AD3/Nov 2016
CIPS 五级：采购与供应高级文凭
（Advanced diploma in procurement and supply）
《提高供应链竞争力》
Improving competitiveness of supply chains
日期 2016 年 11 月 16日 星期三
时间 开始 14:00 结束 17:00 历时 3 小时
案例研究
重要提示
本科目为开卷考试，请记住携带本案例研究参加考试！
QP04
2 AD3 Case Study Nov 2016
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考生指南
本考前公布案例的考试旨在评估你将本课程内容相关的理论、原理和技术应用于实际商业情形
的能力。
本考试为 3 小时的开卷考试。考试题测试考生对课程内容中各个学习成果的掌握。 你应当展示自己对相关理论原理、概念和技术的知识与理解，将其适当地应用于本案例研究所
描述的特定情形中，尤其是做出合理的决策。如果仅仅针对这一论题写一篇一般性的短文，将不得 分。你预先准备好的笔记，不应包括在你的答题之中。
请注意，所有的工作应当由你本人完成。不容许抄袭和剽窃，否则将不得分。如果引用或使用 短的摘录，则应当指明出处。
在考试之前你应当非常熟悉该案例研究。考试中你必须带上一份本案例研究。
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案例研究
本案例仅用于考试评估目的。案例取材于所列参考文献中的文章，皆为公开资源。其中有很多直接 引用，皆在文中标出。
本案例中所述看法与观点为参考资料作者之观点，不一定是 CIPS 或所述公司之观点。案例不一定反 映了所述具体公司的实际情况。
本案例写于 2016年 4 月，因此不一定反映了目前的情况。建议考生基于本案例中所描述的情形进行考题的作答。
本案例的后面列出了参考文献。
引言
雀巢公司(Nestle) 在食品和饮料行业是世界上最大的消费品公司之一。该公司的产品组合包括婴儿食品、饮料、乳制品、食物料理、医疗保健、营养和宠物护理产品。雀巢公司总部设在瑞士沃韦，其业务遍及欧洲、美洲、亚洲、大洋洲和非洲，到2014年12月31日大约有339,000名员工。公司声称在2014财政年度结束时的收入达到916.12亿CHF (瑞士法郎)，相比2013年减少了0.6%。公司的营业利润在2014 年达到1.0905亿CHF，相比2013年减少了16.6%。公司的净利润2014年为 1.4456亿CHF，比2013年增加44.3%。
质量
在公司的质量方针指导下，雀巢以实际行动确保质量和食品安全，其承诺是：
通过提供符合消费者期望和喜好的产品和服务建立信任
遵守所有内部和外部的食品安全监管和质量要求
通过公司的每个人实现零缺陷、零排放
将确保质量作为公司的整体目标
雀巢还运营着一个质量管理体系，该体系是用来保证食品安全、符合质量标准、为消费者创造价值的全球性平台。独立认证机构的审核和验证，证明其内部质量管理体系符合内部标准、ISO标准、法律和监管的要求。
这个质量管理体系是从农场开始的，雀巢与农村地区农场主的合作有着很长的历史，它帮助农场主们改善他们产品的质量，并采用环境可持续性的农业生产措施。质量管理体系不仅能确保雀巢持续获得高质量的原材料，而且还能确保农场主维持甚至提高他们的收入，因此农村地区的生活标准得到了提高。该系统有助于解决关键的全球环境和社会问题。
质量是根据消费者的需求和所有食品安全和监管的要求，建立在产品开发过程中的。雀巢公司的研发网络秉承“质量是设计出来的”这个理念，用在所有公司产品的研发中。
雀巢采用国际认可的优良制造标准(GMP)，以确保质量和食品安全。GMP涵盖制造业的各个方面，包括标准操作程序、人员管理和培训、设备维护和材料的处理。
