第十一章 采购与供应流程的实施
对应大纲内容
3.3 制定用于战略供应源搜寻或类别管理流程的决策标准
· 确定关系管理和监管结构
· 确认细分方法和关系概况
· 确认交易流程
· 使用分阶段的关卡审查(staged gate reviews)
引言
本章着眼于一旦合同已经签订完毕后，与供应商之间的互动和关系，组织开始实现其类别
供应源搜寻战略的好处。到目前为止，我们一直致力于建立准确的采购需求、类别流程系统，
及合同。本章将更多地着眼于参与的人——他们在业务环境中是如何工作和相互关联的，以及
为各方产生所需的输出而需要建立和正式形成的各种关系。
以下是你在学习本章时需要记住的一些关键问题。
· 类别管理战略只能因人做事而发生；战略需要依赖于组织，并涉及到结构和系统。如
果组织不支持该战略，那么即使最高明的战略也会因为执行不力而失败。
· 组织是一个复杂的系统，可以说是包含至少四个相互互动并且独立的要素，即组织目
标、组织结构、技术和人，无论它们是何种形式，都是实现业务需求所需要的。
· 在这种背景下，治理将是…个关键成功因素，决定了如何基于日常运作对一个组织进
行计划、控制、管理、测量和结构化以实现类别管理战略。
· 持续改进是实现类别管理战略的主要目标。
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自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
第一节 治理的结构
1.1治理(Governance)是一个组织决定其活动和把握其事务方向的方式：是否透明、负责
任、有条理、严格按照规章办事。在此，治理就是组织执行类别管理的方式。这涉及到规
划、管理和日常进度测量，直到实现类别管理的目标。
1.2每个组织都会有某种形式的治理结构（图11.1），用以将其人员、系统、政策和战略约束
在一起。这个结构需要能够促进关键活动的进行，并且要有一个核心的指导小组负责有效
地领导整个项目，其职责通常包括以下内容。
· 对类别实施项目总负责
· 定义目标、指标和时间
· 自始自终确保计划和管理的方法；协调每个类别
· 监控项目及汇报计划的进展
· 确保适当的能力和资源到位，以实现类别管理
· 在组织范围内发起和管理沟通
· 向管理团队汇报进展。
图11.1类别管理的典型治理结构(O'Brien)
项目计划和阶段关卡评审
1.3如果没有人知道所发生的情况意味着什么，那么就没有人能够判断类别管理是否得到了良
好地实施。由此可见，概括了倡议书中各种类别的项目计划，将是影响治理的一个推动力。
该计划是关于事件、目标和里程碑的一个时间表。对这些都应该进行单独跟踪，并且应该
将关键的要素一起收集到“进度板”上，但当项目进行到关键阶段之间时，也应该进行正
式和广泛的评审。
1.4这些阶段关卡评审(stage-gate reviews)，可以确保对于项目在交付方而进行到哪里有
清晰的认识，并采取行动以维持交付的时间和速度。使用这种方法有很多好处，因为各方
都能够反映、了解最新的工作进程，以及对于每个阶段结束时出现的任何问题进行拦截。
关卡是项目中的正式栏杆，需要用阶段成绩作为明显的证据来跨越这些栏杆。如果在一个
特定的阶段未达到绩效，那么不能启动下一阶段。那么这个关卡就成了该项目的停止符，
直到所有的问题得到纠正，项目才能够继续向前进展。因此，关卡点往往与资金等挂钩。
跟踪效益
1.5 一个类别要实现的好处，正如在战略中所确定的，需要被测量、验证和报告。所有的供应
源搜寻项目都伴随着很高的期望。在实现类别管理的收益前所需的必要等待，可能会使抱
有这种期望的利益相关者气馁甚至对抗。频繁的成本上升，预期收益的降低，将造成更多
的不满。实际上，必须不断地展现所实现的效益，以便确保士气、激励和期望得到良好地
管理，使项目坚守目标并实现所有的预期收益。
1.6但是，效益不会突然出现。它们在一开始就应当规划适当，然后通过确定性的连续阶段，
不断地跟踪这些预期效益的进度，直到最后实现。正如我们将看到的，我们在查看绩效测
量时，这种效益跟踪是评价一个类别管理成功的一个关键部分，同时也是确保进程处在正
