第八章采购前期计划的准备
对应大纲内容
2.4 制定供应源搜寻计划，包括其在战略供应源搜寻或类别管理流程中的优先排序
· 评估转换成本和“自制与外购”决策标准
· 评估供应源搜寻的各种方案，如协议的期限、供应商数量、采用单个、两个还是多
个供应源
· 评估实现计划的变革所需的采购流程
· 制定风险缓解计划
引言
这一章之前已经讨论了如何开始一个供应源搜寻计划。我们已经从历史类别支出、各种分
析工具、市场数据、供应商数据和定价模型中将数据和结果汇集在了一起。
在下一章中，我们将探讨供应源搜寻计划的实施。我们将讨论支持方案评估的其他重要方
面，包括如何设置实施的评价标准等。但是，首先我们需要完成这些因素的评估，使我们能够
完成供应源搜寻战略，并把我们置于着手实施的最佳位置。
下面是你在学习本章时需要记住的一些关键问题。
· 我们的重点是确保组织最终准备好创建相应的供应源搜寻战略，并考虑是否在适当的
业务中创建的。
· 纵观供应源搜寻战略的整个制定过程可以得到这样一种认识，即采购职能是许多具有
影响力的职能部门之一。我们已经提到组织中有不同层级的战略，为了取得通过类别
管理所能获得的优势，也需要实施变革，需要赢得利益相关者对于所需变革的采纳、
实施和赞助。这是我们应该要思考的。
· 我们考虑如何使采购能够作为一个职能来为组织实现计划的变革。这在很大程度上取
决于采购作为一个战略职能在组织中所处的位置，是否能达到这些目的和目标，以及
通过利益相关者产生的影响力是否可以得到利用。
· 风险缓解的一个重要组成部分，是为每…个关键的风险制定行动、解决方案和战略撤
退的替代路线，及建议的行动路线。对于给定风险的缓解计划（有时也称为应急计划）
包括用来规避、减轻和控制风险的发生概率及风险发生时的损害程度，或兼顾二者的
技术和方法。
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第一节 自制还是外购决策
1.1组织通过设计自己的活动，以实现自己的目的和核心目标。随着时间的推移，这些都在不
断变化和发展，因为组织在成长、设定新的目标，并寻求更多的或差异化的竞争优势。在
这个发展壮大期间，任何组织所面临的挑战都是，在解决其市场的过程中维持其流程的有
效性。因此供应和价值链分析是至关重要的，以突出那些在实现价值的过程中对组织的客
户及其成功意义最为重大的各种活动。
1.2这个过程的一部分是探索组织正在做的所有事情是否都是正确的；是否有组织应该远离的
活动，是否能够将可以获益的活动融入其自身。供应源搜寻决策中有时被忽视的一个部分，
往往就是所有当中最根本的供应源搜寻决策：即我们应该自制还是外购？
一体化(Integration)
1.3组织可以选择将外部活动整合到组织自身，也就是说，使这些活动在组织的直接控制之下。
图8.1显示了这方面的一些可选方案。根据Johnson、Scholes和Whittington的观点，垂
直一体化(Vertical integration)描述了组织变成自己的供应商或客户的情况。因此，它
参与到价值网络的另一阶段运营。这里有两种可选方案：
· 后向一体化( Backwards integration)：将与投入相关的活动整合到组织当前的活动
中，向供应链或价值网络的上游整合。
· 前向一体化( Forwards integration)：将与产出相关的活动整合到组织当前的活动中，
向价值网络或供应链下游整合。
图8.1组织进行整合的可选方案（Johnson，Scholes和Whittington）
1.4垂直一体化类似于多元化，因为通过这种方式扩大了组织的范围，尽管是在现有的价值链
中。垂直一体化被视为在链条内捕捉更大份额的增值和利润的行为。横向一体化
