第四章 履行“负责任的采购”
对应大纲内容
2. 4辨析有助于实现负责任采购和促进可持续性的主要原则
· 负责任采购的含义
· 负责任地使用供应链中的势力
· 管理相互冲突的优先级
· 降低运营、财务和信誉风险
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引言
本章我们将介绍“负责任的采购”的一些主要原则及其对于供应链和供应链管理的意义。
首先，我们从“负责任的采购”的几个一般原则和模型开始介绍。
然后，概要介绍“负责任的采购”对组织及采购职能的几个意义。文中考虑了“负责任的
采购”和组织目标之间的关系，以及战略一致性和利益相关者参与的重要性。我们也会了解到
不同经济部门与行业所面临的一系列不同的可持续性问题与优先级。可持续标准与政策并不是
一刀切的，你需要培养视情况而定的思维能力(尤其是在遇到考题中案例分析的时候)。
接下来，我们重点介绍教学大纲强调的三个可持续性原则：供应链中负责任地使用自己的
势力；彼此冲突的优先级的平衡；风险管理。
最后，我们概述采购周期，识别每个阶段的主要可持续性问题，为后面的章节——第五章
到第七章的内容(以及教学大纲的下一部分)奠定基础。
第一节“负责任的采购”原则
1．1 在探讨可持续采购问题与标准的时候，我们已经讨论过所谓的“负责任的采购”的“原
则”。各种政策和标准框架以不同的方式，清楚地表达了可持续采购的核心原则。这里，
我们将概括介绍一个有代表性的示例。
1．2 “负责任的采购倡议”发布的报告《一马当先》提出了10个“负责任的采购”的原则，
见表4．1。
表4．1“负责任的采购”的原则
1．3该报告还提出了一个组织有效管理“负责任的采购”的六个“关键成功因素”。
· 领导与问责：获得总经理的支持和看得见的承诺；确保有能力的人才主导着事情进
程；将可持续性融入到采购日常工作之中(而不是当作一项独立的业务来加以管理)；
使采购负责改进。
· 了解采购行为的后果：了解市场与供应链；要求采购专业人员考虑其决策的影响并
且与供应商合作解决问题；警惕供应链的敏感性。
· 管理互相冲突的优先级：认识到其他职能抗拒“负责任的采购”的可能性；教会采
购人员排序技巧(与整体责任目标保持一致)；跨职能调整政策、措施和奖励，使其
保持一致以消除相冲突的行为。
· 长远地思考与行动：制定反映组织价值观的长期目标；作为决策的一个框架，针对
关键开支领域，制定供应源搜寻战略。
· 管理供应链中的关系：与供应商建立安全的、以信任为基础的关系；对关系进行分
类，重点管理；在与供应链中其他方面建立的关系中，坚持优秀的做法；为了实现
长期可持续性目标，使供应源搜寻战略与供应商关系管理和供应商开发保持一致。
· 负责任地运用供应链中的势力：理解势力与影响作用的方式；积极运用势力来提升
供应链标准；在供应链中的脆弱环节，确保负责任地运用了势力。
履行“负责任的采购”的基本步骤
1．4《采购事关重大》征求意见版对核心原则采取了更加面向过程的方法，提出“更负责任的
供应源搜寻的六个步骤”，见表4．2。
表4. 2更负责任的供应源搜寻的六步骤
表4．3“负责任的采购”的要素和指标
第二节“负责任的采购”的影响
2．1 本教学大纲的这一标题，使我们联想到了执行“负责任的采购”战略对组织、采购和其
他职能所造成的影响。
2．2我们仅限于概述一些关键问题。在很大程度上，这种影响取决于战略的内容(它所提倡
的措施是什么，这是否“适合”现有的结构、资源和能力)以及战略制订和执行的过程
(包括利益相关者和变革管理问题)。你需要针对考试案例研究中出现的组织，或者你可
能在考试中用到的、你感兴趣的组织，深入探讨具体的细节。
“负责任的采购”对组织的影响
2．3根据采用的具体方法的不同，一个有力的可持续采购方法对于组织结构，不论是组织整
体，还是采购职能，都有多方面的影响。
2．4可能需要对流程进行调整或重整，建立更加“水平化”的过程流，以利于可持续性。CSR
和可持续性明确地跨越“垂直的”职能专业的障碍与分隔(常常被称为垂直或分划结构