雀巢也采用国际认可的危害分析和关键控制点(HACCP)体系，以确保食品安全。这个以预防和以科学为基础的体系能够识别、评估和控制风险，尤其对食品安全非常重要。它涵盖整个食品生产过程，从原料到分销和消费。雀巢的HACCP计划和系统验证通过了外部认证机构的认证，符合ISO 22000:2005 / ISO 22002 – 1国际标准。
雀巢产品携带的信息保证它们对消费者而言是在最高水平质量下的安全使用。雀巢全球消费服务组织确保公司可以立即回复任何消费者的查询、问题或担忧。所有雀巢产品的标签邀请消费者和公司进行交流，并提供详细的地址或电话号码。
持续改进
按Büchel和Zintel(2013)的说法，在驱动绩效改进方面雀巢一直是领先者，因此到2007年，全球的业务单位都发现很难删除任何额外的成本。许多人，包括首席执行官包必达，担心继续关注节约成本可能最终在产品质量上妥协，他们想知道这种主动的成本节约是否具备长期的可持续性。包必达在他2006年雀巢的蓝图中倡议公司从“项目驱动的方式转变为可持续性的态度激励的方式”,所面临的挑战是让组织各层级的每一个人，在每天中持续改进以加快绩效的改进，并确保可持续性。这是第一个种下的雀巢持续卓越(NCE)的种子。
当何塞•洛佩兹开始在2007年2月履行全球运营副总裁这个新职位时，包必达给了他一个新的使命：“为了加速执行这个转变我需要你思考一下如何吸引大家。”洛佩兹在他的新职位所做的第一件事就是巡视雀巢的全球业务，在不同的市场通过已经建立的持续改进计划寻找灵感。
在巴西，2005年开始雀巢已经践行了精益理念，精益理念是一个关注“零浪费”的管理哲学，并在工厂实施了全员生产维护(TPM)。在马来西亚，从2003年开始，一个半自主团队(SAWTs)-前线生产团队，能够在符合公司和工厂的目标的前提下有权决定自己的目标和改进的方向。在澳大利亚，雀巢已经有迷你业务单元在工作，这是类似于在马来西亚的SAWTs。在美国，其未来的制造计划专注于团队合作，团队有100%的责任，能利用公司所有的人才。德国的Aufwind计划与TPM密切相关。在东南亚(菲律宾、泰国、日本和印度尼西亚)，在九十年代质量管理小组和六西格玛小组活动就出现了。这些团体的员工发现问题，然后用两个月的时间找到解决方案，期间他们作为一个整体并实施最佳方案。
在巡视全世界雀巢的运作后，洛佩兹形成了NCE模型的愿景：这是一个建立在世界各地雀巢公司内部已经实现的最佳实践基础上的，针对雀巢运作的一个操作系统。他认为，拥有一个共同的模式对整个组织是至关重要的，因为它将：
(1)保证项目的可持续性不受管理变化的影响；
(2)实施经过验证的最佳实践；
(3)消除重复工作；
(4)实现学习的共享。
为了实现这个理念，三个NEC基础在进一步的活动之前必须到位。
第一个基础元素是雀巢公司综合管理系统(NIMS)，这个系统是确保健康、安全和质量的指导方针，以及流程的到位和执行，从而以一种安全的和值得信任的方式持续地为消费者交付高质量的产品和服务。
第二个基础元素是领导力发展，其中包括三个组成部分：成功的配置(定义角色和行为)；人才和接班人计划(开发适合这份工作的人)，领导和指导。主要的重点是放在培训和授权，因为这些被认为是吸引人才、释放个人潜力的关键。
最后的一个基础元素是目标的校准，这是一组实践，旨在使员工的行为与业务优先级保持一致，并确保可靠的执行这些操作。层级目标允许每个人都理解战略和日常行为之间的联系，促进了团队合作。它包括几个视觉元素：一个操作总体规划、绩效指标、回顾、标准程序和基本问题解决。
一个业务单元为了“开启NCE大门”必须证明它有效地实施了这三个基础元素，并且开始全员生产维护(TPM)，下一步就是利用TPM机制优化生产操作。所有这些因素组合被称为“单一雀巢运作模式”。如下图所示。
***此处有插图***
注：单一雀巢运作模式中使用的缩略词TPM指的是全面绩效管理，与全员生产维护（TPD）这种精益技术是有区别的。
洛佩兹对于NCE总结他的观点：“这是我们提高绩效的路线图，但它也作为我们的新思维，这将推动持续改进并让我们所有所做的持续卓越。关键是所有参与我们的人将有这种心态的变化。作为一个公司，这是带领我们到更高层次的力量——事实上不仅如此。”
