第一章 可持续性导论
对应大纲内容
1. 1辩析供应链中可持续性的主要含义
· 可持续性内容界定，例如公司社会责任、负责任的采购、环保采购等
· 关注可持续性的理由
· 可持续性的风险与回报
· 可持续采购政策的制订
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引言
在教学大纲第一部分，我们将考察可持续性对供应链的重要意义，为接下来学习可持续性
做一个铺垫。
我们首先定义可持续性、可持续发展及可持续采购等有关概念：然后明确三个经常与可持
续性相提并论的主要“方面”，即经济背景、环境背景(强调“绿色采购”)和社会背景(强调
“负责任的采购”)。最后，也谈到三重底线(利润、星球和人类)利公司社会责任(即CSR)
等有关概念。
我们将介绍可持续性的一些主要动因，即那些使可持续性问题突显出来的组织内、外部环
境因素。
本章还将介绍追求可持续性的商业理由，既包括可持续性给组织(及其供应链和间接利益
相关者)带来的回报与好处，也包括风险和成本。
最后，我们概述成功制订与实施公司可持续采购政策涉及的一些主要流程和影响因素。
第一节可持续性的背景
可持续性概念的出现
1．1 总体说来，“可持续性”(Sustainability)是指以相同的水平保持一项活动(支撑或“保
持不衰退”)到未来的能力。在本文中更确切地说，它是指确保今天采取的措施不会限制
或损害我们未来的计划或者生活质量。英国标准学会的《可持续采购指南(BlP2203)》
将可持续性定义为“一种更长期的决策视角，以确保我们在满足自己需要的过程中，没
有妨碍这一代人及后代人对他们需要的满足。”
1．2可持续性概念大概首次出现于1972年联合国人类环境会议的主题讨论会。当时，人们
提出了有关工业发展和实践(例如，森林开伐、污染和使用有毒杀虫剂等问题)方面存
在的一些严重环境问题，与会代表就经济发展和环境保护哪个更重要，展开了充分的讨
论。再后来，诸如埃克森公司瓦尔迪兹漏油事件和切尔诺贝利核反应堆爆炸事件等一系
列引起广泛关注的环境灾难，让公众和政客意识到了环境问题。
1．3同时，社会公平问题也广受关注，特别突出的是南非的种族隔离制度，招致了民众激进
主义的抨击和经济制裁。特别地，人们强烈要求公共机构在投资中承担社会责任与道德
责任，以便对商业公司施加经济压力迫使它们关注人权、劳工权利和公平就业等问题。
1．4 通过讨论，联合国意识到，经济发展与环境保护有着不可分割的内在联系，而且有可能
是一种互相强化的关系。一方面，我们需要发展经济来提高生活水平、改善工作条件、
支持环境保护和可行技术方面的投资活动；另一方面，由于资源消耗、环境退化、空气
与水污染(以此为例)等因素会影响到后代人的福祉和发展潜力，所以说，那些以破坏
环境为代价改善人类生活水平的尝试，从长期来看注定得不偿失。
1．5 因此，联合国任命了一个由布伦特兰夫人负责的智囊团，为不破坏环境的可持续经济发
展献计献策。布伦特兰委员会强调，我们要在人类活动和自然世界之间建立一种稳定的
关系，同时，不能让人类未来的前景变得更加暗淡，我们要让未来一代一代的人类能享
受到至少和现在一样的生活质量。1987年由布伦特兰委员会出版的名为《我们共有的未
来》的报告，提出了可持续发展的一个总的定义(直到现在，人们仍旧使用该定义)：
“满足了当前需要但没有牺牲后代满足他们自己需要的能力的一种发展。”
1．6 1992年，“里约环境与发展宣言”对上述思想进行了完善，并且明确增加了社会公正和
人权等主题(例如和平、贫穷、童工、妇女角色和本地人民境况等)。
1．7随后，这种二维的(经济一环境一社会)可持续性观念得到了广泛认可。到了1997年，约
翰·埃尔金顿创造了“三重底线”(TBL)这一术语，强调国家与组织测量所有三个领域
绩效的必要性。
1．8最近几年，人们利用这三个维度构建了一个框架，来讨论大体上与商业伦理和公司社会
责任有关的一系列问题，包括公司治理、公平贸易、劳动关系、多样化、透明性——以
及越来越多的当前存在的和未来涌现的环境方面的问题，例如气候变化、可再生能源、
污染、基因改良等等。人们从不同的角度将其表达为：
· 利润(经济效益)、人类(社会可持续性)和星球(环境可持续性)
· 经济、环境和公平(社会正义)
· 资源(经济和自然资源的合理利用与管理)和尊重(对人类和其他生物)。
可持续发展
1．9“发展”是对为改善人类生活条件而开展的社会、经济、工业和技术等活动的一个简要概
括。因此，可持续发展(Sustainable development)是指可以长期持续、强度不减的发
展活动；不会破坏或者危及造福未来的条件和资源。
1．10根据布伦特兰委员会的观点，可持续发展必须满足如下标准。
· 决策长期性。可持续发展要求社会采用长期决策视角，追求长期愿景(并且认识到
其行动所产生的长期影响和后果)，而不是针对问题做出短期的、应急的反应。
· 互相依存性。正如上面所列出的，可持续发展承认经济、环境和社会三者之间存在
着相互的依赖关系。它推动了旨在增加经济机会、改善环境质量和提高社会福祉的
一系列举措。
· 参与性和透明性。可持续发展依赖于包罗广泛的、参与式的和透明的决策过程。它
强调了决策与执行过程的重要性，包括征求利益相关者的意见、邀请他们参与。
· 公平性。可持续发展推动了现在人类与未来人类之间的公平性，以及社会不同群体
之间的公平性，以降低在享受发展利益(以及风险与成本)方面的不平等。
· 预防性。可持续发展是预防性的：它促使人们努力预防问题，将风险扼杀在摇篮里。
1．11你应该已经能够看到，人们如何将可持续发展的基本原则直接应用到企业组织和其他社
会利益相关者的活动中去，例如政府、法律团体、学校和科学研究机构、公共利益团体
(NGO)等。
1．1 2威廉．布莱克本在《可持续性手册》一书中提出，从组织的视角来看，可持续性或可持
续发展目标，是“社会总体及组成总体的个体自身的长期福祉”。记住，这种视角强调了
经济效益在可持续性中的地位：组织的持续财务生存能力通过创造并维持就业、刺激投
资，为人类和社会的福祉提供了支撑。同时，人类和社会的福祉通过维持熟练的、自愿
的劳工流入、消费支出和投资，为组织的生存提供了支持。在本书讲述可持续性商业理
由的时候，我们还会再次提到这种观念。
