第九章 采购过程计划
对应大纲内容
3.1 分析战略供应源搜寻或类别管理流程执行计划的应用
· 让利益相关者参与供应源搜寻决策
· 设立评估标准
· 最终确定规格和合同
· 保密协议的应用
引言
以下是你在学习本章时需要记住的一些关键问题。
· 类别管理是对于组织花费进行整理，及将不相关联的产品和服务依据其功能进行集中
采购。这通常是由买方组织出于利用特定供应市场统筹响应销售和需求以获得收益的
主要目的而进行的。换句话说，组织通过选择其参与方式来塑造市场。
· 类别管理是一个战略方法，不仅涉及采购第三方产品和服务，还使整个组织的流程和
行为发生长期变化。因此，需要保证组织各级都以一种协调的方式参与。
· 类别管理计划需要将企业的业务目标和日常的采购活动连接起来，因为如果两者之间
的发展断开，会导致巨大的增值潜力丢失。
· 组织及其现有合同承诺，可能和类别方法不太兼容的方式被结构化。这其中可能存在
一些制度化障碍，妨碍特定类别支出的识别、关键利益相关者的参与和适当治理的确
定。组织可能需要重新思考和改变自己，才能从类别管理中获益。
· 直接和间接类别战略的实施，将在控制、规模和组织内部规划方面有所不同。
· 类别管理被视为能够实现明显的价值增值、降低成本和减少风险。但是类别管理往往
无法发挥其潜力，这是因为没有得到适当地计划和部署，更重要的是类别管理的精神
还没有被整个组织及其工作人员采纳。
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第一节 利益相关者参与供应源搜寻决策
1.1 供应源搜寻战略是类别管理的重要支柱之一。它为特定产品和服务的采购设置了长期的方
向和范围。组织制定战略供应源搜寻决策的一个关键目标是实现高水平的价值。组织在一
个竞争越来越激烈的竞争格局中经营，并将期望落在采购人员身上，希望他们会找到降低
整个组织从投入生产到交付给客户的整个端到端的运营成本。
1.2在这种环境下，采购与供应职能变成一个主要的价值生成者，并且必须在整个组织进行干
预，以实现其价值生成的目标。采购与供应职能必须解释其供应源搜寻决策的要点，以在
关键利益相关者之间建立共同的理解，并从利益相关者那里培育有助于实现价值获取及留
住价值的支持性“类别用户行为”。
1.3组织必须寻找每一个可能的价值来源，并统筹它们以实现最佳的整体效果。价值获取并不
仅仅来自于有利的价格举措，还来自于创新实践、不同的产品用途、整个生命周期成本管
理和不同的购买方法，所有这些都需要包括所有的组织职能和用户社区在内的横向思维。
制定优化的供应源搜寻战略决策是至关重要的，并且需要涉及全组织的业务要素和利益相
关者的要求。利益相关者的参与和认同是成功的关键。
供应链中的价值
1.4在我们接触利益相关者并试图制定供应源搜寻计划之前，我们需要了解我们所研究的类别
供应链的价值生成。这将帮助我们确定我们要在哪里和在谁身上集中我们的注意力。波特
提供了几个有用的模型。
1.5波特描述了价值链（图9.1）。该价值链指出了组织内部及周边的一些活动类型，这些活动
经过统筹共同创造出一个产品或服务。这个模型可以用来将那些增加价值并因此需要的活
动，与那些不能增加价值并因此不需要的活动区分开来。他的模型揭示了值得投入改进努
力的领域或者降低成本的领域。值得一提的是，这个模型可以追溯到20世纪80年代，并
反映了那个时代的组织活动思想——物流可能现在看起非常不同了，比如说，音乐零售商
可以通过在线下载出售歌曲。
图9.1波特的价值链
1.6如果一个组织可以被视为一个价值链，那么供应链就是一个价值链的链条，或者用波特的
话说，一个价值网络或价值体系（图9.2）。这是创造一个产品或服务从原材料开始所必要
的组织间联系和关系的基础设施。在价值网络中，组织（越来越多地）依靠第三方来提供
产品和服务，并且也为它们提供产品和服务，这些第三方也因此参与到价值链中来。他们