中的“筒仓”)，强调可持续价值在整个链中的流动。
2．5可能需要建立或调整有关机制，以促进：
· 在采购职能内部清晰分配可持续性的责任
· 在可能的情况下，将可持续性责任和目标与采购职能当前的工作相结合
· 采购职能与其他职能在可持续性问题上进行联络、跨职能合作、意见征求和其他形
式的合作(或者将可持续采购内容融入到项目中)
· 由采购职能代表倡导可持续采购：即，一个变革代理人角色。
2．6组织可能决定将可持续性、CSR或全球公民权等责任集中到一个专门的主管或经理。这
就创造了一个客观的岗位，作为一个可持续性的信息中心，一个协调点及一个监督点等。
也许还配备一名矩阵组织式的支持人员，与公司的职能部门或商业单元合作，或者就属
于职能部门或商业单元(例如在“商业伙伴”、咨询公司或者中央领导的行动网络模型中
——类似于通常组织采购的方式)。
可持续采购所需的技能与资源
2．7对可持续采购政策的部署，需要新的知识、意识和技能。组织可能需要开展可持续性问
题和政策框架方面的教育。例如，举办提高认识的培训来改变人们对待可持续性问题的
态度(举例来说，尤其是与之前以成本为中心的优先级相比，可持续性问题的优先级是
多少)。另外，还要对人们进行技能培训，让他们学习利用新系统、分析工具(例如生命
周期分析和全生命期成本核算)、谈判技巧等等。
2．8对于知识、意识、技能和原则，我们必须准备充足的资源加以支持：相关的权力(以便
履行所分配的职责)；信息(例如关于公司社会责任目标和绩效反馈)；预算分配(用于
可持续性方面的短期投资)；等等。
对采购流程和任务的意义
2．9有些采购做法会阻碍改善供应链中的社会和劳动条件，例如灵活性性、价格优势和投机
性的现场采购。采购专业人员需要检查一下组织有没有这些做法，并且加以改变。对此，
我们已经有所强调。第5章到第7章的内容具体阐述了“负责任的采购”对于核心流程
和任务的影响，并且我们在本章第6节概述“负责任的采购”的周期。
对其他职能的影响
2．10“负责任的采购”的履行对于组织中的其他职能来说，具有操作层面的影响。
· 组织在对其活动和流程的输入进行请购、制定规格和做出选择时，可持续性是一个
关键的决定因素。关于所申请的采购品项是否符合商业需求以及规格是否是不可持
续的，可能会受到采购和，或可持续性专业人员的合理质疑。
· 可持续性原则可能会对他们的流程、程序和做法产生影响：例如，减少运输营运和
办公室工作产生的碳排放，或者为了将废弃物最小化而将生产运作重构。
· 可能会有新的运作要求：例如对于逆向物流、拆解或回收利用的要求。
· 组织可能需要开发和／或应用新的材料、技术和系统，并需要学习新技能来管理与利
用这些新材料、技术和系统。
· 可能会产生新的风险(例如在创新过程中，或者对利益相关者的透明性)。
· 为了协调可持续性决策与活动，组织可能需要加强跨职能合作、咨询与信息交流。
部门之间的差异与问题
2．11值得一提的是，从考试的角度来讲，“负责任的采购”对私营经济、固有经济和第三部门
经济的影响可能有一些区别。
2．12私营部门的组织从业务和规模上讲，差别巨大，所以比起中小型企业(SME)，大型跨
国企业所面临的“负责任的采购”的挑战是异乎寻常的。人们普遍认为，私营公司，尤
其是大型跨国企业，是环境利用与危害、过度消费、社会不公和社会成本的主要参与者。
既然社会对这类影响要求透明性和问责，而且已经变得非常警觉(原因在于全球信息流
动的加快和激进主义势力的增长)，可持续性现在不再是私营企业的“任选项”了。
2．13竞争与利润动机是私营企业非常强烈的动因。企业可能会因为承受的可持续性竞争压力
而推动“负责任的采购”的履行，也有可能因为追求成本领先的竞争压力而限制“负责
任的采购”的履行。正如我们已经讨论的那样，非常有必要对“负责任的采购”进行商
业合理性论证，一般是基于风险和机会管理、全生命期价值和可持续供应。
2．14公共部门组织是由政府代表国家所拥有的，因此代表了公众。这意味着它们的首要使命、
目的和战略动因都应该以公众的幸福和最佳利益为中心，不论是现在的公众，还是未来