可持续消费与生产(SCP)
1．1 3经济系统依赖于两个基本过程：需求(源于对货物和服务的消费)和供给(源于货物与
服务的生产)。因此，对于一个可持续的工业化社会来说，我们必须在消费(或者需求一
边的过程)和生产(或者供给一边的过程)曲方面，努力达到经济的、环境的和社会的
可持续性。“可持续消费与生产”(SCP)就是用来描述可持续发展这一方面内容的一个
术语。
1．14“生产”是指在原材料、资源和其他输入转化为货物与服务输出的过程中所包含的一系
列活动，包括产品与服务设计、采购与供应、物流、资源消耗、提取、处理、制造、组
装或服务提供、废弃物管理、技术管理、设施管理、人力资源管理、外包、离岸制造等
等。
1．15上述活动中的每一项活动都可能给环境和社会带来负面的影响。可持续性方面的一些主
要关注点包括：
· 需要将环境污染、工业活动带来的破坏和退化降到最低
· 需要对生产、包装和报废产品等产生的废品进行管理(常常也被称为3R，即降减、
重复利用、回收利用)
· 需要减少温室气体(GHG)的排放，减少组织活动产生的“碳排放”
· 需要将不可再生材料和资源的使用率降到最低水平，在制订设计规格时尽量采用可
再生的、可循环的、干净的或可持续制造的材料
· 需要设计由环保材料、经环保制造工艺制造的、在消费和报废处置等环节对环保有
利的产品
· 需要将生产工艺设计或调整为环保上“干净的”、富有资源效率的、以及对工人安全
的工艺
· 需要将商业活动对社区和社会舒适性造成的负面影响降到最低(例如交通拥堵、噪
音、扬尘、失业)
· 在对待劳工、供应链和社区上，需要具备道德感与责任感(例如就业条件、健康与
安全标准、公平贸易、利益相关者参与发展过程)
· 需要借助于教育、培训、环境管理体系、监督与汇报等手段，建立并管理可持续的
生产能力。
1．16可持续消费与可持续生产是紧密相关的。
· 制造商自己就是劳动力、材料、零件、产品与服务等的消费者：可持续生产意味着
对这些资源的可持续采购与可持续利用。“提高生产效率意味着更少的资源消耗：这
种做法不仅可以节省成本，还可以提高竞争力。同时需要考虑的是组织如何生产、
在哪儿生产，才能确保生产产品与服务的环境或社区不会受到剥削，确保组织声誉
不会受到损害。”(BSI可持续采购指南)
· 可持续消费使生产者不得不扩大视野，从生产过程输入和工艺的可持续性，扩大到
输出或产品利用、维护和处置的可持续性，因此可持续生产人人推动了可持续消费
(例如，通过指出回收利用和报废安全处置等)。
· 为了从需求这一边助推可持续生产，政府和压力集团(和已经做出可持续性承诺的
公司)的一个重要战略就是对消费者进行可持续消费方面的教育与诱导。以后我们
还会看到，公司的一些主要可持续性压力，来自于如何提高消费者对可持续品牌的
需求，来自于如何从开发可持续品牌中获得信誉资本，来自于没有开发可持续品牌
时所面临的信誉风险
1．17现在，消费者可以从网上获得各种各样的公开在线指导信息，帮助他们做出“环保的”
和道德的选择与生活方式变革。另外，由压力集团提倡的产品标识、国际标准认证和产
品认可，为消费者提供了有关特定产品和品牌等方面的可持续性信息。
1．18组织中应用可持续消费的例子包括：
· 购买有关的节能设备和装置，例如由公认的节能评级体系确认的设备与装置；降低
能源消耗，例如提高节能意识、关闭不使用的装置等
· 降低不必要的差旅费、燃料消耗和碳排放，例如乘坐公共交通工具或者骑自行车，
购买低油耗、燃料清洁的交通工具，进行远程办公，降低不必要的飞机旅行等等
· 再利用并回收利用，以及采购可重复使用、可回收利用和可生物降解的产品，以及
具有可回收利用包装的产品，理想情况下具有极简包装的产品。例如，废弃的塑料
袋带来了严重的环境问题，所以许多国家现在已经对塑料袋的使用征税、罚款，或
者完全禁止使用塑料袋。
· 购买本地的、应季的材料和产品(尽可能降低运输里程，这是一个对GHG排放很
重要的贡献)
· 碳“补偿”：如果不能降低碳排放，那么通过购买碳信用市场中的“补偿”(或者“碳
信用”)，或者独立投资于可再生能源、节能、重新造林和其他低碳项目，为国内的
或公司的碳排放进行补偿。这通常被视为最后的手段。
· 购买那些在采购及生产方面符合道德要求的货物(例如没有用动物进行试验的化妆
品、以及在生产过程中在对待劳工与供应商上满足道德要求的公认公平贸易产品)。
随着消费者对公平贸易棉花、咖啡、茶和可口可乐品牌的需求不断增加，这已成为
一个主要趋势。(我们还将在第3章详细讨论)。
· 尽可能使用本地的、小型的和多样化的供应商，支持社区就业，提供公平就业的机
会，降低运输里程
· 降低消费。从制造商的角度来看，更为常见的是，强烈要求想要成为可持续消费者
的那些人购买更环保或道德的产品，而不是实际上购买更少的“量”。这是可以理解
的。由于上述原因，降低消费已经成为一个备受争议的领域。尽管如此，我们还是
在不损害制造商经济可持续性的前提下，降低消费水平：例如，对使用寿命更长的
产品支付额外的报酬等。
可持续采购
1．19我们将在本审下一节介绍该主题涉及的许多术语，例如“负责任的采购”、采购道德、环
保采购(或者“绿色“采购)。“可持续采购”这一术语强调全面的经济、环境和社会标
准。
1．20许多团体(包括CIPS)已经接受了英国可持续采购专门工作组所采纳的可持续采购定义
(见《未来的采购》一书)。
“可持续采购是组织以实现全生命期内的资金价值为目的，满足它们对货物、服务、工程
和公用事业等的需求的一个过程。可持续采购不仅给组织自身带来收益，而且也给社会
与经济带来益处，同时把环境破坏程度降到了最低水平。”
1．21因此，可持续采购是考虑了经济可持续性、环境可持续性和社会可持续性的采购决策方
法。可持续采购关心的是：所采购的物品由什么组成，来自哪里，如何生产出来的，由
谁生产，如何购入的，如何使用的，以及他们实际上是否是必需的。下面是我们要问的
几个问题。
· 采购在满足组织及其利益相关者当前需要的时候，是否牺牲了未来继续这么做的能
力?比如说，耗尽了资源，或者破坏了贸易或劳动关系?
· 采购通过增加价值、控制成本、保障供应连续性等手段，在保护或提高组织经济安
全性的同时，是否带来了负面的环境影响或者负面的社会影响?