的行为和表现不容忽视。
图9.2波特的价值网络
利益相关者图析
1.7利益相关者图析(Stakeholder mapping)是展开正式的利益相关者参与所需要的重要战
略工具。前面我们研究了一些图析方法，实际上还有更多的方法，其中有些你可能已经在
其他CIPS课程时学习过。没有哪一种图析方法在任何情况下都是最好的；根据情况的需
要每种方法都或多或少有用。类别管理是一个庞大的流程，到本课程结束时你会学习到好
几种图析工具。这些并不一定是你在现实的供应源搜寻项目中唯一有用的方法，但它们仍
然是有用的，并且说明了我们需要的要点。
1.8无论使用哪种方法，你的图析必须包括广泛的，而不是狭隘的利益相关者。其他供应链、
服务和环境因素都可能影响给定项目中你所关注的产品或服务的交付，或者受到这些产品
或服务的交付的影响；并可能有一个更广泛的利益相关者网产生影响。因此，在参与或接
触时，不仅仅必须要规划指定的或已知的利益相关者，还需要规划那些作为产品或服务“接
触点”的任何利益相关者。
1.9价值链研究将确定接触点及其影响，并会提供如何与它们进行相互作用的线索。本课程是
有关利益相关者参与战略供应源搜寻决策的，因此我们需要了解他们如何参与产品或服务．
参与了什么，以确定：
· 谁最好能参与
· 如何实现最好的决策。
1.10在制定战略供应源搜寻决策的过程中，必须了解这些问题。O'Brien认为，一个典型的利
益相关者图析应该从RACI分析开始（该分析按照参与程度来划分利益相关者，从那些参
与最多的到那些参与最少的），并会提供一份分析，显示对所识别的参与者的评估。
· 负责( Responsible)：参与水平最活跃的，这些利益相关者负责做这项工作或者负责
该项目的结果。
· 问责(Accountable)：对于发生什么负全责的利益相关者，他们对于“负责”的利益
相关者所采取的行动进行最终的审批授权。
· 咨询( Consult):需要征询这些利益相关者的意见，并且我们可以与他们对问题进行
双向讨论。
· 通知(Inform):这些利益相关者参与最不积极，他们只是需要保持对于事件、目的和
进程的最新信息的了解。
1.11 0'Brien识别了与利益相关者的关系的四种类型。有那些人：
·反对发生：变革阻力是供应源搜寻项目失败的一个最大的原因。如果我们忽略它，我
们就为项目的反对者留下一个空门。我们必须明白阻力从哪里产生以及为什么产生。
对于失败的预期、地位或资源的竞争、惯性都是典型的阻力根源。每种阻力都有自己
的、具体的解决方案。
·允许发生：没有获得或失去什么的人，需要通过协商使他们产生积极的热情从而做出
贡献，但更重要的是不要将他们吸引到抵抗的一面。
·帮助发生：通常支持并相信项目的利益相关者。他们的支持需要得到巩固和发扬光大。
· 促使发生：支持并且可以使项目发生的利益相关者。项目负责人需要与这些人建立和
保持密切的关系。
1.12每个利益相关者将以不同的方式与类别经理进行互动，并可能从类别供应源搜寻计划可能
带来的变革中看到不同的好处。如果这些好处不足以作为供应源搜寻决策的考虑因素，但
至少需要被记录下来。
1.13总之，在使用类别管理方法时，采购与供应职能需要了解其利益相关者的基础以及他们如
何在组织内部运作，以影响他们从而达到最好的效果。传统的职能管理和参与将不会支持
类别管理。
不同的类别有不同的利益相关者，他们不会保持不变
1.14请记住，利益相关者图析不是一次性的活动。你在接触每一个新的类别时都需要重新进行
一遍图析，并且你在重新考虑现有的类别供应源搜寻计划时也需要重新审视利益相关者。
每个类别都有自身的利益相关者的组合，这取决于产品或服务的性质，以及产品或服务的
战略对于组织影响的程度。这些都会随着时间而改变。
利益相关者对于战略供应源搜寻决策的行动和反应