后代的公众，顾名思义，这是“可持续性”包含的意思。
2．15公共部门的活动是由国家提供资金支持的，主要是通过税收的途径，税收就如同企业经
营活动产生的收入一样。这表明，追求可持续性的核心动因是公众对公共资金使用中透
明性和问责制的要求，以及提高可持续性效率和带来成本节约的可能性。
2．16可是，人们将英国政府部门大规模的购买力看作是所有部门可持续发展的一个关键动因：
“不仅给英国的企业和消费者，也给其他国家树立了一个典型，同时朝着它自己的可持
续发展目标取得迅速的进展”(国家行动计划)。
2．17第三部门(包括慈善机构、合营机构、俱乐部和协会、工会、专业团体、压力和游说群
体)“负责任的采购”的关键动因包括如下几方面：
· 利益相关者(例如志愿者、捐赠者、赞助者和会员)的价值观，常常与该组织的使
命和目的直接相关
· 信誉风险的管理，这非常重要，因为这些组织依靠志愿者劳动、政治支持和自主融
资
· 要求资金管理的透明性、问责制和监管，因为第三部门资金常常来自于那些自己没
有从所提供的服务中获益的个人或组织
· 经济可持续性的需要。由于资金的稀缺性、尽可能多地将收入投给受益人的压力、
资金提供当局或信托公司设置的开支限制等因素的影响，成本约束变得至关重要。
示例：英国牛津饥荒救济委员会
下面的案例节选自牛津饥荒救济委员会出版的可持续政策。
“公认的可持续发展的定义是‘同时获得经济增长、环境保护和社会发展’。英国牛津饥
荒救济委员会计划中的大量工作都是为了实现穷困人群的可持续发展。不过牛津饥荒救济委员
会也需要留意到自身所有的活动对环境及其社区可能造成的影响……
“牛津饥荒救济委员会的活动对环境和社区产生影响的途径包括：
· 供应链的就业条件
· 在其建筑物中，以及通过公路和航空的客货运输，对不可再生碳燃料的直接、间接
使用
· 在它所采购的物品所处的供应链中，对稀缺，不可再生原材料的使用
· 废品的处置
· 与业务所在当地社区的关系
· 员工、来访者、志愿者、邻居和其他利益相关者的幸福。
“牛津饥荒救济委员会会在其管理环境影响的过程中，遵循减少、重复利用、修补、回收
的原则(4R原则)。运用4R不仅可以将环境影响最小化，而且也能带来合理的经济收入。”
行业差异及问题
2．18与航空公司、管理咨询公司、医院或食品零售商相比，石油钻探公司的组织特点、经营
优先级及其面临的可持续性问题可能大相径庭。从某种程度上说，这种区别至少在他们
对待“负责任的采购”的方法上可能会更加明显。下面，我们仅仅做一般性的论述：开
始收集、分析你自己的案例，密切关注考题中案例研究组织的背景和特点。
2．19在采掘行业，不可避免地存在如下方面的环境可持续性问题：不可再生资源的过度采掘
和消费；采掘活动(例如露天开采)造成的环境破坏和退化；废弃物、排放和污染(例
如石油泄露、粉尘污染、噪音污染、有毒废弃物处置、矿渣等)、长途运输造成的碳排放
和其他后果；精炼和使用(例如化石燃料的燃烧)对环境造成的长期影响。对于当地社
区，也存在着社会影响，例如使用外来工人的问题，工人面对的危险和困难条件所引发
的社会可持续性问题和道德问题。
2．20农业则面临完全不同的可持续性问题：改变自然资源如水资源、土壤和种子质量等的保
护和补充方法；维持或提高生产率以养活日益增长的人口(比如，带来转基因、农药使
用和森林砍伐等困境)；消费者对有机食品和非转基因食品的需求不断增长；在遇上天气
变化和恶劣天气的时候维持生存能力；超市对农民和小规模生产者的价格影响力。从发
展中国家供应商采购的许多社会问题都在全球农业和食品供应链中得到了暴露。
2．21在制造行业，生产流程特别易于消耗过多的资源与能源，产生过多的废品、污染和排放，
导致工业事故，并产生危险物质的处理与存储问题。从组织采取可持续性措施的优先级
来看，上述每一个领域都是当务之急，都有可能“快速见效”，并取得可观的经济收益。
正如我们已经看到的，离岸外包或全球化生产也倾向于带来质量、健康与安全、劳动、
人权和环境问题，尤其是在法制监管松散的低成本国家。
