，特别是在低价值物品采购时，因为其行政管理成本与物品采购价格不成比例。
· 联合采购的各成员可以带来不同的专业技能、知识与关系网路，对于特定品类的采购可能
很有助益。
5．24联合采购也会带来一些成本，并存在一些缺点。
· 在联合采购中，沟通与协调、工作人员发展与政策制定等都要花费成本与精力。
· 在联合采购成员之间有一个透明度问题。为了做出明智的采购决策，采购者需要充分了解
计划、设计和成本的信息，这对于联合采购的某些成员而言可能有商务或知识产权风险。
· 联合采购可能需要冗长的谈判与决策过程，这样的效率不高并可能阻碍有些供应商与采购
联合体进行交易。
· 联合采购成员没有义务必须按照商定的规格进行采购。
· 非常大型的联合采购可能触犯那些旨在防止市场主导者滥用其市场主导地位的法律及法
规(例如恶意压价)。
标准化与品种减少
5．25“库存增生”(stock proliferation)一词指的是，随着时间推移，组织中类似但又有稍许差别
的库存或生产物品的品种数量不断增加的趋势。不必要的库存增生是很不可取的，因为这将
导致组织背负太多不必要的库存，导致各种不利的后果。
5．26库存增生最小化的途径基本上有两个：标准化和品种减少。
· 标准化：即对所需物品，同意并采用通用的规格或描述。
· 品种减少(Variety reduction)：对于所使用的、库存的、购买的或制造的物品的种类
范围实现一种系统的合理化安排或减少。
5．27采取主动积极的方式来减少品种，意味着组织会想办法尽量使用标准零部件来制作外观和性
能各异的终端产品。换句话说，使用最小的输入品种范围来获得最大的输出产品类型范围。
除了其他要求(如高级管理层的支持)之外，这还需要采购及库存人员的共同努力，在制定
规格阶段，去质疑和证明为满足商业需求而提出的各种非标准化采购要求的必要性。
5．28被动的或者说是补救性的品种减少的方式，则由一支包括了各相关利益相关者的专家团队来
定期地执行。这个团队会检查各类库存物品，以决定：哪些有变化的特征是必要的；现有库
存物品在多大范围内可以采用标准规格，或在多大范围内可以互相替代；可以减少或替代哪
些物品。
5．29购买的物品如能实现标准化，会在很多方面提高效率和节约成本：
· 规格：例如，制定通用物品的规格而不是成本很高的那种定制的、自行设计的或变化
的物品；制定已有库存物品的规格而不是新采购的物品(采购成本最小化)。
· 采购：例如，可以进行集中采购(而不是大量种类不同的小订单采购)，从而发挥大宗
采购的折扣优势，降低交易及材料处理成本。
· 运输：例如，可以使用标准载荷及集装箱，使得多式联运及高效率的载荷安排成为可
能。
· 库存：例如，可以降低仓储面积要求，降低很少搬动或基本用不上的物品过时或变坏
的风险。
· 质量管理：例如，由于需要考虑的物品种类和采用的标准减少，使得质量及符合性的
监测和测量变得更容易；有利于提高供应商关系管理水平(供应商基础得到了合理化)。
第六节价值分析与价值工程
价值分析
6．1 价值分析(Value analysis)被定义为“分析材料、组件、零件或系统的功能，发现引起不必
要成本的领域。它首先问‘这是否值得?’然后从该物品执行的功能方面分析其价值”(Gary
J Zerlz，《物资采购与管理》)。“价值分析”、“价值上程”和“价值管理”这几个术语常常被
互换使用，你也许还遇到过价值控制、价值提升或价值保证等术语。
6．2这一技术最初由美国通用电气公司的Larry Miles在1 947年提出，当时他是在调查战时物资
和劳动力短缺的原因。他的想法是，密切关注产品的构成(一个产品中包括什么以及为什么)
可以降低成本并提高质量。
6．3基本想法是，确定一个特定零件完成的功能，然后考虑实现这一功能并达到所期望标准的各
种设计选项，最后分析各种选择方案的成本。在价值工程中，成本可能指总生命周期成本(在
资本设备情况下)，也可能指直接的生产成本(在消费品情况下)。
6．4通用电气首先使用该技术时提出了五个“价值测试”，其中对这一方法做了总结。
· 使用的材料、零件或过程是否对价值有所贡献?
· 这些材料、零件或过程的成本是否与其用途成比例?
· 产品的所有特性是否都是必要的?
· 是否可以使用更低成本的方法而同时保留增值的特性和功能?
· 是否有人对该零件支付更低?
6．5有助于记住价值分析所关注领域的一个方法是：STOPS WASTE(CIPS考官常常引用，它
的基础是Dobler和Burt在其《采购与供应链管理》一书中提出的价值检查表)。
· 标准化(Standardisation)，或减少变体(如果一个物品不是标准的，能够采用标准的
物品吗?如果它是一个标准的物品，它能够完全符合该应用场合吗?)
· 运输分类(Transportation classification)(是否为了海关和海运的目的对物品进行了
合理分类，以便获得最低的运输成本?)