1.15 0'Brien评论说，如果我们继续保持采购与供应职能面向供应商，我们将加强这是一个“买
东西”的职能的思想。然而，如果我们将采购职能开发成一个跨越整个端到端价值链的运
作，与面向客户的各个职能进行协作，那么我们将开始将供应链的可能性与最终客户的需
求和期望连接在一起。如果我们与供应商有适当的关系，我们就可以知道他们正在做什么，
并能够首先为我们的客户实现他们的创新价值，因此有助于组织的战略优势和定位。
1.16这种视角提高了采购职能实现高价值的潜力。然而，运行这样的采购职能将带来不同风格
的为组织内跨不同学科和职能及跨利益相关者群体的协作和团队合作。这可能需要一个更
加“矩阵结构”的方式进行团队合作，以确保利益相关者参与到类别计划的实施和整个过
程中。这可能需要不同的管理方法和技术。
1.17利益相关者参与是一个持续的活动，遍布整个O'Brien的类别管理过程和其他类似过程。
定义关键参与者的角色，以确保达到类别管理的结果。然而，在过程的开始，还需要设置
利益相关者在活动、承诺（即资金、时间）和治理结构方面的预期。类别供应源搜寻决策，
在其计划和前期实施阶段，可能需要在组织内部或它与其他组织打交道中引入一些根本性
的变化。这可能会随之引发新的运作模式和政策，强制执行或改变规则和行为。
1.18许多利益相关者可能对于类别管理和许多一般性的采购概念一无所知，但可能仍对组织及
其成功产生重大影响。在预期设定阶段，需要设置一个叙事的场景，以使这些人能轻松掌
握该类别、本组织，以及通过对所购买的产品或服务进行分类可以实现什么。有些人认为
在开始具体活动规划及制定供应源搜寻决策时，应该先给出一个正式的沟通计划以传达相
关信息。
1.19从一开始就应该让利益相关者参与，并向他们提供基本的信息。
· 该类别中有哪些支出
· 该类别的价值或重要性
· 该类别目前是如何管理的
· 该类别有什么潜在的改进
1.20这是与我们前述数据收集过程连接起来的一个很好的时点。数据收集要考虑到未来数据的
使用。在这种情况下，你早期的活动应该能够使你准备好与利益相关者讨论以下问题。
· 该类别的定义或规格，及其中包含的采购品项
· 他们该类别内的预计需求，及为满足这些需求而规划的或在实施的采购项目
· 他们(a)未来一年；(b)未来三年；(c)未来五年（即短期、中期和长期的定义）在
类别上的基本业务需求
· 在他们看来，对组织特别重要的是什么
· 他们的需要将如何得到更好的满足
· 他们在该类别上的问题
· 他们所预期的未来变化
· 他们所寻求的突破。
第二节 建立评价标准
2.1 由于各种因素，组织可能面临许多可供选择的战略可选方案。这些方案可能第一眼就似乎
显而易见或简单明确，但受到环境或成本因素的影响之后就变得不够清晰。组织不能选择
什么都做；通常各种可选方案之间是不兼容的。组织必须从中做出选择。
2.2无论设置什么评价标准，都应该是基于正确理解组织的当前状态、运营环境、对利益相关
者的影响、以及利于实施的方式，以透明和合乎逻辑的方式制定的。所有感兴趣的各方应
该认同他们共同设立一个有效的标杆，以此来测量组织可能开发的各种战略可选方案。
2.3所有标准必须是关于要实现什么，这通常意味着满足业务需求，并为组织或组织的一部分
产生显著的效益。评价标准应建立在组织对于类别的宗旨和目标之上。这些将由类别管理
团队通过内部和外部分析及对利益相关者因素的解释来进行设置。
2.4组织可能基于有限的信息做出选择，随着它的增长和发展，开始指向不同的方向。因此，
企业需要在制定其可选方案的过程中灵活应对，以免太早做出承诺。
2.5供应源搜寻战略可选方案反映了所处的环境。坚持详细说明是非常重要的，例如这些可选
方案是如何确定的，为什么这些方案的建议是组织在当时采取行动的最重要的路线，如何
严谨地以循序渐进的方式实现其目的。如果没有这些信息，组织无法有效地运用评估标准。