· 在诸如环境保护、根除贫穷、资源配置上的国际公平性、劳工条件和人权等道德问
题上，采购是否遵守了组织的公司社会责任价值观和国际标准。
1．22英国标准协会在《可持续采购指南》中提出，对于采购人员而言：
“采购工作的核心，是以可能得到的最优价值，以最低的风险，高效率地采购货物、工程
和服务。不过，采购人员现在必须从更广泛的视角来审视“价值”。他们必须考虑额外的
风险和机会，包括他们采购的产品所产生的道德影响、社会影响和环境影响。缩短前置
期、降低采购价格看起来可能是一个不错的商业战略，但不能以牺牲供应链上的劳动力
标准为代价，也不能因为剥削工人而给你的声誉带来风险。”
1．23该指南提出了可持续采购的四个主要目标。
· 将整个生命周期中和横跨整个供应链的货物、工程或服务产生的(对健康和福祉、
社区或环境的)负面影响降至最低
· 尽最减少对不可再生资源的需求(例如通过减少采购，购买可回收利用的产品，或
者运用资源节约型工艺)
· 确保使用、遵守公平的合同价格和条款，至少要符合道德、人权和就业等方面的最
低标准
· 推动供应链整个链条上的多样性和公平性。供应链应能反映其所接触社会的多样性
和人口特征，应该能为中小型企业(SME)和志愿机构提供机会。可持续采购还应
该支持培训和技能发展。总之，可持续采购应该努力将负而影响减到最小，同时给
经济、环境和社会带来正面的影响。
1．24表1．1总结了采购对可持续性各个领域的潜在增值贡献。
表1．1借助可持续性实现的采购增值潜力
第二节 可持续性的内容
2．1 根据侧重点的不同，可持续采购(CIPS经常采用的术语)有许多不同的名字，如“绿色
采购”、“环保采购”、“积极采购”、“负责任的采购”、“采购社会责任”等等。
2．2有些定义明确地强调了“环保”，而在商业文献中则是“社会方面”占据了主导地位，特
别是人们逐渐意识到，组织由于忽视童工、奴役和供应链上的劳动人口或供应商等问题
而面临着信誉风险。另外，全球金融危机重申了之前对经济和财务生存能力的强调：维
持利润率，支撑企业发展与就业，同时避免把经济压力和风险转移到脆弱的供应链(这
既是‘一个道德或社会责任问题，也是供应安全问题)。
公司社会责任(CSR)
2．3 CIPS的CSR实践指南指出：“人们越来越认识到，一个企业如果不考虑其所处的环境、
不考虑利益相关者，而只是一味地独立运营，是无法再得到社会认同的。”说到企业对其
利益相关者的影响，非政府组织(NGO)、利益相关者积极分子和消费者越来越需要的
是一个负责任的企业。从企业组织的角度来说，更多的企业认识到，他们所担负的责任
不仅是保证企业的合法性和获得“运营许可”，而且这种责任从很多方面可以转化成企业
的收益。
2．4人们常常用“公司社会责任”这个术语来概括组织对其问接利益相关者或社会所担负的
一系列责任。欧洲委员会将CSR定义为：“公司在其商业运营中以及与其利益相关者交
互的过程中，自愿地将社会要求和环境要求结合起来的一个概念。”
2．5 一位CIPS考官曾经这样写到：“CSR意味着一种承诺，即对企业运营环境、社会和文化
因素进行系统地考虑。除了法律义务，还包括可持续性、人权、劳动关系和社区关系、
供应商关系和客户关系等关键问题。目标是创造长期的商业价值，并且针对运营影响到
的人们，努力改善他们的社会环境。”
2．6“公司社会责任”这一术语常常与“可持续性”互换使用(尽管可持续性更加重视未来人
类的福祉)，并且涵盖了同样广泛的经济、社会和环境问题。CIPS提出了与供应链最相
关的10个关键的CSR问题：环保责任、人权、公平就业、多样性、公司治理、可持续
性、社会影响、道德和道德贸易、生物多样性及社区参与。
2．7第2章将探讨这些问题中的一部分议题(作为“可持续性”问题)。在本章，有关CSR
的关键点在于，许多公司为了发展可持续采购，已经开始建立一个文化和战略平台。公
司的可持续采购政策常常由公司层次的CSR政策来促进并要与其保持一致。
例子：马莎百货的A计划
根据英国零售商马莎百货于2006年所做的一项调查表明，90％的消费者认为零售商应该
确保其产品是以一种公平的、符合人道主义精神的方式制造出来的，而30％的消费者则声称
这些顾虑很大程度上会影响他们的采购决定。2007年，马莎百货在CSR五个“支柱”(反映了
全方位的可持续性承诺)的基础上，启动了一个人们称之为“A计划”(这么命名是因为没有B
计划)的公司社会责任计划。
· 气候变化：例如减少商店和办公室中与能源有关的C02排放；支持那些正投资于小
规模可再生能源生产的农民；进行“生态商店”试点；监督食品企业的碳排放；鼓励消
费者更环保地洗衣物。
· 废弃物：例如让消费者减少塑料袋的使用，循环利用布料；减少包装；增加可循环
材料的使用；提高建筑废弃物和衣架的循环利用。(目标是不给垃圾场增加新的废弃
物。)
· 可持续的原材料：例如在时尚界和食品生产行业提倡动物保护；增加对公平贸易和
有机棉花及可循环聚酯的使用；增加有机食品的销售。
· 公平的伙伴：例如公平贸易认可产品的延伸使用；支持本地农民；为慈善项目筹集
善款；更新用工标准方面的承诺，与海外供应商合作，帮助他们识别并共享最佳实
践。
· 健康：例如消除99％食品上的人工着色和调味品；降低盐的用量，引入包装袋上标
的食品标准机构的“交通灯”标识来标明盐含量；培训员工成为“健康饮食助理”。
请记住马莎百货是如何邀请利益相关者参与A计划的，包括员工、供应商和客户(对五
个支柱，每一个都要使用誓言式的承诺)。因此，该计划解决了可持续生产、采购(涉及
供应链的上游活动)和消费(涉及消费者的下游活动)等问题。
2．8从ClPS的角度来说，毫无疑问，CSR呼唤着可持续采购。“在人们不断争论如何才能最
大地提高社会效益与环境效益的过程中，供应链正住成为一个决定性因素。对于全球供
应链中频频发生的不道德做法，例如童工和剥削移民工人，没有人不嗤之以鼻的。可是，
供应链在带来风险的同时，也带来了机会：例如，组织正在与供应商合作，一起发现新
能源供应源、新的交通工具动力供应源，并且越米越重视如何把环境影响降到最小。这
些变化打开了市场，并且在供应链中创造了机会。
2．9 因此，从考试的目的来说，我们一定要记住，不论在整个市场还是在某个组织内部，CSR
都是可持续采购政策和举措的一个重要动因和使动者。
环保采购
2．1 0作为早期可持续性议题的动因之一，“绿色”或环保采购一度被视为一个单独的问题。它
包含如下一些主题。
· 对于稀缺的和不可再生的资源，缓解过度利用或损害的状况(例如通过确保输入来
自认可的可持续供应源，并且确保生产流程是无污染和节约资源的)
· 解决气候变化问题(例如通过降低供应链物流和制造所引起的碳排放)
· 将废弃物最小化(例如通过克制需求、增加可循环材料的使用、减少包装、按照生
命期结束后易拆解、重复利用、回收利用或安全处置的要求设计产品)
· 执行供应商选择、发展和管理流程，确保供应链具备足够的(和持续增长的)能力
来遵守环保标准
· 在供应商和产品设计与开发部门之间充当媒介，鼓励在“更绿色”产品的规格和更
具协作性的流程等方面的知识共享、研究和创新活动
。 通过全生命期成本核算和价值定义及可持续性风险评估等技术手段，开发并展示“绿
色”输入、采购和流程的商业理由。
2．11事实上，环保采购现在普遍被视为广义可持续采购方法的一个组成部分。消费者、股东
和投资者、雇员和压力集团对环保产品与环保供应链的要求越来越高，法律和政府政策
也越来越重视环保产品和供应链(例如在电子、电器废弃物处置和减少碳排放等领域)。
2．12英国标准协会指出：“绿色采购的范围很广。例如，在提供可回收利用产品的供应源那里
购买文具，购买一幢具有环保屋顶的建筑物(该环保屋顶可以提高本地区的生物多样性)，