· 设计过高(Over—engineering)(例如，公差要求是否过高且没有必要?)
· 包装(Packaging)(包装成本可以降低吗?)
· 替代物品或组件(substitute goods or components)(在库存中有能够用作替代品的类
似物品吗?)
· 减轻重量(Weight reduction)(该物品的重量或容量能够减小而同时不牺牲功能吗?)
· 任何非必要的加工(Any unnecessary processing)(例如，对该物品是否进行了非必
要的机加工?是否没有必要地指定了精加工?)
· 供应商的输入(Supplier's input)(是否征求了供应商关于降低成本的建议?)
· 自制而不是外购(To make rather than buy)(能否更便宜地制造或购买该物品?)
· 消除浪费(Eliminate waste)、过时、冗余(是否可以完全取消该物品?)
6．6价值分析过程包括四个主要阶段。
· 信息：定义要解决的问题；评估价值分析(VA)作为一种解决该问题的方法是否可行；
收集关于该问题的信息；为价值分析调配资源。
· 思索：使用功能分析系统技术(FAST)绘制各功能之间的逻辑关系图；创建一个功能
导向的成本模型(在FAST图上为各功能分配成本)；使用头脑风暴(和其他思想生产
技术)，针对如何以更低成本达到所要求功能提出大量备选方案的想法。
· 分析：排除完全不切实际的各种想法；对各种可行的想法应用成本比较；选择那些具
有最佳节约成本潜力的想法：对有高潜力的想法进行深度可行性研究和生命周期成本
计算；根据优缺点、生命周期成本、设计标准、可行性、安全性等等，对各种想法进
行排序。
· 建议：将研究结果提交给相关的利益相关者；获得客户的批准；保证参与的利益相关
者的承诺。
6-7价值分析的具体结果可能是降低了成本和／或提高了质量，但这并非对组织的唯一好处。参与
这类分析的个人会发现，他们开始用不同的方式看待他们的工作，不再将之前的决策和设计
看作束缚，而是采用一种新的方法。因此，价值分析的整个过程培养了一种积极的方法来面
对创新和克服变革的根深蒂固的阻力。
价值工程
6．8术语“价值工程”(Value engineering)一般用于更具体地指将价值分析应用到产品的设计和
开发阶段及之后。它在这一过程中涉及到跨职能团队，包括来自能够为整体目标做出贡献的
所有职能和外部供应商的专家。
6．9价值分析(当限于现有产品时)的一个可能问题是，一个零件或组件的配置变化可能带来产
品装配的困难。另一个缺点是如果价值分析导致了变化，它实际上缩短了该产品的生命周期，
这会缩短其盈利期。相反，价值工程旨在：
· 确保在一开始就将质量“内置于”其中，而不只是在后来“靠检验建立”；
· 使设计的成本效率最大化(根据估计， 60-80％的成本归因于设计阶段。)
· 减少后期的工程设计变更；
· 缩短投放市场的时间(从开始到投放市场的前置期)；
· 降低开发和生产成本；
· 改善跨职能协作和对客户需求的敏感性。
6．10现在，许多组织都相当重视对新产品的价值工程设计。一个例子是福特公司和其供应商皮金
顿玻璃(Pilkington Glass)使用同步工程方法：协作开发一款福特车及其皮金顿风挡玻璃。
如果该车型设计不能与玻璃组件所要求的厚度和结构完整性合适匹配，则双方组织可以共同
改进和修改设计，直至设计出合适的产品。(同步工程将在第九章进一步讨论。)
本章小结
· 成本分析可以在丌放账本成本计算(或成本透明)系统中正式化。
· 固定价格合同对供应商意味着高风险。成本加成合同对买方意味着高风险。
· 很多供应合同含有对供应商降低成木的激励条款。一种方法是在买方与供应商之间分
享收益与节约。
· 买方不应当仅仅以短期战术性的方式降低成本。重要的是要在整个供应链中采用战略
性的成本削减方法。
· 供应基础最优化是一个选择理想数量供应商以满足买方需求的过程。现在的趋势是，
这意味着减少供应商数量。
· 大多成本在产品的设计阶段即被嵌入产品。价值工程有助于使这一问题最小化。对于
现有的产品，一个类似的方法称为价值分析。
自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1 区分开放账本成本计算和成本透明。(1．7)
2解释开放账本成本计算政策可能产生的道德与可持续性问题。(1．16)
3在固定价格合同中大部分财务风险由买方承担。对还是错?(2．1)
4解释合同价格调整条款是如何发挥作用的。(2．9，2．10)
5列举在定价条款中可能包括的供应商激励措施。(3．2)
6列举管理成本削减活动的五个步骤。(表8．2)
7为什么协作性供应关系在保证成本削减中更为有效?(4．12)
8解释多供应源搜寻的缺点。 (5．4)
9供应商合理化如何为买方的成本优势做出贡献?(5．14)
10解释有关价值分析的“STOPS WASTE”。 (6．5)
。
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The End.
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