公司的历史是基于自主性、独立性和本地化运作精神。洛佩兹知道，他需要赢得并获得人们的支持，以确保自下向上的、由员工驱动的雀巢共同绩效。尽管使用常见方法的理念很受欢迎，但具体含义却不清晰。一位经理说,“这听起来不错。但是我不完全确定精益、TPM、目标一致或NIMS真正的意思。其他人更加怀疑:“NCE？另一个质量绩效计划？听起来像我这个月的潮流，再等3年，将会有一个新的。”
在洛佩兹计划如何部署NCE时，他考虑推出GLOBE，一个雀巢全球IT平台，用平台建立通用流程、系统和贯穿整个组织的数据。GLOBE是一个自上而下的实施方案，几乎不关注市场状况。他想让本地管理者喜欢NCE，积极参与这种新方法。洛佩兹还意识到，GLOBE对于NCE将是一个关键驱动引擎，因为标准化的流程、系统和贯穿雀巢市场的数据将提供识别运作中改进机会所需的透明度。
为了获得动力和员工自发的承诺，NCE在十个参照工厂试点的技术型组织中进行推广。区域经理计划在他们地区的工厂实施NCE，然后他与技术经理交谈，参观工厂，并访问工厂的管理人员，以评估他们的准备。工厂生产线中工人正式开始运作时，NCE开始启动。
操作人员被要求在红色的纸条上写下他们机器上所发生的问题，然后迅速纠正。为了确保车间团队在每周的操作审查会议上的自主权，只有工厂工人能够发言。审查会议在一个预留的隔间召开，用一条绿色的线隔开，工厂经理不允许跨越。工厂使用白板列出关键绩效指标（KPI），并在会议期间回顾。每个工人都要写出他们负责的KPI。如果没有实现，工人有责任必须把它标出来，并用红色写一个新的目标。
试点的初步结果是令人鼓舞的：消费者投诉下降了30%以上，主生产计划实现水平提高了14%以上，转换成本降低了9%以上，生产效率为90%，零事故。
在2008年底，45个市场的负责人前往巴西——NCE已经成功实施的地方，用3-4天的时间到处去游学，期间他们到雀巢的各个工厂，亲眼看到正在发挥作用的NCE，这对于转变市场负责人的思维观念和捍卫NCE是极其重要的。
NCE的好处开始显现，热情在蔓延。但是它可以应用到其他业务领域吗？如金融，市场营销，IT和人力资源？有些人相信NCE能给生产之外的领域带来贡献，有人关心如何让NCE适应不同的职能：NCE是一个非常结构化的方法，能很好地用来减少生产浪费，但如果用在例如营销这样的职能时，有一个真正的危险，它会限制创造力。不是所有的事情都可以使用NCE提供的工具插入到流程中并优化。
2009年七月，雀巢的董事会决定把NCE推广到更大的经营领域。到2010年底，已在15个国家300家工厂实施，成本的节约超过1.5亿瑞士法郎。但影响已远远超出了成本的节约；工厂经理热情洋溢地介绍NEC对工人士气的影响：“你能从他们的脸上看到！他们为他们的工作感到自豪，并完全参与进来，动机水平已经完全改变了。”
雀巢然后开始全面开展NCE，目前是全部员工三分之一的规模，要把它推广到工厂网络的其余部分和职能。雀巢首席执行官保罗凯把NCE视为公司成功的关键：“NCE把我们的绩效提高到新的水平，甚至更高。NCE是一个长期的、永久的、能够改变我们思维方式、获得持续绩效改进的方法。NCE为我们所有人采用雀巢的精益思维方式提供了关注度、工具和经验。从生产开始，然后通过团队，它将导致在个人，团队，工厂和最终职能水平上的零浪费、简单和高效的活动。NCE建立在我们过去成功的绩效改进之上，并改变了我们的行为：人们对自己的命运有更大的控制，消费者需求将决定我们业务和运营的反应，我们将与竞争对手之间的距离。”
NCE的开始、推广和广泛应用的故事提供了许多关于在复杂的组织环境中引入可持续改进文化以驱动绩效的范例：
创建你自己的适应模式
为了推出全球持续改进计划，雀巢把不同的方法和技术，如精益、TPM、六西格玛、质量管理小组和SAWTs，融入到领导力发展、功能卓越等现有雀巢内部全球最佳实践等领域，创造出独特的雀巢方法：NCE和“单一雀巢运作模式”。如果NCE要推广到不同的功能区域，灵活的基础模式应允许每个功能领域引入本地化的适应性改变。