2．22在零售业，采购的主要重点是选择能够吸引消费者的产品。渐渐地，公平贸易品牌的产
品，以及根据可持续性特点实施差异化和品牌化的产品，更多的走入消费者的视野。其
他的“负责任的采购”问题可能包括：
· 减少送到垃圾填埋场的废弃物(包括塑料包装袋和包装材料)
· 减少分销的运输里程
· 保持道德的供应链关系(当零售商具有强大采购影响力的时候)、及时付款和公平贸
易(例如，不利用销售或退货条款为自己谋利)
· 与特定的零售专业有关的问题：例如，到达使用寿命的电子、电器产品的回收，或
者大型超市连锁店支持或剥削小规模生产者的可能性。
第三节供应链中的势力
3．1 势力是关系的一个侧面，不仅仅限于如上下级关系或买卖关系那样明显的势力。它也适
用于组织间关系和人际关系。组织会利用其在供应链中的势力，获取或争取更大的价值
份额或价值收益。
3．2在其他模块的学习中，你应当了解到弗伦奇和雷文所做的势力来源分类。值得考虑一下
如何将这些分类应用于供应链关系。
· 法定势力。举例来说，组织会借助于正式授权的权力，来运用法定势力，如代理人
角色或者优先物流供应商角色。势力也可以通过法律、合同条款和公认标准来赋予，
为了巩固组织的利益，组织可能会诉诸于这些手段来获得势力。
· 专家势力：对于那些大家公认拥有供应链中宝贵的知识与技能的组织来说，就可以
运用专家势力：例如，专家服务提供商、流程或部件的专利持有人、愿意向没有经
验的供应商提供咨询服务的买方组织，或者有能力向发展中市场推进技术转让的发
达国家组织。
· 奖励性势力(或“资源性势力”)：对于那些大家公认拥有供应链中稀缺和，或宝贵
资源的组织来说，可以运用奖励权力或资源权力。从最广泛的意义上讲，这是买方
提供或者拒绝提供宝贵业务所获得的势力；或者供应商控制战略性或关键供应品获
得的势力。
· 参照势力：对于那些名牌或信誉良好的企业，或者是行业中公认的领袖来说，可以
运用示范权力：成为其他组织试图模仿的对象，或者愿意与之发生联系的对象。
· 强制势力：一家占有支配地位的买方或者供应商(特别是在垄断的情况下)过分地
利用自己的竞争优势，这就是运用强制权力的一个例子。
3．3 “结构性权力”(考克斯)这一术语常用米描述建立在某一情形、背景或关系中的势力。
供应链可被视为具有“结构性势力属性”，因为供应链中买方与供应商之问由于规模不同、
不同材料的重要性和可替代性不同、在特定关系的投资所引起的“绑定”程度不同等，
存在着内在的势力平衡与失衡现象。
3．4 Traidcraft(《国际供应链加剧贫困了吗》)认为：“在过去的几年里，国际贸易的受益者发
生了根本性的转变。位于全球供应链顶端的公司收获越来越多的利益，以牺牲底端公司
利益为代价。发生这种转变的原因，可能是由于供应链顶端供应商势力的壮大而使得供
应链底端的工人和小型生产者的地位变弱。”
· 贸易自由化和政治游说所造成的一个结果，就是跨国公司的权力增加了，而对工人
和小型生产者的保护减弱了(这样发展中国家就可以吸引外来投资)。
· 兼并与收购渐渐将市场势力集中到少数几个大型跨国公司手上。(例如，你在英国买
到的食物中75％都来自四个公司：乐购，阿斯达(ASDA)，塞恩斯伯里超市和墨里
森。)
· 少数几个大型品牌瓜分了消费者，形成了寡头垄断市场，供应商被迫与少量的强大
买家做交易。
· 零售商的势力可以让他们运用许多技术沿着供应链转移业务风险和成本：例如， 价
格挤压、延迟付款、缩短前置期、临时改变要求等等。
3．5 “负责任的采购倡议”提出一条重要的“负责任的采购”原则：“优秀的采购专业人员会
谨慎地、负责任地运用他们的势力，以避免供应链中不负责任的行为。”
供应链中势力的滥用
3．6势力失衡的或者具有“不对称”结构的供应链关系，从根本上讲，是指在势力、影响力、
“发言权”、规模、或者某一市场或部门的优势(例如，营业额比例或者市场准入控制)
等方面，处于不平等的关系类型。在这种关系中，人们很容易滥用资源势力和强制势力。
作为可持续风险管理过程的一个环节，买方应该努力发现易于出现势力滥用现象和可持