增加绝热材料降低冬天的热量损失，并且通过植物的挥发冷却效果(还可能吸收C02)
减少夏天使用空调的需求。”我们将在第2章讨论一系列“绿色”采购问题。
负责任的采购
2．13“负责任的采购”(responsible prOCurement)这个术语有时用来指称“将社会、劳动力
和环境绩效与经济因素结合起来的采购实践”(《负责任的采购倡议：一马当先》)：换句
话说，它可能是“可持续采购”的同义词。
2．14可是，像“负责任的采购”一类的术语(连同“社会责任”和“企业公民”)，也可能被
用来更具体地指可持续性的社会维度，解决诸如劳动关系和工作条件、社区参与、社会
宽容和多样性、社会正义、公平贸易、道德行为、负责任地运用市场影响力、以及人权
等一系列问题，特别是在发展中国家的供应市场。
· 发达国家是工业化国家，其特点是高度的工业化、技术发展、教育程度、健康标准
和人均收入。
· 发展中国家是指那些处于工业化进程中的国家，国民收入较低或中等(世界银行定
义)，而且一般情况下，技术发展程度、教育程度、健康标准偏低。有些非洲、亚洲、
东欧和南美国家可归属于发展中国家。
2．15所以说，负责任的采购可能会被视为可持续采购的一个组成部分(“负责任的采购倡议”
《双赢——和发展中世界一起实现可持续采购》)。“涉及到从发展中国家采购，负责任的
采购是指可以提高发展中国家供应链上工人和农民的生活水平、可以实现国际劳工组织
界定的最低工作条件的采购流程。”
2．16“负责任的采购倡议”咨询文件《采购事关重大》同样强调了采购组织对全球化供应链
应负的责任。“采购对供应商带来重大的影响，尤其是发展中国家的供应商。在发展中国
家，成千上万人依靠国际买家的订单来改善他们的生活水平。许多公司意识到自己因此
背负了某种责任，因而已经采取措施来阻止供应链上的剥削行为。如果公司能采取切实
有效的步骤，以一种负责任的方式采购，那么工作条件就能得到改善，工人的权利就会
得到尊重，小型生产者的谋生权利也可以实现，而且也能降低环境危害、降低成本。”
2．17《采购事关重大》报告中强调的负责任的采购的相关内容总结如表1．2。我们将在第2
章详细讨论这些问题。
表1．2负责任的采购包括的内容
2．18大概就在最近二三十年前，公司社会责任一般集中于一些基本问题，例如组织自己员工
和第一层级供应商的健康与安全。事实上，英国标准协会认为，组织的采购社会责任也
可以延伸到其供应链运营涉及的每一个个体与社区。“我们处于一个越来越全球化的市场
之中；供应链可能会相当长，而且复杂，组织正意识到必须采取足够的措施来确保供应
链内部的商业活动承担社会责任。”(《BSI可持续采购指南》)
2．19《一马当先》强调，“选择和发展符合社会标准、劳工标准和环境标准的供应基础，是采
购组织的责任。至少，人们希望采购组织能从那些遵守了生产所在国家法律的供应商那
里进行供应源搜寻，并促使供应商至少能符合国际劳工组织制订的国际公认劳工标准。”
例子：宜家集团
低价是宜家愿景的基石，是我们的商业理念——但不是没有价格底线。宜家愿景是要为
我们的客户、合作者以及生产我们产品的人们，创造更好的日常生活。因此，宜家的低价不能
以牺牲人类和环境为代价。这是做良心生意的一个条件。”
该集团的公司社会责任声明(人类和环境)涵盖了如下承诺：
· 产品安全性(对于环境和人类健康)
· 资源利用的经济性(将材料利用最小化，为拆解而设计)
． 从可持续管理的森林购买木材，从可持续供应源采购棉花；与倡导可持续管理的世
界野生生物基金合作，与支持可持续管理的供应商合作。
· 提供并销售公认的公平贸易咖啡
． 利用长期供应商关系和供应商开发计划来确保“承担环境责任的供应商在可接受的
工作条件下生产”产品
· 规定了对供应商的最低要求并说明供应商期望得到什么回报的行为准则(家装产品
采购方面的宜家方式：IWAY)。IWAY要求包括：遵守国家法律，消除奴役和童工：
消除歧视；执行最低工资标准，提供加班费；创造安全与健康的工作环境；对废弃
物、排放和化学品处理承担责任。
· 宜家社会倡议，与联合国儿童基金会和救助儿童会(Unicef and Save the Children)
合作，支持发展中国家的儿童(包括废除童工)
· 努力降低运营中产生的碳排放：将包装最优化处理；以对环境最小影响的方式运输
货物；削减电力消耗，减少对化石燃料的依赖；和WWF合作，为供应商创建一个
最佳实践个案记录簿。
经济环境
2．20我们将在第二章详细介绍全球供应链中的环境和社会问题。可是，我们在这里值得用简
短的篇幅来强调一下经济因素对可持续采购的重要性。可持续采购的经济方面：
· 对于可持续性，要求有一个合理的“商业理由”，认识到持续的财务生存能力和稳定
性是所有其他可持续性工作的前提
· 鼓励使用更加节省资源的货物、服务和流程
· 鼓励买方评估合同生命周期内的成本绩效和价值(而不是只关注前期成本或价格)
· 鼓励买方通过供应链来消除废弃物(同时意识到极度精益的供应带来的压力、脆弱
性和潜在可持续性问题)
· 意识到促进就业岗位创造、培育新市场和支持创新的需要(例如通过创造可再循环
产品的市场)
· 意识到可持续的市场和供应链对于长期发展是至关重要的，并且这得到了负责任的
供应链实践的支持，确保同工同酬、工作条件和合同条款。
第三节可持续性的动因
3．1 对于可持续性的关注日渐增长，我们已经指出其主要的一些原因，包括：越来越意识到
国际供应链可能带来的负面影响；公司受到更大的政治压力、公众压力和激进主义分子
压力，要求公司承担更大的公司责任；人们逐渐意识到，不可持续的商业实践会给企业
带来运营风险、财务风险和信誉风险。
3．2对于两种不同类型的可持续性促进因素，我们有必要做一下区分。
· 动因(Drivers)是指为制定与执行可持续采购战略创造压力的力量(例如，创造企
业不得不应对的机会与威胁)
· 使动者(Enablers)是指为有效引入、执行和接受可持续采购战略创造有利条件的
“生态”因素或支持因素。
3．3动因推动着可持续采购的行动，而使动者的作用是促使该过程变得顺利。所以，举个例
子来说，象资源稀缺性、法律、信誉风险和机会、利益相关者压力等一些因素是有可能
推动着组织的可持续性措施的实施。而像创新能力、已经建立的风险管理流程、一个接
受了可持续性教育的管理层、可持续资源的可获得性、全行业可持续性标准的制订等一
些因素则可能促进这些措施的实施。
强调可持续性的原因
3．4约翰·埃尔金顿在《拿着叉子的食人族：21世纪企业的三重底线》(1999)一书中提出了
许多关键的可持续性动因。
· 价值观。在社会价值观方面，出现了一种面向环境和社会因素的全球性的转移，提
高了政府、公众和压力集团对国际企业所产生影响的警觉。
· 市场。随着全球竞争的日益加深，越来越多的公司发现，在有关它们可持续性认证
方面，受到来自客户和金融市场的挑战。
· 透明度。政府、立法者、投资者和消费者对公司可持续性计划和行动方面的信息要
求得越来越多。
· 生命周期技术。今天，利益相关者的期望遍及整个商业流程、供应链和产品生命周
期。我们不仅要在产品设计与制造环节对可持续性进行管理，而且还要在供应、财
务、使用、逆向物流、报废处置等环节也要如此。
· 伙伴关系。在可持续性倡议方面的合作正在逐渐加深，包括行业联盟(为了共享最
佳实践和制定标准)、与公众及第三部门组织(例如绿色和平组织或者Traidcraft)
建立的伙伴关系，可以提供信息、指导、问责制、资源和可靠性。
· 公司治理。美国的萨班斯一奥克斯利法案和英国的股票交易联合准则反映了公众要求
更为健全的公司治理。企业为谁服务?关于企业运营，谁说了算?在股东利益和其
他利益相关者利益之间，合适的平衡点在哪儿?