从基础开始
持续改进和主动变革要取得成功，公司必须有强大的哲学基础。雀巢实施NCE有三个基本要素：目标校准、领导力发展和承诺，这些是在进行任何更多活动之前必须到位。目标校准是至关重要的。在他作为市场负责人的经历中，洛佩兹形成了“技术行动必须与企业战略一致”的理念。与业务目标保持一致也是取得早期效果的关键，因为目标是在每个工厂分解成一个个清晰的、可以在短时间内改善的活动。有了之前的校准目标，雀巢然后通过强调培训和授权，专注于领导力的发展以及承诺，从而确保健康、安全和质量方针与流程的到位。这三个要素的组合构成，是雀巢成功的基础。
变化不会很快到来
许多公司认为，持续改进将提供一个快速的改变，但这种情况很少。雀巢意识到NCE将是一个10年的旅程。员工参与需要时间，必须基于不断变化的态度和行为，而不是只是使用工具。NCE有自己内置的可持续性和长期的目标：它被设计为一系列的步骤，以平均两年一个步骤，用十年的时间来完成。在每一步中，把取得的进展与里程碑相比较进行评估，以证明在消除浪费上具体的绩效改善。NCE模式引进不是“一次性通过“，而是不断地通过不同的门槛：监测是定期进行。因此，门槛作为一个持续的改进工具，但也作为一种方式来减缓快速的实施，因为快速实施可能是不可持续的。
平衡本地敏捷性和全球效率
许多大型组织面临的一个重要困境是如何平衡本地灵活性和全球效率的要求。雀巢通过GLOBE成功地保持了规模与全球化的效率，用NCE使雀巢变得越来越敏捷和本地化。GLOBE为所有区域显示了全球的最佳实践的标杆，NCE提供了一种方法论，使雀巢员工积极推动在各级组织中的可持续的绩效改进。
多级领导是关键
持续的高级管理层的支持、各个国家区域领导强有力的管理以及具有创业精神的本地人才，这些都对NCE的成功做出了贡献。持续改进计划，需要高层管理人员的支持不懈和耐心。此外，雀巢意识到这不是只是总部领导的事情：当地负责人、中层管理人员和训练有素的教练对于在雀巢全球网络应用NCE都是非常关键的。
为建立心态和行为的变化，鼓励参与和自主权是必要的
通过持续改进，公司可以鼓励参与和自主权的巨大差异。雀巢意识到参与进来的员工感觉能够更好的执行、能参与决策、可以自由地表达自己的想法和担忧，并能听取组织各级管理人员的意见。NCE的主动性依赖于那些能做出更多努力的、有参与感的和授权的、追求在日常岗位持续改进的员工。
需求和供应计划
根据SAS（2016），雀巢生产线的每一天能生产出十亿个单位的产品，这个数字说明了世界上最大的食品公司生产的货物数量。为确保这些产品以正确数量搬上货架、送到顾客手中，雀巢依赖于预测。毕竟，当顾客看到他们最喜欢的食物的货架是空的时，即使是最好的营销、促销可能也会适得其反。
这一点也不奇怪，雀巢的兴趣是密切管理供应链，并严格限制库存与其运作规模相适应。它的规模使在全球范围内的计划高度复杂。产品类别、销售地区和大量的参与部门结合编织起一个错综复杂的网络。这也是食品和饮料行业的性质，使得营运规划成为一个挑战。季节性影响、依赖于天气的收成、波动的需求、其他零售趋势、许多产品的易腐性质使得计划生产和组织物流变得非常困难。
“供应链管理在雀巢被视为是一种建立完善、得到认可的流动和流程。”马塞尔·鲍姆加特纳解释说，他在雀巢公司总部领导全球的需求规划和统计预测。“我们的专业人员关照着交通网络、运行高效的仓库，是与客户接触的第一个点。集中一个区域进行计划——或者更准确地说是需求和供应计划。
根据鲍姆加特纳的说法，这一过程解决了两个重要的指标：客户服务水平和库存水平。一个定义为完成和按时交付的百分比，通过扩大库存可以提高客户服务水平。但是扩大库存关系到资本，也往往很难找到存储空间，产品的新鲜度也受到影响。
在这个行业中，都是以非常大的批次进行生产，以确保质量和低的单位价格，并充分利用原料。这就是按库存生产的战略，与之对应的是按订单生产，也能经常在其他行业看到，如汽车行业。