续性问题的供应链环节。
3．7势力的运用与平衡是一种应用广泛的技术，它为许多采购战略提供支持。大型的跨国买
家具有强大的买方势力，他们有能力与供应商展开强硬的谈判。当遇到小型的、影响力
小的供应商时，就可以支配谈判过程，强迫小供应商同意他们提出的价格与贸易条款，
以实现他们自身的利益。我们已经看到，这种做法具有一些不利的影响。
· 剥夺了供应商的势力，尤其是处于供应链更低层级的那些供应商，从而带来了脆弱
性和剥削的风险(这反过来又会引起社会、经济和环境等方面的后果)
· 挤压了供应商的利润率，结果使这些供应商没有能力维持生存工资，或者对劳动条
件改善、质量改进和企业发展进行投资
· 迫使供应商诉诸于不可持续的做法(例如强制加班、奴役、在健康与安全和质量方
面出现投机取巧的行为)
· 在供应链中将压力“自上而下”地传递，对日渐脆弱的供应商、生产者和工人带来
导致贫困的连锁效应
· 使买方组织失去了供应链输入(用于决策与创新)、学习反馈和承诺等一些潜在利益
· 由于大家公认这种关系不公平、不可持续，所以这种做法会招致来自监管机构、媒
体和压力集团的监督。
3．8基于以下几个原因，强制、霸道、不公平地滥用供应链势力，被看作是可持续性风险的
一个来源。
· 不合法或者不道德。典型例子包括：滥用寡头垄断或支配性的市场地位，违反竞争
法或者“反托拉斯法”；在政府采购招投标过程中不公平地对待供应商，违反欧盟政
府采购指令；为了个人利益，滥用某一职位的影响力，违反有关职业道德准则(例
如ClPS职业道德准则)。
· 带来反作用：敌对性的势力形式与势力运用可能会带来短期的服从，但通常会造成
不满、抵触(从投机取巧，到主动地蓄意破坏)，从而丧失了我们本可以通过长期稳
定的关系、信任、承诺、持续改进和协同作用所带来的潜在价值。这就是为什么植
根于外在竞争优势之上的敌对性关系并不是对所有供应情况都适用的原因!这种做
法几乎不可能实现长期最优资金价值，也不可能形成互相满意的伙伴关系。
· 带来可持续性风险。对于在供应链中其他部分的势力滥用及其表征和后果，买方可
能无法看到、预测或控制。利用标准的方法如合同条款和要求等，可能无法减轻这
些风险。
负责任地使用供应链中的势力
3．9即使在比较占有优势的供应商与承包商关系中，也可以通过不那么具有强制性、危害性
的战略，建设性地运用权力。
· 在双方协商的供应合同与服务水平协议中规定双方的义务
· 给一些供应商授予合格供应商或优先供应商资格，或公开表彰他们的业绩和／或改进
· 为了达成价格标准与非价格标准，公平地施加竞争压力(例如运用公平、透明的竞
争性招投标过程)
· 提供建立长期、稳定、互惠商业关系的可能性，作为对合规性和持续改进的激励。
3．10如何让采购人员更负责任地运用势力，我们可以采取如下一些措施。
· 对采购人员进行培训，使他们了解：自己所拥有的势力，如何使用势力和影响力，
以及在可持续性方面对供应链产生的潜在影响
· 理解终到端供应链和脆弱点(例如，通过第8章介绍的供应链图析)，这是全面风险
管理的重点内容
· 对于供应源搜寻战略及供应链，进行有效地监督与治理：例如，对供应源搜寻战略、
责任结构和可持续性汇报机制等进行独立的审核
· 建立供应链控制、审计和反馈的有效机制，对采购决策和做法产生的影响进行评估
· 从决定性的事件和供应商反馈中提取知识并传播知识，解决采购实践中碰到的问题，
促进变革。
3．11我们也可以有意识地运用势力，在供应链和供应商关系中达到正面积极的效果。
· 我们可以运用专家势力来发展、培养供应商与供应链，例如通过技术转移和提供商
业发展方面的支持。
· 我们可以运用参照势力来分享最佳实践标准，并开展对标工作，通过可持续性领导
和角色示范作用，使供应链努力追上买方的可持续性标准。
· 我们可以运用奖励性势力来施加对供应链的责任影响力，确保他们遵守期望的可持
续性标准：例如在合同签订、供应商奖励、实现改进目标的财务激励等方面，运用
可持续性准则。
· 我们可以运用奖励性势力，通过对供应商培训与发展的投资，开发所要求的供应链