3．5负责任的采购倡议报告《一马当先》强调，采购尤其是“关注焦点”。“贸易关系和买方
组织行为影响着经济资源的流动与配置，并且不论是直接的还是间接的，对于贫穷、社
会和环境条件以及国家经济发展等，都具有非常重大的影响。采购专业人士直接负责供
应商选择，并负责与这些供应商建立的关系是否会引起剥削，或者使社会、劳工和环境
条件改善到某一个水准。”
3．6强调可持续性的其他一些重要原因大致列在表1．3中。
表1．3强调可持续性的一些普通动因
可持续性的内部动因与使动者
3．7到目前为止，我们基本上是泛泛讨论了企业可持续性议题的动因。另外，要将可持续采购
融入企业还需要进行变革，而许多内部因素可能起到促进或阻碍变革的作用。
· 公司使命、愿景和目标，包括可持续性价值观和愿望，应当得到整体战略的支持：
促使可持续性落实在具体的采购目标
· 现有的CSR和／或公司公民的目标和政策
· 高级管理层中在可持续性方面有远见卓识者、拥护者和支持者，辅之以沟通计划，
以寻求内部利益相关者的认同
· 问责制和绩效管理机制，对可持续性方面的进展给予奖励
· 健全的风险管理流程，认识到不实施可持续性所引起的商业风险、信誉风险和供应
风险
· 内部利益相关者对可持续性的需求(或者支持)(例如，吸引并挽留高素质经理人、
雇员、投资者和供应链伙伴的需要)
· 资源的可获得性(人力、技能、资金)，实施可持续采购的一种或多种能力(例如在
创新、供应链管理或逆向物流等方面)
· 形成一个有说服力的可持续性商业理由，例如通过可持续性获得正的增值(在诸如
信誉提高、品牌力量与销售收入、成本降低和生态效率、供应链创新与效率的提高、
法规负担的降低等一些领域)。
动因的出现与变化
3．8值得一提的是，组织不会仅仅针对某一特定时间起作用的动因“包”做出应对。随着技
术的不断向前发展、社会的变迁、新信息的出现，外部因素在不断涌现，其优先级在不
断转换。内部动因将依赖于信息变化和管理层的优先级。组织会不断地确定并调整他们
的可持续性优先级。
3．9彼得·圣吉在《必要的革命》一书中指出，具有相同环境动因的一些组织，它们响应的
方式、速度和动机，却各有不同。“就像刮过每次风潮，对于所有的早期采纳者米说，其
中总会有些落后者在赶风潮之前，先去看看流行风向是怎么刮的。许多人想知道，哪些
人只是说说而已，不想付出艰苦的努力来将可持续实践融入到他们业务的方方面面。但
是你必须在某处开始启动。沃尔玛CEO李·斯科特公开承认，公司早期的环保工作成
为消除其恶名战役中的一个组成部分。可是，一旦组织做出这种承诺，客户和雇员也将
会赞成这种趋势。”
3. 10圣吉提出，组织从五阶段之一开始，沿着图中所示的路径，直到将可持续性完全整合到
其战略与使命中，每个新的阶段都会出现不同的动因集，推动着组织进入到下一阶段，
见图1．1。
图1．1五个阶段及出现的动因
3．11 下面简要介绍该模型中的关键“动因转换”(driver shifts)。
· 组织可能陷于不合规阶段或合规阶段，这时的可持续性动因常常涉及对外部压力的
反应，比如NGO激进主义，或者来自监管者或就业仲裁庭的强制执行通知。“由于
这是一个非常昂贵的变革途径，所以执行官常常以为，从合规阶段迈出一大步，会
是大大增加成本的一步，于是他们错过了采取主动方法所能带来的利益和潜在成本
节约。”
· 在满足最低法律要求的合规阶段之上，当组织看到了成本方面的效果，他们就有了
变革的动力。“随着第一次节省带来的再投资给组织带来越来越大的收益，包括信誉
和品牌价值的提升，这种动力变成了一个自己可以不断滚大的雪球。”
· 假如组织将可持续性因素更加彻底地整合到商业战略、投资和决策过程中去，那么
向第四阶段的移动常常发生在组织发现有更大的商业机会的时候。在这个时点，可
持续性更多的是受到高级管理层的驱动，而不是公司沟通或利益相关者管理职能。
它“直接影响着内部资金和预算分配、供应链、主要新市场的开拓、核心运营和研
发。”
· 有些可持续性先导组织可以直接发展到第五阶段：从一开始既看到了可持续性中蕴
含的机会(例如The Body Shop)，或者意识到他们传统方式的危害从而转变方向
(例如BP或耐克)。由于负责人可以从启动新的倡议、来自员工的积极反馈中汲取
经验，第四阶段也可能自然进展到第五阶段。“通过采取切实步骤，根据员工所持的
核心价值观调整他们的目的和使命，这些负责人发现，从员工身上可以释放出巨大
的额外能量。”
3．12所以说，可持续性动因发挥作用的方式是多米诺骨牌式的，或者滚雪球式的。“主动的公
可在其行业和市场中做出战略转移，客户、供应商、投资者和竞争者会刮目相看。通过
提高客户、公众、NGO和政府的期望，这些领导者改变了其余所有人的游戏……一旦公
司进入第4阶段或第5阶段，他们就进入到一种不仅影响他们自己未来，也影响他们所
处更大的系统中其他人未来的角色之中。”
第四节可持续性的风险与回报
可持续采购的商业理由
4．1 密尔顿·弗里德曼等人所持的著名观点是“企业的社会责任是利润最大化”——给股东投
资带来回报。他们认为，将资金花费在与股东期望无关的目标上，简直是不负责任：注
重股东财富，这对管理层来说是一个健康的管理原则，它给公司治理提供了问责制。因
为国家对利润征税，所以不论在哪种情况下，公众利益已经体现在利润最大化的目标之
中。同时，健全的公司通过招聘、薪水、社区和基础设施投资，提高了生活水平，即所
谓的“涓滴”效应(trickle down)。
4．2所以，弗里德曼认为，对于企业组织来说，“社会责任的唯一理据就是开明的自私自利”。
那么，可持续采购是如何服务于公司或供应链整体的利益呢?
4．3不同的组织、部门和行业在其活动的不同领域，有着不同的可持续性动因。可是，关于
可持续采购政策与实践，人们提出了许多一般性的看法，见表1．4。
表1. 4可持续采购的潜在利益
4．4 CIPS报告《采购事关重大》(强调从发展中国家供应源搜寻中的社会可持续性)对“负
责任的采购”的商业理由进行了总结，如下所述。
· 可持续的企业需要优质的长期供应商：采购人员为其公司交付的能力，取决于他们
供应商的持续生存能力和效率——这反过来又取决于如下一些做法，例如公平定价、
使供应商能够更有效率运营和为其员工提供福利(将工人流转率高、生产率低下、
质晕问题和供应商破产等风险降到最低)。
· 不公平的供应源搜寻提高了信誉风险：消费者越来越关心他们的产品是由谁做的、
是如何生产出来的。和具有不良人权记录的供应商打交道，会使企业处于严重的信
誉风险之中(例如像耐克一样的公司，更有甚者，还有最近发现的苹果公司)。
4．5当然，企业也需要记住“开明的自私自利”等式中“开明的”(或者以价值为基础的)部
分!