“为了在正确的地点和时间生产正确数量的正确的产品，我们很大程度上依赖于能够尽可能精确地预测我们的客户将要下达的订单，”鲍姆加特纳说。其他业务指标，如预算和销售目标，也是重要的因素。按鲍姆加特纳所说，总体目标是能够采取积极主动的措施，而不是简单的反应“。为了实现这一目标，雀巢着重于调整过程，更强调与客户加强合作和使用适当的预测方法。
生成预测有两个主要选项。一是，主观的估计和评价方法，主要是依靠决策者基于他们可借鉴的经验。二是数据统计方法预测。如果可用的历史数据足够，统计预测往往是更可靠的。“但有一件事情对我们已经很清楚了——不管多么复杂的模型，你们不能通过简单地依靠过去预测未来”。这对鲍姆加特纳和他的团队来说主要不是统计方法的问题。这个复杂的环境中的关键因素是能够评估预测的可靠性。
“对某种产品的需求可预测性高度依赖于产品的需求波动”，鲍姆加特纳说。尤其是对显示大范围波动需求的产品，选择和组合预测的方法是非常重要的。需求规划中尤为重要的是所谓的“疯狂的公牛”，这是雀巢的术语，用来描述高度不稳定性的数量很大的产品。“疯狂的公牛”，例如像雀巢咖啡产品，通常销售全年稳定，但促销活动使其数量急剧飙升。这些难以预测的物品，生成需求预测时一个简单的统计计算不比一个有经验的计划员更有用。唯一的出路是注释解释过去历史中的波动。鲍姆加特纳和他的团队用预测增值(FVA)的一套方法作为他们的指标。FVA描述的是预测过程中预测错误的减少或增加。
9 AD3 Case Study Nov 2016
英国供应链的再平衡
每次都确保正确的货物以正确的时间到达正确的位于英国的跨国公司、批发商和零售店，这是一个庞大的物流运作。该运作由雀巢在英国约克郡和莱斯特郡的博达两家最大的配送中心提供支持。
根据整体物流公司（2016）的资料，在2002年，当雀巢英国公司决定把食品业务的一个重要组成部分卖给第一食品公司时，它面临同时存在的问题，就是两个主要配送中心的利用率不足和利用率过度。整体物流公司是一家物流与供应链咨询公司，它受委托为雀巢的供应链在英国的再平衡进行详细供应链分析，评估选择方案并指定战略解决方案（称为 “项目的衬衫”）。
雀巢的约克中心是由公司内部进行运作，而仓储面积为456000平方英尺的博达中心则是由TDG公司代表雀巢进行管理，TDG公司是英国最大的供应链解决方案提供商之一，其拥有8000名员工和1600辆车组成的强大车队。约克中心负责处理雀巢的糖果业务，而博达中心处理雀巢其他的产品组合，主要是食品和饮料系列，TDG公司在配送中心组合包装产品，并使用在英国的八个转运中心运送雀巢产品。
而处理糖果业务的约克中心的仓库利用率已经过高，雀巢食品占通过博达中心处理货物的主要部分。这也意味着该公司卖给第一食品的食品业务将为博达中心带来相反的问题：即利用率不足。
有余力提供详细的供应链分析机会来评估客户服务，这是雀巢供应链再造的主要驱动力。然而，这并不是唯一的：也有一个供应链风险管理的问题。雀巢不再觉得把整个产品的库存放在一处是适当的，必须要为主要产品线的战略储备和配送找到一个解决方法，例如咖啡或奇巧巧克力，不影响它们拣货和送货的效率。
此外，雀巢项目的另一个目的是在约克建立一个单独的客户服务中心。这也是应对欧盟工作时间的指令的明确需要：卡车从约克到英国南部行驶的时间很长。如果没有一个替代的解决方案来减少交货的时间，坚持该指令将几乎肯定意味着成本增加。
伊恩.希尔是雀巢的供应链服务和电子商务主管，他说：“我们对食品部门的出售是建立全国物流网络更大程度的灵活性和反应性的理想机会。我们花了很多时间去倾听我们的客户，知道他们想看到更高频率，更少批量的交付——实际上我们给予他们一种更有效的基于JIT的运作方法。”
“最初的供应链分析涉及到建立剩余业务线的产品流，以及替代仓储和运输方案的成本模型。一个能减轻出售食品部门影响仓库利用率不足的可能方案是，通过重新配置现有的网络，从两个特定产品的全国配送中心变为两个区域配送中心——每个都处理全系列产品。实际上，这会把糖果的运送与剩余的食品和饮料产品运送合并到一起。”