2.6最终，组织需要实现各方对于该类别在组织中的历史和未来可能路径持同样的看法。这将
需要对于目前存在什么合同，这些合同提供什么产品或服务，向谁提供，以什么样的成本
提供，合同什么时候到期及到期的影响等进行一个完整的调查。
将评价标准应用于供应源搜寻可选方案
2.7 0'Brien阐述了一个生成供应源搜寻可选方案的方法（表9.1）。该方法发展和演绎了评价
标准的思路，而不是直接跳到完整的可选方案。评价标准分为两种基本类型：
· 业务需求：评估要么基于不折衷的决策，即通过或不通过，要么利用加权或计分卡方
法计算实现业务需求的愿望的重要性而得出的结果。
· 实施：基于实施的情况，例如易于实施、效益价值、成本、风险。关于这些标准还有
～个内部和外部维度，一个可选方案可能很容易在内部实施，，但在外部供应链中没有
那么容易实施，这就有可能致使该供应源搜寻决策夭折。
表9.1生成供应源搜寻可选方案(O'Brien)
在供应源搜寻决策中使用评价标准
2.8 0'Brien建议，在这个过程的早期，即在战略可选方案制订出来之前，开发出计分卡或矩
阵，然后等到可选方案一旦确定，再用其进行更为客观地评分和评估，并对取消或选择的
可选方案进行更仔细地分析。在这个阶段，关键要记住的是组织的根本目标和预期结果。
构建所选择的可选方案
2.9利益相关者必须赞同所选择的战略可选方案，然后再进一步更清晰地定义它。类别团队应
该熟悉该可选方案，因为可选方案是由他们开发出来的，他们对可选方案进行了评价，并
考虑了可选方案所代表的含义。现在将需要开发供应源搜寻战略陈述；陈述应该包括以下
内容。
· 战略可选方案的定义，解释可选方案是什么及对组织来说意味着什么。
· 特点和优势，阐述可以从这个方法中获得什么。
· 具体的短期活动由团队成员负责进行，其他利益相关者负责使战略可选方案获得采纳
及项目的进行。
· 长期的活动和目标。
· 紧接着的下一步可能包括，例如收集更多的数据来验证已掌握的信息或进一步的利益
相关者参与。
第三节确认规格和合同协议
3.1 一旦选定了战略可选方案，最好确保对于实际需要什么有一个清晰的画面，然后确认及达
成一致。定义和重新定义业务需求是推进类别管理供应源搜寻决策的关键。围绕支出的帕
累托统计进行的基本分析，有助于在第一时间将注意力集中在正确的品项和类别上，但这
些不应该被低估作为进一步分析的工具。它们可以用在市场，或者对组织某个类别需求进
行重新调整的任何方法中。
业务需求
3.2业务需求(Businessrequirements)包含对于组织为满足其目标而在一个类别方面需要和
想要什么的结构化描述。业务需求应该包含规格、交付细节，以及目标成本或价格，尽管
最后一个要素是值得商榷的。业务需求应该从利益相关者的立场考虑组织试图实现什么，
及什么行动会取得这些成果而初步构建起来。然而，这一举措不能局限于特定产品或服务
或者规格等需求传统上是如何交付的，因为这会限制创新和关于未来供应的可选方案的制
定。
3.3在进行战略供应源搜寻决策的这一时点上，参与的利益相关者需要：
· 获取公司战略、政策、目标、业务计划及组织预期的未来发展方向。
· 获取类别的历史数据和其他相关的商业环境信息，如支出、使用、性能、供应数据、
市场消息。
· 获取业务需求和目标，及影响其发展的因素。
· 理解RAQSCI模型（参见第五章），及其如何适用于该类别并支持需求的构建。
· 了解增值杠杆，作为一个调查和探究机会的清单（参见第五章）。
3,4通过对照价值杠杆重新审视类别需求，利益相关者可以共同发现增值的可能性，并突出潜
在需要进行探究或深入调查的其他领域。“为什么需要是这样的？”是利益相关者在进行
这项活动时要问的一个关键问题。采购和类别团队有义务采取激进的、零基的方法，而利
益相关者应该保守地检查和平衡这些方法。这里需要有一致的认识，在两者之间找到适当
的平衡。下面是一个可能合适的过程纲要。
· 收集相关数据。