· 即使更广泛的利益相关者的要求会给企业带米额外的负担和成本，企业也不能置之
不理：企业也需要以商誉的形式，以来自客户、供应商、员工和一般公众的合作这
样的形式，维持他们的“运营许可”。
· 利润最大化和绩效改进本身并不总是意味着(或者导致)可持续行为，就如一再发
生的经济、环境和人力剥削事件表明的那样。
· 经济繁荣并不总是“涓滴”的。“越来越全球化的供应链所带来的经济成功和财富转
移，并不能保证其最后的分配也是公平、公正的，或者它对于最需要的那些人起到
了积极的影响。”(负责任的采购倡议，《一马当先》)
· 在可持续性和道德领域积极主动的举措，即使不能直接提高公司的经济价值，也能
给企业带来长期的利益。作为一项强大的导向价值，它们可以加强文化、士气，统
一思想。它们可以激励员工为进一步的可持续性项目(在经济上更富有吸引力)探
索和创新。如此等等。
4．6布莱克本在《可持续性手册》一书中介绍了他所称之为“让我看到钱”的可持续性商业
理由，见图1．2。
图1．2可持续性收益如何帮助决定商业价值
可持续性方面的冲突与平衡
4．7同时，人们认识到，在有些关键领域还存在着商业目标和可持续性目标之间的冲突、妥
协和权衡。
· 社会责任与环保责任可能与经济效益之问有冲突。一个典型的例子就是，采购部门
想要通过全球性供应源搜寻，从低成本国家采购，来降低供应源搜寻成本，但同时
却损害了国内的供应市场，冒着供应商会使用更低的劳工和人权标准的风险(或者
提高了供应商监督与开发的成本)，并且由于供应运输活动而增加了GHG排放。
· 人们一般将成本视为可持续采购的一个问题，尤其是在企业要求短期降低成本或维
持成本的时候(而不是在整个采购生命周期，从投资上获得长期的回报)。那些可替
换的、绿色的、公平贸易的产品，常常在其市场开发的早期阶段成本高昂(带来了
最低可实现价格与道德因素之间的冲突)。在供应商多样化、小企业和本地供应源搜
寻等方面的可持续性政策，可能同样会对短期成本降低产生不利的影响。
· 质量和合规性方面的压力(建议要从发达国家进行供应源搜寻)可能会与成本及可
持续发展(建议要从发展中国家进行供应源搜寻，这些国家缺少标准和基础设施，
不过可以提供低成本的劳动力)发生冲突。
· 在可持续性、质量和环境管理体系及公司道德等方面，一般的国家和国际标准是可
持续采购与供应的关键使动者；但同时，它们所的效果是提升一个行业或部门中的
一般实践：这加剧了竞争，削弱了可持续性领袖的差异化竞争优势。
· 在制订与实施的早期阶段，可持续性目标可能被看作是对收益一个重要的短期投资，
需要很长时间去积累收益(并且创造可见的股东价值)。由于需要进行流程和结构的
调整，它也可能使业务连续性中断。
4．8还值得一提的是，对可持续性特别是对企业应专注于“三重底线”(TBL，即利润、人
类和星球)，也存在一些反对意见。
· 专业化提高了效率、知识管理、发展和(在国际贸易中的)比较优势。公司需要专
注于他们独特的、增值的能力。
· 对环保问题和社会问题的关心对于不太富裕的经济体中的公司而言，是一件奢侈品。
生存需要不可避免地被置于全球性问题和长期考虑之上。
· 民族主义(认为首先应当关心本国公民)可能妨碍可持续性(被视为一个全球性问
题)。
· 持续的经济衰退或下滑不可避免地将企业的重心重新放到了关注生存的经济指标
上。
。 根据《TBL的挑战：向谁负责?》(弗雷德·罗宾)，在以货币为基础的经济体系中，
应用成了TBL的一个主要弱点。可持续性改进的成本是实实在在存在的，而它们带
来的价值却是难于衡量的，我们就很难为TBL找到一个真实的商业理由。
4．9我们将在第2章进一步讨论这类冲突和权衡。
可持续性的风险与回报
4．10从某种意义上米说，我们将“风险”视为可持续性上“回报”的对立面。例如，正如我
们刚刚提到过的：
· 忽视短期成本因素，重视长期价值、权益和可持续性，这可能存在财务风险，尤其
是在动荡多变的经济环境下或对现金流有依赖性的企业就更是如此，例如中小型企
业(SME)。RPI报告《一马当先》出版于2007年，那时欧盟内部“增长在连续59
个季度都是正的，公司利润率高得空前”：在这种情况下，对供应链和利益相关者所
做的承诺，自然而然到2008—2009全球金融危机和接下来的欧洲主权债务危机的时
候，就变成了一种不堪重负的压力。
· 可持续性政策可能会产生一系列运营风险。BSI《可持续采购指南》使用的例子是执
行雇用前罪犯计划的某全球建筑承包商：这对该公司来说是一个风险要素。(可是，
《指南》接着指出，除了为社会及有关个人带来了收益，企业通过降低劳工流动率
引发的成本，雇用忠诚员工的收益一般对冲了这种风险。)
· 在组织将自己定位于可持续性领袖的角色时，实际上增加了自己的信誉风险：提高
了利益相关者期望与公众期望，而企业并不总是能满足这些期望。一个著名的示例
就是牛津饥荒救济委员会“让贫穷成为历史”腕套项目中供应链剥削劳工行为的曝
光所带来的信誉损失。
4．11但是，从另一种意义上来说，“风险与回报”可以被看作是可持续性的互补动因。《一马
当先》提出了可持续采购的基于风险的和基于回报的不同驱动力量，见表1．5。
表1。5基于风险的和基于回报的可持续性行动的商业理由
第五节可持续采购政策的制订与实施
5．1 在国家和地区政府层级的公共部门可以制定可持续采购政策，例如英国政府制定了“可
持续采购行动计划”。我们将在第3章加以介绍，那时候我们将会看到不同的可持续性倡
议和标准。
5．2事实上，正如我们将在第4章中所看到的，组织中执行可持续采购的一个关键成功因素，
是结合可持续性和CSR公司战略，制订、发布与贯彻有效的公司可持续采购政策。
5．3公司战略和职能战略是通过制定政策得以实施的，而这些政策向利益相关者传递了战略
的要求。一项政策是“明示或暗示的一个原则体系，用来指导企业达标或指导经理进行
决策”(莱桑斯和法灵顿《采购和供应管理》)。政策一般是在较高层级制定的，这样政策
就具有直接法定的权力：在政策适用的所有活动中，所有人都必须遵守政策规定。
5．4一个组织的公司社会责任(CSR)政策，会对其可持续采购的二级政策和计划产生强烈
的影响。如果组织制订了严格的CSR政策，确定了清晰的环境和社会可持续性目标，那
么这就会要求并支持可持续采购的发展与实施。如果组织在政策层面仅仅含糊地提及
CSR，那么要为可持续采购计划去争取有意义的承诺和资源就不那么容易了。
5．5 2007年所做的一项涉及许多国家的研究表明(沃恩等人)，CSR政策更倾向于强调环保
问题，而非社会问题。环保问题已广为认可，更容易测量，也更容易用纯技术解决方案
进行控制。但社会和劳工问题正在获得更广泛的关注，因此需要一种尤其适合于可持续
采购和道德供应源搜寻问题的更道德的、关系型的方法。
5．6供应源搜寻政策在如下领域对于引导可持续采购也是有所裨益的：本地或全球供应源搜
寻的运用；针对小型或多样化供应商的倾斜；供应源搜寻决策中采用的可持续性标准；
供应链合规性的监督与管理，等等。我们将在下一章详细探讨这些措施。
5．7组织的人力资源开发政策在下列各方面有助于可持续性：
· 管理层和全体员工对可持续性价值观与问题的理解和承诺，以及实施可持续采购时
可利用的管理技能与技术技能(例如规格制订、公平价格谈判和全生命期成本核算)
· 组织内部的学习、知识与最佳实践的共享和保留(例如通过连续规划或辅导)，这样
随着时问的推移，可持续采购的知识与做法就可以得到积累与保持。
· 为了使员工对可持续采购倡议做山有意义的贡献，为员工授权和配备资源的程度
· 为了促进多样化、机会均等、公平和负责任的法律(和心理)契约，员工受到道德
的、可持续的待遇的程度。
可持续采购政策
5．8可持续采购政策应当与组织的承诺一致，也是对组织承诺的一个支持，促使组织以一种
可持续的方式采购所有货物、服务和工程。目标是要将可持续性融入所有采购活动之中，
以确保有支持与制订政策的体系，并建立绩效测量与汇报的机制。
5．9可持续采购政策的大体目标可能有如下几点：
· 支持并表明整个组织对可持续性问题的承诺
· 推动整个供应网络中的可持续性问题
· 遵守可持续性法律、法规和标准
· 界定采购对于可持续的产品创新、开发和生产的潜在贡献
· 确保组织在制订所有采购决策的过程中都考虑到可持续性因素
· 界定采购在与供应商和其他利益相关者的交易和关系中，应如何支持并遵守组织的
CSR政策。
5．10一份简单的可持续采购政策文件可能包括以下要素。
· 简介：可持续采购的定义；商业需求和商业论证；明确的动因和优先级问题；它在
更广泛的组织CSR和可持续性目标与战略中的地位
· 核心指导原则：该政策要达到什么结果?它是如何与组织的价值观发生联系的?组
织界定可持续采购所依赖的信仰、假设、价值观和承诺；组织对其采购人员的期望
是什么?关于对可持续性的贡献，组织对其供应商、承包商和其他供应伙伴的期望
是什么?