( Horizontal integration)是关于在不同的价值网络中创建协同效应，并且也与多元化
相关联。
1.5这两种行为具有深远的影响，并与供应源搜寻战略联系在一起。通常，一体化（如合并或
整合）的初衷是带来显著的成本节约，即一体化后的组织要比两个组织整合前单独运行时
的花费更少或者花费更合理。采购职能义不容辞的责任，然后准备好制定相应的供应源搜
寻战略。
外包
1.6将某些活动纳入更严格的控制可能是有意义的。而对于其他活动，对其放松管制和外包或
将分包给外部第三方可能是有意义的。将支持性的服务外包是最常见的一种形式。组织的
价值链包括各种增值的、转化的运作，而且还包括那些使增值运作发生的各种业务，如仪
器制造商需要有良好的会计和卫生，但均衡的账目和干净的实验室本身不能销售它的望远
镜。这些支持活动是外包给外部专业机构的主要候选。
1.7 Tom Peters建议组织“坚守本行”，即专注于他们的门槛和核心活动。在组织获益很少的
非核心活动中保持专业水准是需要成本的。只需要简单的成本效益计算，就可以提供充分
的理由从其他组织购买这些活动。如果通过第三方提供活动或服务比内部实现更具有成本
效益，那么答案就应该是外包。
1.8然而，外包是有风险的。这些风险来自于各种不同的来源，如失控、问责、与一线员工沟
通、招聘、安全性和保密性、与组织文化不匹配等。组织至少又增加一个（长期）关系需
要管理，这种关系受到所外包活动的复杂性和变化性、对该关系的投资、及依赖性问题等
因素的影响。
自制还是外购决策
1.9 自制还是外购决策(Make or buy decisions)适用于所有潜在的采购，无论是产品、服
务还是原材料。这些决策会对业务产生深远的影响。这一决策受很多不同因素的影响。并
且势必需要参考采购战略；这一决策与企业战略需要在某些价值观上保持一致（如质量、
成本降低和控制、创新、交付），并且该决策必须与更高层次的框架保持一致。
1.10很多行业对于“外购”这一可选方案持有偏见。转向外购具有如下吸引力。
· 允许组织“瘦身”：减少例如人员、场所、设施、成本。
· 允许对围绕核心竞争力的人及其他资源进行集中投资。
· 利用供应商的专业知识、技术、资源和规模经济，与组织自身实现（非核心活动）相
比，外购可能以更低的成本增加更多价值。
· 可以通过合作供应关系实现协同效应。
1.11不过，外购也有其缺点。
· 服务和关系，合同管理的成本
· 失控和确保服务标准的难度
· 如果发生服务或道德问题而引起的潜在声誉受损
· 内部知识和（以备将来需要的）能力的损失
· 失去对于机密信息和知识产权的控制
· 裁员引起的道德和员工关系问题
1.12战略框架将为考虑自制还是外购决策的主要影响因素提供了一个背景。
· 对总成本的影响
· 盈利能力、风险和灵活性
· 内部能力和产能的可用性；对它们进行获取或扩大的便利性如何，以及它们在未来是
否是持续可用的
· 合适的外部供应商的可用性。缺乏合适的供应商将推动组织朝向“自制”的可选方案
· 在企业内部保留知识和技能以备将来应用的需要
· 人力资源的影响：决定外购会导致裁员吗？决定自制会导致需要进行培训或招聘吗？
1.13表8.1进行了更详细地分析。组织内的各个决策层次都会有“自制还是外购”的决策，从
一线运作到董事会，每个决策都应根据决策的影响和速度要求在较适当的层次上进行。在
较低层次上决策是运营上做出的，而不是战略上精心制定的。贝利等人认为：
· 内部供应源搜寻（自制方案）不包括那些不能使用现有设备制造、或使用现有资源受
产能限制的品项。
· 外部供应源搜寻（外购方案）不包括那些使用内部能力能够经济地制造出来的品项。