· 使用这些数据与利益相关者一起咨询和审查。
· 了解影响该类别的外部因素。
· 审查业务需求并进行相应的修改。
· 返回与利益相关者沟通，更新他们掌握的信息，获得支持，细化和优化可选方案，并
制定计划。
供应源搜寻计划的批准
3.5正是在这个阶段，供应源搜寻计划可以提交批准。建议已经完成，并可以作为该类别的战
略方向，并且要求或规格的简报已经准备就绪，以便组织可以进入市场。发起人和主要利
益相关者需要进行正式签署。通过到目前为止的过程促成的支持程度，将对此项批准活动
广生影响。只有完成这个阶段再进入实施阶段才是明智的。
合同计划
3.6-旦战略方针确定，并且对于要求的陈述达成一致，就必须考虑和计划项目合同的筹备工
作。这项工作是市场活动的一个先导，并将规定合同条款、条件及相关文件。具体纳入什
么将取决于所选择的进入市场的方法。以下是一些需要考虑的问题。
· 书面合同始终是明智并确有必要的，以确保对于各方达成一致要做的事，及再发生变
化时采取何种行动有一个正式的定义。
· 需要准备一个正式的文档，阐述外部供应商应如何为需要交付的类别业务提出提案。
这个文档的内容和形式取决于如何进入市场。其最初的形式是报价或投标邀请或谈判。
然而，向市场发出文档的各方和那些来自市场回应这些文档的各方都必须持有明确的
法律立场，并且这将影响参与各方的权利。通过市场活动和购买流程开展的这种活动
和实际进程，将创建参与各方都需要加以了解的明确的法律义务。
· 当合同实际形成后，各方之间可能会产生合同困难，所以在接触市场或组织成员与供
应商进行互动的时候必须小心，尤其是在参与类别变革或进入市场的早期阶段。
· 采购人员不一定是法律专家，都需要向合同专家请教。然而，他们在采购和类别管理
工作中需要了解基本的合同法和商业法。
· 应该对合同法单独进行重点学习。不过，进行类别管理应该理解下列一些基本术语。
- 要约、承诺和对价
- 要约邀请，投标/报价邀请
- 签订合同的意图
- 合同和采购订单
- 合同格式之战
- 条款和条件
- 合同条款：除外条款、终止和补救措施
- 默示条款：商品和服务的销售和供应
- 框架协议和“按需分批发货采购”订单
- 意向书
- 谅解备忘录
· 正式合同文档应包含传统的合同、规格、商务细则（包括价格、费用、成本），关系管
理细则、绩效评估、客户计划，以及条款和条件。
第四节 保密协议的使用
4.1 组织在与供应商商谈的过程中，如果认为可能会泄露具有商业价值的信息，组织可能会考
虑使用保密协议或非泄露协议(NDA)。保密性通常与知识产权和商业秘密有关，但也涉
及到任何被认为是重要的、需要保护以防止自由流通和交换的信息（例如，可能会影响到
股票价格）。
4.2保密协议（或非泄露协议）是至少双方之间签订的列出各方希望为特定目的与彼此分享、
但希望对其他各方保密的机密材料、知识或信息的合同。各方同意不披露协议涉及的信息，
并允许一旦自己打破这个约定将受到法律制裁。
4.3这类协议通常是由那些正在考虑和对方做生意的组织之间签署的。一个组织施加给另…个
组织的限制将形成所涉各组织内的内部控制；该限制对其员工具有约束力。同样，临时雇
员和代理机构的工作人员可能会被要求签署此类协议。协议不能保护那些已经被认为是公
共的信息，或那些通过某些无关的手段将要变成公开的信息。
4.4 以下是保密协议解决的一些常见的问题。
· 协议的各方
· 机密信息的定义
· 期限（条款），在此期间，信息不得公开
· 必须保密的事项的例外
· 违反国家安全的数据转移的规定限制
· 协议绑定的条款
· 关于机密信息接受者的义务
· 允许披露
· 管辖当事人及协议的法律和司法
4.5如果利益相关者与供应商或市场的互动非常频繁，或者利益相关者处于组织的外部，或者
当开始与供应商就类别战略的实施进行讨论和谈判时，确定可接受的信息共享程度，并用