能力与可持续性标准。
· 通过公平定价和可持续的定价，而非利用价格杠杆，买方组织可以负责任地运用奖
励性势力。
权力和依存度
3．12考克斯等人利用一个简单的矩阵，描绘供应链中势力及依存度的关键问题，见图4．1。
图4．1势力及依存度矩阵
3．1 3当B的资源对A重要，而A的资源对B并不重要的时候，就存在一种非对称的关系。
在这种关系中，B是关系中占优势的一方。对于大多数发展中国家农民和小型生产者来
说，他们在大型全球买家面前就必然是这种状况。
3．14对于买家来说，过度依赖供应商的危险是显而易见的(如果我们的战略供应商想要甩掉
我们，去别处寻求更有利可图的生意怎么办?)。然而，“负责任的采购”强调，在过度
占优的局面中也存在着危险。
3．15负责任的买家可能不愿意在供应商的营业额中占比例过高，或者坚持与特定关系相适应，
即便供应商热心于获得更多的业务。这是一个责任和可持续性问题：假如买方出于某种
原因要终止关系，可以保护供应商免受风险的打击。供应商有许多客户，对于买方来说
也是一件好事：与市场更合拍，可以在多种客户资源的支持下做好供应商开发工作。这
个问题可以作为买卖双方定期沟通的一个内容。
第四节管理相互冲突的优先级
4．1 我们在第2章讨论过供应链中各利益相关者的需求之间可能会产生一系列潜在冲突。“负
责任的采购倡议”指出，“负责任的采购”的价值与优先级受到来自内部利益相关者的特
定压力：即，来自组织的高级管理层及其他职能中的内部客户和协作者的优先级和期望。
4．2在如下情况下，各级经理可能会对“负责任的采购”有所抵触：
· 如果“负责任的采购”与他们负责的关键成功因素没有关系，或者甚至冲突的时候
· 如果经理认为“负责任的采购”是“软”因素或者主观的，没有有力论据证明付出
努力和投资是值得的
· 如果经理们认为“负责任的采购”是一种公关行为：即只要在嘴上支持、不用付出
实际行动。
· 如果经理们认为“负责任的采购”应该是采购职能承担的，对其他职能并没有什么
重要的意义，或者认为“负责任的采购”是采购职能试图通过额外政策与官样文章
来提升其影响力与地位。
· 如果经理们认为“负责任的采购”威胁到现状、已有的准则和程序、能力和关系：
换句话说，如果它会带来破坏性的变化。
4．3在“负责任的采购”与组织其他职能或部门的目标之问，也可能存在特定的优先级分歧
或冲突。
· 可持续性方面的考虑，可能会改变设计与工程职能对高标材料和零件或优选供应商
的偏爱。
· 负责任的采购者试图给供应商留出足够的前置期，对订单尽量少做改动，这种做法
可能与运营职能追求灵活性、准时化生产的目标相违背。运营职能可能会拒绝为了
支持可持续供应源搜寻而改变规格标准，或者拒绝为了可持续性来调整流程和做法。
· 负责任的采购强调更长期的、基于价值的绩效测量(例如生命周期成本核算和平衡
记分卡)和公平贸易定价及可持续性投资，牺牲了短期内的成本最小化。这就可能
与财务职能在成本管理和利润率方面的优先级相冲突。
4．4在优先级冲突方面，还存在如下一些有关问题。
· 短期运营要求(例如紧急订单)常常会凌驾于战略性供应源搜寻原则之上。当采购
工作是由用户部门的兼职采购员承担时，这些兼职采购员会局限于他们的文化与优
先级，而且基本上向运营经理汇报工作，从而进一步恶化了这个问题。
· 由于一个组织中的采购资源甚为稀少，所以不论在总经理这一级有多么好的想法，
但是到了部门层级，可能缺乏推动与执行变革的能力。
· 人们对供应源搜寻战略和采购绩效测量认可的理由，常常是建立在获取短期成本降
低的基础之上(例如通过价格优势)。
· 相互冲突的优先级会造成供应链不同联络点上不一致的、不连贯的和前后矛盾的行
动与沟通，从而造成混乱、低效和风险。“混杂的消息”、明显的“主意变了”和所
要求的可交付成果方面的冲突(低价、更好的可持续性)，可能会加大供应商的不确
定性，尤其是在具有语言和跨文化理解障碍的低成本国家。正如我们已经看到的，
不确定性倾向于使脆弱的生产者与工人面临更大的风险。
4．5因此，“负责任的采购”的一个主要挑战，就是确保：