· 战术决策涉及采购设备、人员或其他资源，但不改变组织资产基础的根本性质。
· 战略决策发生在围绕我们刚才讨论过的垂直整合问题上，其中整个业务单元都需要收
购或外包。这导致开发或关闭组织能力的一部分，涉及使命、宗旨、愿景、实力和优
势等根本性的组织问题。
1.14自制还是外购决策可能会受到一些潜在因素的促进，包括（贝利等人）：
· 现有供应商的质量或绩效恶化
· 来自现有来源的交付失灵或糟糕的服务
· 价格大幅上涨
· 数量大幅变化
· 降低成本的压力
· 希望将内部资源集中于特殊能力的领域
· 需要设计以确保机密性
· 进口替代
· 由于过度依赖第三方，导致想要改变合同的条款
1.15贝利等人提出了一个系统的方法。评估：
· 该流程对于组织有多么重要
· 组织实施该流程与其他供应商相比的竞争力如何
· 该流程对组织的绩效指标影响程度如何
· 该流程对其他流程的影响程度如何
· 该流程是否与组织所面临的任何战略问题联系在一起。
表8.1自制还是外购决策涉及的问题（Baily，Farmer，Jessop和Jones）
1.16 Ray Carter设计的一个简单矩阵DPSS，对各种可选方案进行了总结（图8.2）。
图8.2确定战略外包的适用性(Carter)
第二节转换成本
2.1 我们已经探讨了竞争地位和竞争优势，并讨论了分析工具，如波特的五力模型、卡拉杰克
矩阵，这些工具支持我们确定为了提高组织在相关方面的地位所需要采取的步骤。在此期
间，我们已经确定了供应商和买家的相对力量问题。买方的关键杠杆是能够轻松地从一个
供应商转换到另一个供应商的能力。转换的抑制作用，所产生的损失，被称为转换成本
(switching cost)。转换的能力可能受到多种因素的影响。
· 产品或服务的复杂性或专业性
· 市场中的供应商数量
· 购买，销售力量
· 灵活性
2.2显然，这是评估组织发展和改变其供应源搜寻战略的能力的一个因素，但这个因素很容易
在内部审计和规划过程中被忽视或低估。转换成本的来源可以引发一个全新层面的分析，
这可能会使类别管理工作比最初想象的更为广泛。
第三节供应源搜寻可选方案
3.1我们的讨论到目前为止已经触及了我们与供应商的关系，以及这些关系是如何建立和发展
的。组合分析使我们能够考虑我们的业务将面对的供应商的可能数量。波特的五种力量也
让我们知道我们的业务对市场的吸引力，以及因此有多少供应商可能会对我们感兴趣。
3.2本章的这一节探讨多少数量的供应商能够保证业务实现最佳成果，组织正在考虑是否每个
需求都与一个以上的供应商合作，转向并行、双重或多重安排。组织在第一次进行外包时，
通常寻求实现下列…个或多个目标。
· 增加成本节约
· 资金价值
· 更好的服务水平
· 获得最佳实践
· 更大的创新
3.3这些目标不一定都能在一个单一的供应合作伙伴那里找到。
单供应源搜寻( Single sourcing)
3.4 Ford等人将单供应源搜寻(single sourcing)描述为组织选择一个单一的供应商提供一
个给定需求的整体供应，依赖于该供应商承担整个合同期内的供应责任。一般情况下，组
织会要求该供应商负责管理与供应相关的所有事项，将它们视为一个“黑箱”（即组织对
于供应商如何供应一无所知）。
3.5该供应商自行负责满足协议规定的义务。根据需求的复杂性，它可能需要为此与它自己的
供应商合作。由于单一来源供应商是一个黑箱，其价格是难以质疑的，该价格中可能包括
其自身的管理成本、风险津贴及其自己的供应商方面的利润、以及溢价。与这种供应商合
作的成本可能超过了收益，但除非买家尝试分析这一问题，否则可能不会发现。单一供应
商的状态使买家处于这些风险因素之中。
锁定( Lock-in)