常轨道的关键。如果效益以各种不同的形式出现，这可能会非常棘手，因为并不是所有的
效益形式都可以量化为货币等价物（见表11.1中的例子）。
表11.1适当的效益类型和符合资格的因素(O'Brien)
项目报告
1.7指导小组需要监督整个类别管理计划实施过程中所发生的事情。需要映射计划的进度，从
而很容易确定该项目是否在轨道上，如果不是的话，就实施补救措施以纠正问题。报告是
治理结构的基础，必须保持定期进行以确保计划处在轨道上，而且还要对程序进行审计。
发展能力
1.8每个类别管理项目和实施都会有所不同，因此需要不同层级不同技能及不同类型的人。当
然，找到适当的技术和资源以后，还必须有适当的数量，以实现计划所需的输出水平。同
时，还需要一些培训和发展来支持和发展这些人加入不同的团队。
1.9 0'Brien概括了确保每个团队拥有适当的能力所需要的步骤。
· 定义类别管理及其有效执行所需要的能力
· 评估现有的能力水平
· 有针对性地开展教育、培训和发展，以解决所发现的任何差距
· 指导、辅导和支持，尤其是在类别管理的第一阶段
· 审查和评估项目进行中的需求。
1.10有可能需要采取跨组织进入其他领域，与特定利益相关者进行串联培训和学习的方法。但
是，应该考虑到这种培训的成本以及如何将这些成本计入到矩阵式的管理方法中，除非有
一个中央基金来资助这方面的需求。
项目沟通
1.11有些沟通是以项目为基础，以项目管理为中心进行的，涉及在团队中共享进展情况和信息，
即沟通所有的事情如何在以有计划、有组织的方式进行。当然，当已经到了实施阶段时，
项目的目标应该得到整个组织的理解，但也需要在整个组织内以不同的方式沟通，尤其是
在实施开始启动时。此时需要方向和动力，而不仅仅是解释、咨询和安慰。
第二节 供应源搜寻方式的决定
2.1 我们现在已经对供应源搜寻和影响供应源搜寻决策的广泛因素进行了大量的分析。但没有
使这一流程过于简化和做过多规定，因为每种情况都有其优缺点，我们可以受益于一个框
架，帮助整合这些不同的思路并指出前进方向。
2.2 Handfield和Straight提出一个与卡拉杰克矩阵（图11.2）有一些相似之处的组合矩阵。
其中，卡拉杰克使用“市场困难程度”的地方，Handfield和Straight使用了“供应商的
数量”；卡拉杰克使用“利润影响程度”的地方，Handfield和Straight使用了“对买方的
价值”。供应源搜寻分析中没有什么新的分析线路；主要出于特定目的以适当的方式使用
适当的工具进行分析。
图11.2选择适当的供应源搜寻流程(Handfield和Straight)
2.3因此，卡拉杰克使用了战略、杠杆、关键和获取，Handfield和Straight对应地使用了战
略、杠杆、获取和多重（注意不要混淆这两个获取）。
2.4在上图中，每个格子描述了其最适合的战略和业务需求。如图所示，这些都与适合于这些
需求的五种不同的供应源搜寻解决方案相关联。表11.2描述了选择标准。
表11.2选择供应源搜寻方式需要考虑的因素(Handfield和Straight)
反向拍卖
2.5我们在上一章讨论了反向拍卖。Handfield和Straight特别提醒说，在类别管理中我们的
关注点是总成本，而反向拍卖对此没有很好考虑。当采购可能涉及重大的非价格要素时，
组织应避免使用反向拍卖。
交换
2.6通过电子的方式将供应商和买家连接在一起，从而实现自动交换供应。这种方式还可以连
接买家实现团购(group buying)，即买家在一个单一采购期间形成采购联盟，这样他们
就可以利用合并支出，分别享受所带来的成本节省。在这种情况下，进行一项采购不能够
匆忙，准买家需要等待，直到有足够的其他组织都准备购买，然后他们就可以凝聚他们的
购买力。交换可以是公开的（开放给所有的供应商），或私下的（只面向经过筛选的，通
过资格预审的供应商）。
2.7交换让更多的供应商接触更多的买家，但他们确实需要管理和协作，而管理需要成本，且
因为这种联盟是偶发形成的，所以某些买家可能会发现很难进行协作。
现货购买