· 期望、压力和优先级方面的冲突与矛盾不会削弱或危害到更加可持续的供应源搜寻
实践的实施进程
· 组织的所有单元和职能对于他们体现的价值观、他们对供应链的期望、以及他们希
望对供应链施加的影响等，他们的行动与沟通大体上是一致的和连续的。
4．6管理组织内相互冲突的优先级，有一些重要的机制。
· 为了获得跨职能利益相关者的“认同”，对可持续性价值与政策进行沟通、宣传和贯
彻
· 针对每个利益相关者群体，强调可持续性的好处和不可持续的风险，确保这些好处
是可以实际展示给他们的
· 在公司使命、价值观和政策声明中融入可持续性目标、价值和期望，确保价值观与
战略的一致性
· 指派高级管理层中的拥护者担任跨职能领导
· 针对下列各项开展良好的跨职能沟通工作：1)供应链中期望的社会、劳动和环境标
准；2)为了达到这些标准(已经得到供应商认可)，与供应商开展合作的方法
· 为了开展一致的、一贯的行动(例如坚持协商的项目关键路径)，跨职能地调整绩效
测量与奖励体系，使其保持一致
· 开展风险和脆弱性影响评估工作，减轻买方组织中优先级冲突对供应链造成的负面
影响
· 从决定性的事件中提练知识、传播知识，尝试寻找根本原因并加以解决(例如通过
跨职能责任小组和专门工作组)
· 保持可持续性工作的连续性，这样它们就会转变为“日常工作”，从而让组织不断获
益。
价值和战略一致性
4．7组织一般通过考察某项活动是否“适合”其整体目的、目标和战略计划，来测量这项活
动的相关性与价值。组织使命(对目的的定义)及愿景(战略意图或者预期的未来状态)
一般逐级分解为总目标和目标(组织为了实现其使命及愿景而要完成的目标)和战略、
战术、运营计划。
4．8有关“目标层次”的一个关键要点是，为了获得广泛的认可与支持，应当将“负责任的
采购”自上而下融入到组织的价值导向系统。举例来说，美体连锁店对战略意图的高水
平声明是：“通过不懈的努力，缩小理想与现实之间的差距，让我们的日常生活变得充满
趣味、激情和关爱。”
4．9如果组织想要实现其整体目标，就必须协调各个单元与职能的计划(这些计划是针对这
些单元与职能各自的角色的)，以便它们对实现整体目标做出贡献。这种调整或整合有两
个方向：
· 纵向整合。纵向整合是指确保每项活动的目的都是指向企业整体目标的。举例来说，
可持续采购计划应该支持公司可持续性和CSR政策。
· 横向整合。横向整合是指确保结合组织其他单元的计划来调整各单元的计划，以便
这些单元有效地合作，向世界(尤其是向供应链)呈现出一致的、连贯的状态。组
织应该向不同的职能宣传可持续采购政策与原则，保证他们将其融入到本职能的工
作之中。
“负责任的采购”的成本障碍
4．10可持续采购面临的最大挑战之一，是意识问题，即人们认为可持续采购是一种昂贵的选
择，可持续性从根本上讲与成本管理和资金价值这两大采购核心目标背道而弛。
4．11出于以下几个原因，履行“负责任的采购”可能会是成本高昂的一项活动。
· 它可能牵涉到要采购市场上创新的或新型的产品与服务，并且为此支付加价。
· 它可能会阻止组织通过投机性的采购来享受最低价(例如与供应商签订了更长期、
更稳定的合同)；阻止组织追求价格最高化战略(例如，由于对公平贸易、供应商生
存能力、剥削低成本的劳动力等的关注)；阻止组织选择最低成本的供应商(例如，
为了支持多样化的、小型的或本地的供应商)。
· 它可能牵涉到更加劳动密集的过程与管理密集的过程，例如供应商监督、可持续标
准验证、回收利用拆解与分类。
· 它可能要求组织开发新的流程和能力：例如，达到使用寿命的物料或废料的逆向物
流、回收利用与再利用。
· 它一般牵涉到组织及其供应链内的重大变革(以及变革管理)，这都要求组织投入资
源。
4．12许多环境因素会加大成本障碍。
· 组织效益是通过利润率(如果不是利润最大化)来衡量的，而采购绩效是根据短期
成本降低水平来衡量的。由于更长期的成本效率是以全生命期成本核算为基础的，
所以社会效益和环境效益可能会被低估。
· 人们可能对全生命期成本核算缺乏理解，贯彻不力，坚持认为“价值”与“效率”