现在已经确立了正确的供应链战略变革，并更详细地分析了该方案及其对业务的影响。希尔说道：“第二级分析为我们提供了明确的可供操作的配送方案，包括约克和博达库存配置的正确方法。他们迅速确定了仓库和运输系统需要进行改变的地方，以确保改进客户服务，优化仓库利用率，更快的响应时间，组合订单和随时能用的更频繁配送的能力。”
一旦开发出来合适的模型，就开始实施。约克和博达中心必须通过系统、人员、流程和运输紧密连接。这涉及到雀巢和TDG公司的精确协调，也覆盖了自动存储仓库管理系统（WMS）在两个中心运作所有产品的移动。所有这一切都需要与雀巢公司位于克里登总部所用的SAP企业资源规划（ERP）系统进行整合。
新的供应链也必须依照雀巢英国制造业务的参数进行运作。主要制造中心在约克、哈利法克斯、卡斯尔福德、塔特伯里、佛登、海因斯和多尔斯顿，雀巢在英国70%的产品需求从英国中心生产，而剩余的30%的来自海外或出口加工后的重新进口。
在2003年，仓库配置、支持系统和流程方面的变革必须完成，并于2003年九月开始第一次联合配送。修订后的供应链在接下来的数月全面推出，在雀巢主要的批发和零售客户群中取得了成功，并在2004年为雀巢及其客户带来了许多关键的业务效益。
Hill总结了供应链再平衡项目的好处：“我们首次能够通过两个车队和配送中心组合糖果和饮料，在整个英国运作组合的托盘货物。我们已经能够保持我们的成本基础，更频繁运送更小的货物批量，而不增加成本。客户的反应非常好：他们正在接受一种本质上更灵活的，改进的服务，而我们已经能够减少车队规模，这带来了一个积极的环境影响。”
“我们在约克建造了一个单独的客户中心，在那里，我们寻求集中控制所有的日常作业计划。交货前置时间更短，订单吞吐量增加，我们现在运营的供应链是每周七天下订单，每天24小时送货。重要的是，我们已经能够遵守欧盟工作时间指令的规定，没有给我们或我们的客户增加额外的费用。”
供应商搜寻
雀巢实行一种供应商准则，它定义了雀巢与他们的供应商和次级供应商在交易时所需的不可协商的最低标准。这个文件可以帮助雀巢持续实施承诺的国际标准，如经济合作与发展组织对跨国企业的指导方针，联合国关于商业和人权指导原则，国际劳工组织（ILO）的核心公约和联合国全球契约的十项原则。除了自己的运作，还扩大到其上游供应链，直到农场和种植园的每一环节。该准则是雀巢企业经营原则的延伸，也是有责任采购计划的基础。
雀巢的责任化采购指南（RSG）补充了雀巢供应商准则，适用于上游价值链的所有阶段直到初级产品。RSG是补充的，适当的，在本地或区域层次是额外的指导，规范和实用工具（根据地域和气候，生态变量、耕作制度、文化、消费偏好等），而且尊重国家法律和法规。RSG的目的是引导雀巢的供应商在必要时改善他们的实践，并便于雀巢执行国际标准、自己的政策和有关责任采购的承诺。
根据责任化采购计划，所有1级供应商都要受到第三方的审计。对于高风险种类的原料，如棕榈油、纸浆和造纸、可可、大豆、糖、牛奶、咖啡、海鲜、肉、香草和榛子，还要执行一个适合供应链中上游供应商的可追溯计划。这会直接与生产商保持联系，使得雀巢能够优化其价值链，通过以下方面在许多地方获得竞争优势：
确保可追溯到农民的层次
确保原材料的质量、安全和数量的增长
缓解价格波动风险
降低交易成本
以及保证有权使用特定的原材料供应雀巢品牌
在纸浆和纸张供应链，雀巢采取一种标准方法进行责任采购：
1. 描绘供应链地图，以确定木材成条厂、造纸厂和纸浆厂的纤维原料来源于哪个乡村和森林。这是通过评估访问每一个加工点来确定和验证这些信息。
2. 风险评估纤维原料的来源，以符合RSG要求的水平。这确定了高等和中等优先级来源。
3. 评估中高优先级原料，决定符合RSG要求的程度。
4. 当森林中的原料来源并不能完全满足要求时，公司马上采取消除的差距行动计划，以完全满足RSG的要求。
5. 监控供应商和原材料的输入。
这种方法的透明度使雀巢更好地了解其供应链，只有满足其“不砍伐森林”的要求，才能成为纸浆和纸张供应源，或者，至少供应纸浆和纸张的供应商为了满足这些要求而做出可衡量的进步。