3.6 Ford等人描述了锁定。单一供应源的一个最常见的问题是，组织被其供应商锁定了。然后，
组织会发现在供应源搜寻或寻求在现有合约内指定新的要求时，很难创建任何竞争或杠杆。
现有的供应商可能有在任的优势(incumbency advantages)，使他们得以实现自我选择
的效应，为其他潜在供应商设置障碍。
3.7意识到锁定问题的组织，在选择单一来源供应商时会采用更为完善的标准；关系匹配是至
关重要的。理想的供应商应当支持成本节约、资金价值和创新。完善的合同条款对于保护
组织的单一来源交易也很重要（如知识产权保护、出口和转让知识及技能的权利）。组织
需要建立对标流程和合同能力，以便在单一来源的交易过程中评估竞争力，因为没有现实
的机制可以拿来在市场上进行测试。开发、变更条款及成本确定机制，也应该纳入持续创
新的治理结构。
协调的单一来源或并行供应源搜寻
3.8在并行供应源搜寻(parallel sourcing)中，组织将在相同供应的不同部分与不同的供应
商进入独立、并行的协议。如果我们以IT系统为例，有可能是供应商A负责数据中心功
能，供应商B负责桌面功能，供应商C负责网络等功能。
3.9 并行供应源搜寻具有以下特点（Ford，Maughan和Stevenson）。
· 选择和灵活性：并行供应源搜寻模式允许供应商之间的竞争，并避免在广泛的服务和
很长一段时间锁定到单一的供应商。该方法允许组织发展其部分投入而不影响整体。
组织通常故意达成各种协议，使他们的持续时间重叠并分批到期，而不是一次全部到
期。
· 责任：并行供应源搜寻模式下，组织的运营风险比单一来源更高，因为这代表着同时
几家供应商的责任。这使得很难达成正确的交易和确保单独的合同得到落实执行。组
织被留下作为中间人应付合同之间的任何漏洞和裂缝。这将导致供应商可能利用过程
中的缺点，或者在没有明确利益的情况下，需要适应其单个合约范围之外的变化时根
本不合作。同样，也可能存在围绕工作交接或从供应商到供应商的责任问题。也有可
能是在质量、可靠性或时机上存在分歧。一个供应商的困难可能会影响到其他供应商，
并且已经计划好的工作可能需要推迟到更晚的日期。所有这些挑战都增加了风险和管
理成本。失败的原因可能变得模糊，所以针对克服失败的行动可能是错误或不恰当的，
因而招致更多的问题。绩效问题更具挑战，因为供应商会相互指责对方。适当的合同
条款和合作协议可以减轻这些风险，但不能消除它们。
3.10因此，单独的协议在交付上往往是相互关联的，但却是没有法律约束的，因此造成业务执
行的困难。这意味着将这些协议合同化，将服务的提供具体化，这会是非常复杂的。组织
经常承担着一个各种投入的“外包集成商”的角色（其中一个供应商承担这种集成责任的
情况除外），而不能要求供应商相互合作，除非将这种合作创建在合同中。这种情况下的
合同形式要远远比单一来源更加多样。
3.11还有一个更进一步的问题是，虽然组织可以完美地绘制出其流程，并在每个部分与多家供
应商签订无懈可击的合同，但其中一些供应商可能不希望甚至不能够一起工作，这意味着
组织不得不在任何增值活动发生之前重新修改合同。
双供应源搜寻( Dual sourcing)
3.12组织可能欣赏集中供应源搜寻所带来的好处，但认为单一来源太冒险了。双供应源搜寻
( Dual sourcing)可能是一个不错的选择。组织将其支出集中到两个供应商。这两个供
应商可以以相同的方式被分配在一个同等或大小不等的业务中，或者以完全不同的方式对
待它们。
3.13例如，一个供应商可能被用于已确定或基本确定的预计供应的一部分。然后组织可以自由
地提前很长一段时间与该供应商签订大批量的合同，因此可以享受规模经济和早期预订价
格。然后组织可以使用另一个供应商测试其供应需求的波动性，根据需要设定不同订货量