· 目标和细分目标：如何界定和测量进展与绩效。
5．11然后，组织就可以起草更详细的战略计划、战术计划和运营计划：政策如何实施，为实
现特定目标制订带时间表、里程碑和细分目标的行动计划。
示例：凯捷咨询公司(GAPGEMINI)
· 降低我们的能源消耗
· 减少出差
· 将包装和退货最小化
· 使用更多的回收利用产品，或者含有较高回收利用成分的产品
· 将物流活动和浪费的行程最小化
· 将端到端的流程最优化。我们也要确保我们的供应商和产品选择程序考虑了包含可
持续性影响的全生命期成本。
我们期望供应商：
· 就其可持续性绩效进行记录与汇报
· 必要的时候，为自己和上游供应链设定绩效细分指标，并且为了达到这些指标而展
开行动
· 对于达不到可持续采购政策中规定原则的任何急切关注的或风险的活动，同意进行
识别并纠正
· 本着持续改进的精神，与凯捷进行合作
· 在继续交付优质货物与服务的同时，承诺定期检查自己是否符合凯捷可持续性要求。
如果达标情况发生任何不利的变化，供应商必须立即通知我们。
建立可持续运营系统
5．12布莱克本(《可持续性手册》)提出了一个可持续性运营系统模型(SOS)，它对于我们
思考可持续采购政策和计划的制订与实施，提供了一个有益的框架，如图1．3所示。
图1．3可持续性运营系统的基本要素
政策制定的框架
5．1 3下面概括一下政策制定的一个简单的大致过程。
· 勾勒可持续采购愿景及其在公司可持续性和CSR战略中的地位(如果有的话)
· 作为可持续采购政策的最初重点，识别关键问题及核心流程，并确定优先级，涉及
到如下方面：公司使命、愿景和战略、关键的企业(和采购职能)成功因素、现有
的和新出现的可持续性问题与趋势。
· 在风险评估、对标、供应链和组合分析、差距分析(例如对照行业或国际标准进行
对标)的基础上，识别和明确优先领域的改进机会。我们将在第8章详细讨论确定
优先级的流程。
· 为了实现可持续采购目标，评估改进活动可利用的资源，包括信息系统、管理体系、
预算约束和优势、人力资源需要和能力(人才管理评审)。
· 确定可持续采购的关键原则，设定采购职能在其业务活动中经济、社会和环境可持
续性方面的重要价值观与承诺(并且也是它对其内部、外部供应链伙伴的期望)。组
织可以通过与关键的内部、外部利益相关者征求意见，形成上述原则。我们还需要
对照公司可持续性和CSR声明，看看这些原则是否与其保持一致。
· 对于实现己识别优先级的领域中的改进，识别可测量的目标和细分目标，并且确定
现实的时间表、预算估算，对于绩效测量与检查提前做出规定。组织需要检查上述
目标与细分目标是否与公司可持续性和商业战略一致。我们还需要征求管理代表和
其他负责改进的利益相关者的意见，评估这些目标和细分目标的可行性。预算建议
需要经资金持有者批准。
· 明确政策发布、执行、操作、监督和检查中的角色和责任。
· 按要求，参与政策草案征求意见活动，并且获得最终版本的审批。
· 准备资源。为了促进政策的有效部署，组织需要就人员和供应商培训、沟通、工具
和资源、配置和运营指导方针、程序手册、执业准则和其他措施等做出规划。
· 将政策正式发文、生效、贯彻、运用。在某一点上，政策开始“生效”(或者“失效”)，
之后的遵守和持续管理将会成为员工、供应商和承包商的责任的一部分。
· 针对利益相关者接受政策的情况、政策执行进展、在实现政策目标的有效性上、未
来实用性(在面临新出现的可持续性问题及利益相关者反馈的时候)等，建立持续
的管理和检查流程。
利益相关者咨询和参与
5．14可持续采购政策必须是健全的、可行的，并且在其实施过程中得到关键利益相关者的支
持：勇敢地面对来自广泛利益团体的监督并且考虑到他们具体的需求、观点和贡献。在
制订可持续采购政策的过程中，是否应当采用多专业项目团队，对此存在很大的争论。
事实上，组织也可能用到其他一些机制，例如：简报会和商讨会；政策草案文件的传播；
向关键利益相关者开展一对一的草案说明。
5．15在咨询供应商的过程中，采购发挥了特别重要的作用。它有助于我们了解：供应商将哪
种待遇、沟通和关系定义为道德的、可持续的；利用目前可用的供应商，可持续性承诺
是否可行(并且在什么成本水平上)；组织对供应商的期望，在供应商看来是否是公平的、
合理的和可行的；关键的供应商是否愿意在这些政策要求下继续为组织供应产品与服务。
5．16关于政策制定阶段征求意见的一个关键点在于，正如在第2章将要看到的，不同的利益
相关者群体，他们的目标和利益很可能有分歧或冲突，如果不加以解决，会在随后的认
同和执行上出现问题。一些缺乏可持续性能力的供应商在新政策下可能会失去合同，而
这本身就是一个重要的可持续性考虑因素(例如，如果该政策对小型的、本地的或多样
化的供应商加以惩罚的话)。
5．17另外，利益相关者可能对可行性的基础还有正当的关切，这给决策过程提供了有用的输
入。他们可能还会提出不同的优先级和观点，这可能有助于改变组织在政策问题上的想
法。因此，征求意见和参与有助于提升政策制定决策的质量、“接受度”和利益相关者的
认可。
获得利益相关者的参与与承诺
5．18为了对所有相关职能部门和商业单元的活动和资源决策具有合法的权力，可持续采购政
策需要得到最高管理层的支持与签署。它还需要那些受到政策部署影响的一系列内部的、
关联的利益相关者(包括供应商)的“认同”——接受、承担责任和承诺。
5．19布莱克本简洁地说，“除非有人知道实现可持续性的理由，否则组织不会自动地朝着可持
续性的方向努力。”不论是对最高管理层、内部利益相关者，还是对供应伙伴而言，组织
必须通过下列途径，找出一个强大的商业理由。
· 对可持续性和可持续采购给出一个清晰的定义
· 将可持续采购动因与核心商业价值观、目标和关键成功因素联系起来
· 提出可持续采购的商业理由，就风险和回报举出具体的例子
· 强调和组织采购最密切相关的关键可持续性问题和趋势，并且明确它们所带来的威
胁(或者机会)
· 使用对利益相关者最有说服力的语言。例如，对于高级管理层来说，应当使用商业
语言：“企业风险和机会”、“保护资产与投资”、“加强品牌力量”、“加强关键要素的
可靠性”等。
明确可持续性的优先级
5．20制订有效可持续采购政策的第一步，就是对可持续性问题、供应类别和行动领域进行优
先级排序。我们可以利用如下技术完成这一工作(第8章进一步介绍)。
· 对法律和法规要求及适用标准进行检查