2.8现货购买(Spot buys)是战略供应源搜寻和类别管理的对立面。它们是计划外的，非必
要紧迫的，一次性的，不必要耗时的，受市场条件的影响，侧重于价格而不是成本，且不
能很好利用组织的影响力。
集成商
2.9集成商是接受组织所外包的具体采购和采购活动的第三方。在这里，集成商是指，组织的
采购专家针对不熟悉的类别所雇用的一个顾问，该顾问是本类别的专家。该顾问将管理与
该类别相关的活动。这样一名顾问的职责可能包括以下内容。
· 将性能规格转化为设计规格
· 选择和评估供应商
· 与供应商谈判
· 跟踪绩效和解决困难
2.10集成商使企业能够将其资源集中在战略供应源搜寻上，并且理论上会对供应源搜寻工作的
所有方面引入高水平的专业知识，即使是低优先级的项目。
第三节 供应链中的关系管理
3.1 根据O'Brien的观点，组织在类别管理方面的议程如下。
· 使用价值杠杆概念来继续寻找价值
· 完善和优化业务需求
· 与供应商沟通、对接
· 根据市场可以提供的供应，及组织不断变化的需求进行创新
· 通过调整和适应与供应商的关系，来推动有效性
3.2通常，供应商管理对于组织来说是至关重要的，尤其是在类别管理过程中。在采用类别方
法的过程中，我们的第一个目标就是与市场及其如何供应我们类别内的产品和服务保持一
致。清楚了解各种产品和服务的用量，我们才能够确定供应商目前为整个组织供应的内容
（或至少很大一部分）。在关注类别时，存在一个危险，即漏掉有关采购和供应商交付的
组织维度，除非由一个单独的活动专门关注供应商和我们需要与其建立的关系。
3.3通常会出现这样一种情况，即供应商以不同的价格提供相同的供应给不同的部门。也有可
能出现的情况是，同一个供应商跨多个类别提供供应品。如果我们想要正确地划分（分类）
供应商，我们需要认识到这一点，并与他们建立最适当的关系。我们需要正确认识每个供
应商对于组织的重要性。
供应商关系管理
3.4 Lambert解释说，供应商关系管理是一个为发展和维护与供应商的关系提供框架和指导的
过程。这是战略供应源搜寻和类别管理的一部分。它支持与主要供应商发展密切、跨职能
的关系，而同时与其他供应商保持一般的交易关系。
3.5通过使用这种方法，类别经理、供应源搜寻专家或供应商关系管理者与主要供应商合作，
制定个性化的产品和服务协议(PSA)，以满足组织和供应商的需求。这些形成了目标设
定、合同和绩效跟踪的基础。绩效尤其是双方的一个共同问题：不仅供应商的利润会对组
织产生影响，同时组织也影响供应商的盈利能力。
3.6 Lambert指出，在复杂的关系中，可能需要协调遍布多个国家的业务单元。来自组织和供
应商的跨职能团队应定期召开会议，开发将为双方增值的项目。
作为一个供应链管理流程的供应商关系管理
3.7 Lambert描述了供应商关系管理过程如何同时具有战略和运营要素，这些要素连接着七个
流程接口。在这一战略过程中，组织建立并战略性地管理这一过程，并将其主要供应商整
合到系统中。在这一运营过程中，作为工作和日常活动对关系进行处理。
关系类型
3.8 Mclvor指出了三种可能的通用关系策略：非特定契约；经常契约；关系契约。他认为，在
它们之间进行选择将主要受关系中潜在的机会主义的影响。反过来，机会主义也受下列因
素影响，例如：
· 复杂流程的相互依存关系
· 绩效考核的难度
· 需求的不确定性
· 对供应商的高度依赖性。
3.9非特定契约(Non-specific contracting)涉及供应市场较为简单并且充满供应商和竞争
的情况。在买家的需求方面并没有特别的区分。这种类型的协议主要受买家与供应商之间
的交易的驱动（交易成本经济学）。关系是相对短期的，基于独立的买家和供应商之间的
讨价还价关系。由于买家的主要目标是降低成本，他们的需求被认为是“非特定的”，这
使得有许多供应商参与竞争以满足这一需求。
3.10如果买家的需求是很特定的，在这种情况下，经常契约(Recurrent contracting)是合
适的。这涉及到重复互动和适度投资的关系。买家确实有能力选择能满足其需求的其他供
应商，所以可以规避当前供应商供应失灵的损失，或者利用合同中的例外条款转换使用一