的大量短期订单。这将是一种不同类型的供应关系，有些供应商可能更适合于这种关系，
而另一些供应商可能会更适合于更长远、确定的形式。这种双重供应协议适合于受潮流影
响的行业，这些行业中商店的需求可能会突然改变方向，并且响应时间和质量因素意味着
大批量短线买入是不可能的。
3.14负责需求不稳定部分的供应商的报价，通常高于负责需求稳定部分的供应商的报价。那么
为什么还要用两个供应商呢？一般来说，能够负责大量需求的供应商会希望提前预订他们
的产能，以充分利用自己的机器、设备、人员等以满足产能——他们不想储备闲置的产能，
以防买方突然搁置他们的订单。他们会比较缓慢地交付。而对于小型供应商来说，他们无
法处理大订单，但响应更快——他们负责的订单都完成得更快，释放自己的能力更快。
多供应源搜寻( Multiple sourcing)
3.15多供应源搜寻涉及同一产品或服务使用多重供应来源。这似乎与类别管理的思想是相反的，
但这是一个有效的可选方案。类别管理所避免的是无计划的多供应源搜寻的情况，那种情
况下多供应源搜寻不是最好的可选方案。
3.16多供应源搜寻可用于建设性地加强竞争。保持较低的更换成本就可以做到这一点。其中的
一个限制就是，在供应商不再有兴趣为你做出特别努力之前（供应商偏好，第七章），这
种方式到底可以推行多远，因此多供应源搜寻需要谨慎管理。
3.17 Cousins等人认为，组织应开发一系列可供选择的供应商，并在分配订单时，根据各个供
应商的绩效仔细平衡能力的限制。组织可以利用反向拍卖（第十章）使供应商相互竞价以
实现更低的价格。这被认为是对立的，因此不是战略供应源搜寻和类别管理的一般精神，
但谨慎使用仍然可以发挥其作用。
3.18组织可能在“常规”类或“获取”类品项上喜欢使用这一战略，因为这些品项更注重价格，
而不是总成本。这种方式可以保持供应的短期连续性，同时使组织能够实现价格的降低。
但是有时候供应商会发现相互降价最终的获利很少，反而会允许市场价格上移。
供应源搜寻协议的长度和供应源搜寻关系的性质
3.19从历史来看，单一来源合同一直有着冗长的约定时间，有时甚至持续15年。然而，近年
来单一来源交易已经缩短了周期，最初条款大部分在3-7年的时间范围内。通常情况下，
这些合同包括续约条款，允许买方可酌情延长期限至两个或三个一年期。可以理解的是，
旨在签订长期合同的供应商，因为这种长期合同给到他们更多的杠杆作用，使他们能够随
着时间的推移为他们的客户带来成本的节约和资金价值。然而，如果供应商的绩效较差，
客户和供应商之间的关系不发挥作用，预期的创新没有交付，或成本节约和资金价值没能
兑现，长期合同对客户将是不利的。
第四节实现计划的变革
4.1 纵观供应源搜寻战略的整个制定过程可以得到这样一种认识，即采购职能是许多具有影响
力的职能部门之一。我们已经讨论了组织中有不同层级的战略和决策，它们也需要实施变
革。我们已经看到，为了取得通过类别管理所能获得的优势，需要赢得利益相关者对于所
需变革的采纳、实施和赞助。现在我们要回顾一下：
· 企业战略关注的是组织参与或应该参与什么业务，以及这些业务在多大程度上应该相
互整合。
· 业务战略决定了各业务单元（如部门、子公司）应如何在整体企业战略的背景下努力
实现其目标。
· 职能战略决定了各个职能，如采购，如何更好地支持企业战略和业务战略。
4.2我们已讨论了一些可能的公司目标，例如：
· 维持或增加市场份额。
· 提高利润、现金流和资本回报率。
· 缩短上市时间。
· 消除非核心业务。
· 引入持续改进。
· 成为“世界级”的公司。
4.3采购通过其职能的重点来响应这些目标，例如，旨在：
· 提供供应以满足客户的需求：例如保证质量、减少交付时间、降低成本。