· 环境、采购和／或可持续性审计：识别当前的和新出现的问题、资源和能力
· 开支分析：识别最大的开支类别(例如用总开支的百分比，或者高于某一价值阈值)
· 供应链图析：识别端到端供应链中的可持续性风险点
· 组合分析：例如根据重要性、可持续性风险、改进范围等，对采购、类目或合同进
行分类
· 差距分析：对照标准、计划和愿望，比较当前的绩效，发现差距或不足
· 风险和影响评估：分析与可持续性有关的风险事件的概率与后果
· SWOT分析：评估与可持续性有关的内部优势和劣势以及外部机会和威胁
· 对标分析：对照部门或行业领袖、关键竞争者或国家，国际标准，评估组织的可持续
采购政策和实践。
5．21如果符合下列条件，那么问题就是具有高优先级的：
· 不论是在风险方面，还是在机会方面，对组织的商业成功都很重要
· 它们被识别为采购的关键成功因子
· 它们被高级管理层和公司CSR及可持续性政策识别为高优先级的
· 它们具有较高的公众可见度(对组织带来了强大的外部压力，迫使其解决问题，或
者具有较向的信誉风险)
· 它们在绩效、能力或管理流程等方面反映了重大的不足，使组织暴露于重要风险当
中
· 它们有潜力发挥“杠杆”作用：解决起来相对容易、节约成本，却能提高相对较高
的收益和回报。
制订细分目标与目标
5．22一旦明确了政策的关键中心领域，政策制定团队就能设置具体的目标和细分目标，确切
地表述政策计划要实现的目标和细分目标，以及如何测量进展和绩效。我们将在第7章
供应商绩效测量这部分详细介绍这些内容。
分配可持续采购的责任
5．23对于政策的实施及后续的控制，可持续性政策或相关的部署指导方针应当清晰地分配政
策实施的责任(和问责制)和政策持续管理的责任。重要的是确保：
· 对所有关键活动和问题都有清晰的责任分配
· 没有重叠或遗漏
· 与有关个人或团队的能力、权力和资源相匹配
· 没有再单独增加“一层”责任或问责，否则会引起人们分心或挫折。可持续性最初
可能需要大家“特别的关注”，但其日标是尽可能完全地、快捷地将其结合到采购职
能及其利益相关者的日常工作中去。
5．24同时，采购团队所有成员对于实施和坚持采购活动所有领域的可持续性政策具有总的责
任：将原则和做法融入到规格、贸易条款、供应商合同、合同评审、供应商选择与评估
标准、供应商开发计划等等之中(如第5．7章所述)。
可持续采购项目的10个实用步骤
5．25《供应管理杂志可持续采购副刊》对于设立可持续采购计划，提供了如下实用的检查表
(安布里奇，“变革的力量”，2007年6月21日)。
现在
· 看看是否有来自顶层管理者对实施可持续性的支持，是否有配套的预算、时间和资
源?
· 在你开始和详细规划当前要做的事情之前，想想你可以测量哪些对象，这样你就可
以确定一个基线(例如，材料预算中用于环保产品的百分比是多少?)
下一周
· 研究贵公司制订的目标，看看在涉及CSR的方面，采购能发挥什么作用，并且撰写
一个商业计划
下一个月
· 分析一下，采购如何在社会、经济和环境三个领域中做出改变
· 开始与内部客户和供应商沟通，帮助他们理解你正在努力去做的事情以及原因，并
且询问他们的看法
· 着手处理小型环保项目，例如重复利用纸张
下三个月
· 想想你想让供应商做些什么，并且将其告诉供应商
· 设计一个工具，对照你的目标，测量你所取得的进展
第二年
· 一年后再测量一次，看看你取得了哪些进展。这会鼓励你进一步提高，并且了解到
目前为止你学到了哪些东西。
示例：维珍集团(VIRGIN GROUP)
旅游和航空企业不可避免地对高碳排放起了推动作用，所以面临着独有的可持续性挑战。
在这种背景下，维珍集团进行了一次有意义的(并且易理解的)CSR和可持续性案例研究，
重点放到了维珍称之为“人类和星球”的主题上。例如：
维珍的人类与星球前途：旅游业
维珍试图以一种更加低碳和可持续的方式，为观光客和本地人提供今天和明天得以受益
的假日目的地。
我们认为我们应该集中于：
· 对于宾馆采购和宾馆运营，确保采用适当的认证，去掉所有未经认证的宾馆
· 与我们的同行一起，理解为了防止关键旅游目的地的过度开发，我们能够做些什么
· 积极参与可持续性和旅游业的讨论，将这些关键问题展示给我们的客户和舆论导向
者。
我们实现这些可持续性目标的一些计划：
· 努力从通过可持续性标准认证的宾馆进行采购
· 在我们的假日范围内，增加负责任的旅游产品的数量
· 与其他包价旅游承办商和团体合作，在关键目的地的可持续旅游业的发展中，发挥
重要的作用
· 鼓励、奖励和支持我们的供应商变得更加可持续。
本章小结
· 可持续性是指在当前的水平上维持一项活动的能力。在最近几十年中，企业界越来
越关注可持续发展、消费、生产和采购。
· NGO、利益相关者积极分子和消费者向组织提出越来越高的要求，要求它们为其经
济活动地利益相关者造成的更广泛的影响负责。这就促成了公司社会责任概念的诞
生。
· 出于一系列动因，人们对可持续性表示了新的关注，既有来自外部环境的动因，也
有来自企业内部的动因。
· 弗里德曼和斯腾伯格反对CSR概念，但现在人多数学术权威都认为，CSR和可持
续性有很强的合理性。
· 采购专业人员在这一领域也发挥着重要的作用。人们越来越将制订一项可持续采购
政策看作是一项重要的战略活动。
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自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1布伦特兰委员会提出的可持续发展标准是什么?(1．10)
2举例说明组织可能采用的可持续消费。(1．18)
3列举几个可持续采购的重要议题。(2．10)
4列举几个“负责任的采购”的要素。(表1．2)
5列出除基本采购价格之外的总成本构成要素。(3．7)
6解释圣吉关于可持续性意识不断增加的五阶段模型。(图1．1)
7列举可持续采购的几个潜在优点。(表1．4)
8指出反对可持续性的论点。(4．8)
9可持续采购政策的目标是什么?(5．9)
10制订可持续采购政策分哪几个阶段?(5．13)
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The End.
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