个有更好增值的新供应商。要保持更换供应商的合理可能性，这意味着尽管买方为了与当
前供应商协调复杂和非标准的流程而进行了投资，但不应因此而导致对供应商过度依赖。
与关系相关的资产应尽可能地转移到新的供应商。
3.11关系契约(Relational contracting)意味着发展一个长期协作的关系。这种关系类型是
我们在本课程一直强调的，并且适合于关键的、构建竞争优势的一些过程。潜在的机会主
义很高：潜在的供应商很少；交易不能被完全指定或其要素得不到控制。买家和供应商彼
此创造价值。他们投资于资产，由此创造了高度的相互依赖性。因为他们互相绑定，他们
会通过更加柔和、更多的社交手段来解决各种困难。
与供应商之间嵌入类别管理的方法
3.12类别管理过程会导致建立新的关系，及在旧的关系基础上以新的条件重新建立关系。新的
关系协议有可能存在一种陌生的亲密度。这些都需要被嵌入到组织和供应商中。
3.13有一个在任何变革管理流程中都较为熟悉的理念：即除非变革已经渗透到组织，否则一些
人和系统就会回落到他们以前的状态，其结果是一片混乱，组织的一些部分想要按照一种
方法工作，而其他人想要采取另一种方法，两者之间关系紧张。组织需要考虑建立什么样
的机制来嵌入新的安排。这些包括：
· 培训
· 认证
· 专用于新工作方法的组织工具（撤出象征着过去的旧工具）
· 对标，既与保持前进的一些人进行对比，还可以与组织的新状态对标，以防止回落到
原来的状态。
划分方法
3.14划分(Segmentation)是根据对组织供应的重要性将供应商分为不同的层级。这样，你
就可以评估如何在层级中对他们进行管理。一个很好的起点是，反思供应商提供了什么产
品和服务，以及这些如何适合你的业务。O'Brien的“第一天分析”（第五章），可以在这
里帮助到你。
3.15最好使用帕累托方法（第二章），根据管理这些供应商需要花费多少资源来对供应商进行
划分(见表11.3)。只有处于顶级的供应商才值得采用我们一直在讨论的主要供应商关系
管理方法。
表11.3供应商划分(O'Brien)
3.16意识到更广泛的问题（如与供应商发生的整体支出、风险等级、危机程度、难易程度，以
及对于未来商业机会的潜在好处）是很有用的。此外，如对供应商偏好的讨论中所知，无
论你认为供应商对你有多么重要，供应商在认为你的业务对他们的重要性方面，感觉并不
一定和你相同。在确认划分供应商和管理方法之前，一定要始终查看等式的双方是否平衡。
推动供应商改进
3.17管理与供应商关系的主要目的是确保改进。改进最好通过协作来实现。需要有合作的意向
携手合作来不断改进和增加价值。一旦划分的工作完成，接下来可能需要意识到需要发生
什么改进。
本章小结
· 成功的类别管理需要明确的治理结构，将人员、系统、政策和战略结合在一起。
· Handfield和Straight提出了一种组合矩阵，将系统方法纳入供应源搜寻决策。
· 供应商关系管理是成功的类别管理的一个重要特征。关系的类型包括非特定契约、经
常契约、关系契约。
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自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1 项目的指导小组在类别管理项目中的典型职责是什么？(1.2)
2 什么是阶段关卡评审？(1.3，1.4)
3 列出确保一个类别管理团队拥有适当的能力所需要的步骤。(1.9)
4 绘制Handfield和Straight关于选择供应源搜寻流程的矩阵。（图11.2）
5 在类别管理的背景下，集成商是什么意思？(2.9)
6 描述产品和服务协议的使用。(3.5)
7 关系契约是什么意思？(3.11)
8 区分战略供应商、首选供应商和监管供应商( O'Brien)。(表11.3)
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The End.
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