· 减少库存和提高可靠性，例如通过更频繁的交付。
· 引入供应商早期参与和同步工程。
· 发展有效的自制还是外购政策，整合采购和产能计划。
· 减少供应商基础，采用伙伴关系和共同制造关系的方法，降低产品的复杂度，提高准
确性和可靠性。
· 与供应商合作建立世界级的标准，提高应对市场环境的灵活性，联络技术来源。
4.4因此，通过业务交付，职能战略和企业战略之间存在驱动因素的明确匹配。
4.5通过采购实现的供应链管理的目标和贡献如下。
· 在整个供应链中减少非增值（徒劳）的活动
· 减少周期时间——支持创新，及更快、更准确的交付时间
· 改善服务质量和响应客户需求——实现客户忠诚度和销售收入的连锁效应
· 提高质量
· 降低总成本
· 通过在整个供应链中对服务水平和成本进行测量，从而使服务水平和成本的平衡最优
化，避免次优的冲突和权衡
· 改善供应链沟通
4.6在管理采购的战略变革方面，有一些明确的战略主题。
· 需要应对不断变化的环境条件，如全球化、竞争日趋激烈、日益缩短的产品生命周期、
公共部门的结构调整、对绿色的关注、技术发展
· 发挥更积极的作用，强调供应链绩效对于组织整体的战略重要性
· 供应商关系战略
· 绩效导向的供应源搜寻战略，用以控制质量、交付、成本和服务等基本特性
· 供应职能的组织
· 信息和通讯技术在供应链管理活动中的应用
4.7组织战略和采购之间的整合过程，意味着以下要求。
· 需要一个正式的、长期的采购计划，作为企业规划过程的一部分（或作为战略的一个
组成部分）。
· 采购管理者参与企业规划过程。
· 最高（董事会）管理层对组织职能进行整合，对企业战略和方向提供指导。
· 供应链经理和支持性的首席执行官之间良好的沟通关系。这些可能非正式地有助于整
合，方便关于目标和环境中的威胁和机会的信息交换。
4.8其他整合因素存在于组织的环境中。
· 物料搬运职能的整合，已跨越范围日益广泛的整个价值链。
· 通过集中采购职能，将业务部门的采购需求进行整合或聚合来实现成本节约；这使供
应链战略进一步接近整体公司战略。
· 作为采购战略基础的战略性采购需求，可以利用例如卡拉杰克矩阵等工具分析得出。
· 采购与供应管理越来越多地包含企业战略所关注的领域（如CSR）。
4.9供应链管理具有战略意义。
· 一个组织在总供应和价值链中的角色和定位（或重新定位）（例如，通过向前或向后的
一体化或整合）
· 该链条或网络的配置，及其中关系的性质（如竞争性关系或协作性关系）
· 战略供应链合作伙伴的选择
· 用于物料流和信息流的内部和跨组织流程：流程结构、生产和销售流程、计划和控制／／
系统、信息系统等
· 适当情况下的协作和一体化安排（如计划和控制系统、员工交叉培训、关系专用技术）
4.10从本质上讲，我们所寻求的是确定采购、供应链和组织战略如何结合在一起，以及供应链
管理在组织变革管理中的作用，比如引入类别管理或供应源搜寻计划的制定。我们希望评
估为了实现计划的变革应当将采购流程置于怎样的位置。
第五节风险计划与缓解
5.1 我们在第四章引入了风险管理的概念，并将在第十六章详细讨论。就目前来说，我们将考
虑是否需要进行风险计划和风险缓解。建立一个有效的风险战略是很重要的。不幸的是，
这往往被推迟，因为它对项目没有推动作用。结果，当困难出现时，他们将没有成熟昀计
划来减轻这些困难，因此即使小的困难也可以成为危机。
风险战略
5.2风险管理(Risk management)不是增值的，但可以防止价值遭到破坏。从这个意义上
讲，需要做一个成本效益决策，对某些费用与潜在损失金旭权衡。风险缓解(Risk
mitigation)是降低风险发生的概率或影响。这里也有一个成本效益决策，因为不同的缓