当雀巢公司的供应链企业不遵守或不愿意改变时，公司采取必要的措施将他们排除供应链，并运行监控计划来决定是否再与他们进行合作。
实现透明度和可追溯性引发了挑战。纸浆和纸张的供应链在国家之间有很大的不同，而因为纸张配方的更新，包装的创意可能变化很快。例如，在巴西，纸浆和造纸公司大多数是整合在一起的。这意味着他们拥有自己的森林、纸浆厂、造纸厂和木材成条厂，向雀巢供应基于木材纤维的包装产品。这有助于确保供应链和原材料信息，因为数据是在同一个公司内部，这也有助于准备现场考察和采取任何所需的后续行动。巴西纸浆和造纸公司通常也证实，这是RSG的补充，有助于证明他们符合许多要求。
在中国和马来西亚的情况是很不同的。这些供应链非常复杂，因为中国或马来西亚的木材成条厂使用的木材往往是在其他地方种植的树木，并通过中间商和贸易商供应到不同国家的造纸厂和纸浆厂。这些纸浆厂和造纸厂也可能采购来自其他国家的木材纤维，因此实现可追溯性和访问这些上游加工厂和森林更复杂。当雀巢面临不合作、不支持这种方法的供应商时，企业对供应链中上游供应商的影响力降低了，因此雀巢寻找更愿意合作的替代者。
供应商关系
2016年，雀巢在利兹的奎恩斯酒店举行了英国和爱尔兰供应商颁奖活动，超过300名供应商和关键的雀巢人员出席。英国的Smurfit Kappa公司是一家包装供应商，她荣获了“杰出服务”奖的第一名。在Smurfit Kappa与雀巢这一年的合作过程中，采取了多项举措支持了雀巢的良性循环计划，该计划主要集中在共同工作，增加价值和推动利润增长。Smurfit Kappa从英国不同的地点向雀巢供应。Gayle Waywell是Smurfit Kappa负责管理雀巢项目的全国客户经理，他代表Smurfit Kappa团队领取了奖项。
雀巢概述了颁布“杰出服务奖”的目的：“我们的供应商直接影响我们的工厂是否能够运行，当出现错误时，后果会很严重。作为一个制造商，雀巢承认事情会出错，也出过错。然而，一个供应商处理和沟通事件的方式可以在计划变更和生产线停止之间产生不同的结果。该奖项是一种赞美那些始终提供高水平服务或积极主动去克服巨大障碍的供应商的方式。”
Cepac是另一个包装供应商，他获得总“年度供应商奖”。Cepac在过去三年为雀巢提供了超过1亿个瓦楞纸包装而没有出现任何不一致的问题。Cepac的总经理Rod Ainslie说这个奖项是“证明了公司对创新与改进的不懈追求。我们非常高兴在这样大的领域的供应商中被命名为雀巢顶级供应商。这种关系的关键是我们理解了雀巢的愿望，为他们的产品创造了最好的包装，以及在整个供应链设立了绩效的标杆。”
和Smurfit Kappa一样，Ainslie也强调了与雀巢关系的协同性。紧密地与一家跨国公司如雀巢共事，让Cepac与雀巢共同开拓许多新的发展，包括充分利用技术。Cepac从2007年开始一直在为雀巢工作，在2015年已交付超过3200万件咖啡包装纸而无质量问题，同时100%按时足额（OTIF），以正确的数量和完善的服务水平进行交付。
Emma Canavan是雀巢英国和爱尔兰公司的直接采购领导，她说：Cepac是我们的胜利者，在2015年他共交付3200万件包装纸，获得了不可思议的100%按时足额交付，质量投诉为零。他们已经成功地实现了创新，为我们的品牌对抗竞争者带来了不同，并提高了雀巢的品牌价值。与雀巢团队共同工作，理解我们的挑战，并找出技术解决方案，他们已经进入了良性循环，而且稳定地推动了进步。
供应商开发
雀巢依赖世界上成千上万的农民来供应其产品所需的农业原料。超过695000名农民直接或通过合作社和采集中心向雀巢供货。这些农民和农场工人对雀巢业务的持续成功是必不可少的，因此公司在他们合作的农村地区贡献可持续的发展是既得利益所在。雀巢帮助农民提供农业支持，以及能提高产量、作物的质量和收入水平的能力建设计划。雀巢已经开发了农村发展框架以帮助公司将其业务活动与当地的优势相匹配。