适当的协议形式化可能是很有价值的。在与市场接合的某些阶段，限制或限定利益相关者
接触供应商，以保护竞争过程或市场互动的完整性，也可能是必要的。
一切都需要规划
4.6如果对类别管理进行了有效地部署，通过重点针对组织中使用的一种类型的产品或服务，
可以最大限度地提高盈利能力。但是，这只有在类别管理的理念和实践被组织所有相关职
能采用，并获得所有利益相关者一致认同确定为战略计划的情况下方能实现。
4.7为确保这一理念在整个组织得到采用，需要时间和承诺的高水平投资。在组织内实现类别
管理，可能需要组织在思维模式、职能结构和文化上进行相当大的转变。为此，组织必须
考虑他们的业务的基本方面，例如他们如何促使内部和外部利益相关者协作，共同促进类
别管理的探索、开发、规划和持续实现。
4.8还要考虑的另一个关键领域，是与供应商以及或许本组织其他部分之间法律和业务关系的
优化，以最大提升采购职能应用类别管理的效果。
4.9此外，为了保持下游价值效益并优化类别和供应链中的采购活动，在实施规划之前，组织
需要重新考虑体现在其规格中的需求，以及其短期、中期和长期的需求究竟是什么。必须
对组织进行图析，发展对于这些需求对组织的战略意义的共同理解。这样的分析和重新思
考可以决定如何最好地参与市场，以获取所需的产品和服务，并重新获得类别战略向前发
展的信息。
4.10这将为组织的需求设置进入市场的方法，我们将在下一章探讨这一问题。这也为组织内部
树立了行为和态度，如果通过采取类别管理获得的效益要想在供应源搜寻项目结束之后得
以保持，这些行为和态度就必须一直维持下去。组织要开始实施类别管理，必须处于“供
应源搜寻准备完毕”的状态。这个状态是指组织已经全面意识到他们正在努力实现什么。
他们需要敏锐参与供应市场，了解供应商的行为、报价和定价结构。他们需要充分认识自
己的商业环境，以及在该环境下他们现有（具体类别）的合同协议，以及如何退出这些合
同协议，需要满足什么当前和未来的需求，他们打算如何满足这些需求，为谁服务，服务
多久，何时何地服务，以及所有的利益相关者、组织机构和资源，一字排开以备启动规划
好的供应源搜寻计划。他们还需要充分认识到开展业务和签订合同的法律意义，其中一些
已经在这里傲了重点强调。
4.11所有这些特性对于在整个组织内有效管理类别管理的实施规划过程发挥了巨大作用。他们
还决定了我们将在下一章研究的在组织中实现类别管理的方法。
本章小结
· 类别经理必须寻求让利益相关者参与其决策。可以帮助我们实现这一目的的工具包括
波特的价值链和价值网络，及RACI分析。
· 要想从不同的战略供应源搜寻方案之间进行选择，制定系统的评价标准是很重要的。
· 一旦选择了一个战略可选方案，对其进行系统地记录和相应地签署批准是很重要的。
· 与供应商进行商谈可能经常涉及机密和敏感信息。买家通常会采用书面的保密协议来
保护自己。
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自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1 列出波特的价值链中的主要活动和支持活动。（图9.1）
2 解释“RACl”缩写的含义。(1.10)
3 在类别管理工作开始时，应该向利益相关者提供什么基本信息？(1.19)
4 评价战略供应源搜寻可选方案的标准可以分为两种类型。分别是什么？(2.7)
5 列出供应源搜寻战略陈述通常包括哪些内容。(2.9)
6 列出为一个类别管理项目进行合同计划时需要考虑的问题。(3.6)
7 列出保密协议通常涉及到的问题。(4.4)
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The End.
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