解计划降低风险的量是不同的。风险管理和缓解将针对那些影响最大的风险；不太重要的
风险应该得到适当较少的关注。
5.3风险评估(Risk assessment)或分析应尽可能早地进行，并且应该持续关注。类别管理
通过纳入SWOT分析而将风险评估制度化，但风险管理程序应该比这更彻底。
5.4风险管理的一个共同特征是阈值(thresholds)，超过该阂值将被认为是难以接受的。阈
值可以通过许多不同的方式来设置，如晚了多少天、零件缺陷、生命濒危，金钱损失等。
超出这些阈值时，风险缓解或应急计划将开始发挥作用。风险水平（Risk levels）通常是
通过观察发生的几率和风险可能造成的影响来测量的。人们对风险往往知之甚少；向利益
相关者解释风险意味着什么将是一个重要的任务。此时，分类系统( Categorisation
system)可以作为一个有用的粗线条设施，通过它可以快速沟通风险和分配优先级。
5.5需要有人领导风险过程和把握评估程序。这个人可能不是类别经理。风险管理是一项专业
技能。类别经理需要熟悉它，但可能不够熟悉到足以像组织所希望的那样进行风险分析。
组织可能还希望风险评估中有-些怀疑精神和独立的要素，这些是类别经理所无法提供的。
5.6最佳的风险战略是及早做出正确的微小变化，从而使风险总是至少得到减弱和理想情况下
得以规避。
应急计划
5.7从字面上看，应急计划(Contingency plans)是组织在风险突然发生时应该傲什么。顾
名思义，它们不能降低风险发生的机会，因为只有一旦风险发生，它们才有用武之地。换
句话说，它能减少其影响。减轻或规避显然是更可取的。这里同样有一个成本效益问题：
应急计划需要投入资源，其带来的好处必须足以弥补这一点。应急计划可以针对核心目的、
关键系统和活动，即业务连续性计划(business continuity planning)。
风险监控
5.8有些风险是可以接受的——组织认为对它们进行计划与它们的价值相比不值得。它们可能
是微不足道的，或者罕见，有可能没法做出任何合理的缓解或应急计划。接受风险是一个
以后可能需要辩护的决策；应该对决策的理由进行证明和记录。所有其他风险也都应得到
监控。监控包括不断复查——组织想要发现风险将要发生的早期迹象，还希望发现风险性
质、可能性和严重性的改变。
本章小结
· 组织越来越愿意将非核心经营活动进行外包。
· 对于更换供应商有抑制作用的是转换成本问题。
· 可能的供应源搜寻可选方案，包括单供应源搜寻、并行供应源搜寻、双供应源搜寻和
多供应源搜寻。
· 实现变革的组织目标是通过职能目标来支撑的，包括采购职能。
· 类别经理必须警惕风险的管理和缓解问题。
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自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1 解释向后一体化和前向一体化。(1.3)
2 列出选择外购而不是内部自制的优缺点。(1.10，1.11)
3 提出为什么自制还是外购决策会引入注目的原因。(1.14)
4 列出影响一个组织更好供应商的能力的因素。(2.1)
5 在单供应源搜寻的背景下，“锁定”是什么意思？(3.6)
6 为什么类别经理会采用多供应源搜寻的政策？(3.16，3.17)
7 采购如何协助实现企业整体目标？(4.3，4.5)
8 什么是风险缓解？(5.2)
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The End.
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