供应商开发开始于2005年，当雀巢印度公司意识到在当地采购更多原材料的需求和机会，要建立一个专门的供应商开发部门。部门的目标是通过更少地依赖进口，克服质量和食品安全问题，以及建立一个更广阔，更柔性的供应商基础来实现成本的节约。
四年后，该团队管理了：
•安全地对以前进口的12种原材料进行当地采购
•避免了十种单一供应商的情况
•发展超过70个能满足雀巢规格的新的印度供应商
•节约5百万瑞士法郎
•对供应商提供技术援助以弥补安全和质量的差距
•以及加速基础设施建设和为供应商提供更好的技术
供应商开发也给供应商带来扩大业务范围的新机遇，包括出口到雀巢的其他市场，例如，来自印度北方邦的菊苣供应商，现在把原料大量运往雀巢南非公司，也出口到雀巢的欧洲和韩国公司。
到 2009年底，这个高度成功的创新已经在孟加拉国，巴西，印尼，马来西亚，伊朗，俄罗斯和南非进行了复制。
在印度，一个成功的供应商开发案例是婴儿谷物产品的玉米片供应商，这种产品的原材料需要一种具有特异性微生物限制的干拌混合质量，因为它们不能进行任何额外的处理或热加工。雀巢认可的亚洲唯一的供应商是单一的印度供应商，他偶尔有质量问题。寻找替代的供应商在2005年就开始了。在经过一系列详尽的审计、评估和实验室测试后，新的供应商于2008年开始为雀巢商业生产脆玉米片。
雀巢在中国也进行供应商开发。在2012年，公司认识到需要提高牛奶供应链的可持续性，新建了雀巢乳品农业学院。帮助农民增加他们的知识和技能是其农村发展战略的关键焦点领域。通过采用最佳实践，农民能够提高生产率、改进贸易关系和进行成本控制。学院包括三个乳业示范农场，在那里农场的所有者和工人参加培训会议来提高农场的管理技能，学习如何使用最新的技术和获得扩大业务的实践经验。在2014年，学院发布了涵盖乳业农场管理和乳牛喂养的训练计划。
案例结束
参考文献
Büchel, Bettina & Zintel, Christopher, ‘Nestlé Continuous Excellence: Lessons for Driving Performance Improvement’, European Financial Review, 1 March 2013
Nestlé, ‘Developing the Dairy Farming Sector in China’, www.nestle.com, 17 August 2015
Nestlé Investment Seminar Presentation, 7 June 2011
Nestlé Marketline Report, 23 October 2015
Nestlé Pulp and Paper Responsible Sourcing Progress Report, July 2014
Nestlé Responsible Sourcing Guideline, September 2013
Nestlé Supplier Code, December 2013
Nestlé, ‘Supplier Development in India’, www.nestle.com, 18 September 2012
SAS, ‘Nestlé Case Study’, www.sas.com, April 2016
Total Logistics, ‘Supply Chain Analysis: Nestlé Re-balancing Case Study’, www.total-logistics.com, April 2016
www.nestle.com, April 2016
www.packagingnews.co.uk, 8 April 2016
www.smurfitkappa.com, April 2016
14 AD3 Case Study Nov 2016
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