就是最优价格和短期回报。(这是《未来的采购》中关于公共部门可持续采购的研究
结果。)
· 经济衰退的压力可能会降低消费者对于可持续产品、服务和商品的需求。
· 全球金融危机、信用收缩与欧洲主权债务危机大大限制了所有经济部门的投资，大
大削减了他们的预算。许多采购者将可持续性排在他们事务列表的末端：《供应管理》
(2009年8月27日)中的一篇调查发现，64％的采购者没有从可持续采购中获得
“明显的”财务收益。
4．1 3我们可以通过如下多种途径来克服成本障碍。
· 可能的话，向股东和内部利益相关者宣传更长期的成本管理理念。例如，我们可以
利用全生命期成本核算，向他们展示初期的可持续性投资会在日后带来运营成本(例
如在使用节能装置的情况下)、处置成本(例如在拆解设计的情况下)与管理费用(例
如在基于公平和道德贸易的可持续供应关系的情况下)的节约。
· 进行可持续性商业论证。应当对投资价值与回报进行重新界定，将信誉收益、品牌
优势利益、新市场机会带来的收入、合规性成本的降低等包括在内。
· 获取动力。实施那些具有较低成本影响和，或较短回收期的变革措施：例如节能灯泡、
可回收利用的纸张。重点强调那些通过可持续采购将支出大大降低的领域，例如能
耗降低和其他“生态效率”。
· 通过在其他环节上获得效率，来抵消更高的价格(例如签订长期稳定的合同，以此
降低交易成本)。
· 获得地区发展、创新和可持续性等方面的财务拨款、补助、税额优惠和奖励。
4．14值得指出，长期内可持续性可以降低整个供应链的成本：
· 有些可持续产品(例如回收利用产品)价格更加便宜
· 生产率提高(由于健康与安全、劳动人口的稳定性与士气等因素)
· 减少浪费、提高资源效率
· 减少了法规及合规性负担(例如由于采取了自愿性措施)。
· 改善了供应商关系，从而提高了合作效率，获得改进
· 降低供应风险和故障成本
· 全生命期成本效率：考虑到质量、耐久性、低维护与使用成本、可回收利用潜力等
一些因素
· 通过提高对放贷人和投资者(尤其是关注道德及可持续投资的那些人)的吸引力，
降低了资金成本
· 降低了合规性成本、负债和合同纠纷。
第五节可持续性风险管理
风险和脆弱性
5. 1 CIPS将风险定义为“坏事件发生的概率”。概率是某一给定事件或结果发生可能性的大
小。国际风险管理标准(IS031000：2009)将风险简单地定义为：“不确定性对目标产
生的影响”。这种定义强调了风险既可以是正面的(以“上行风险”或机会这种形式存在)，
也可以是负面的。
5．2实际上，风险是不可避免的。我们绝不可能消除业务中的负面风险，但我们可以识别风
险、减轻风险：或者通过降低风险事件发生的可能性(例如采取预防性措施)，或者通过
减轻其发生的后果(例如通过购买保险、采取应急措施)。风险管理的基本目标是：将残
余风险(剩余风险)降低到一个可接受的水平。
5．3脆弱性(vulnerability)这个术语用事件发生的概率，或者事件发生的后果，描述一个
组织更易于遭受风险的因素或环节。例如，复杂的供应链和低层级劳动实践可视性的缺
乏，会产生剥削工人的风险与损害信誉的风险，我们可以将其确定为一种脆弱性。过度
精益的供应链可能会引起供应商不安全或破产的脆弱性。
5．4一般来说，用于风险监督、控制与减轻的资源是有限的，所以当我们确定风险优先级的
时候，脆弱性这个概念就变得很重要了。它可以让经理人关注那些最易让组织暴露于风
险之中的领域。
5．5最近几年，供应链脆弱性与风险管理在商业思想中引人注目。诸如供应基础合理化、供
应伙伴关系、精益与敏捷供应链的发展等一些因素，已经提高了买方组织对其供应网络
的依赖性，供应的中断与变化性可能会对供应链产生严重的后果。
风险管理和可持续性
5．6至此，我们已提及风险和机会管理是“负责任的采购”的重中之重。
· 与可持续性有关的运营风险、财务风险和信誉风险是“负责任的采购”的关键动因，
也是可持续性投资商业论证的关键组成部分。
· 风险、脆弱性和机会评估提供了一个全面的、系统的方法，用以：
一提高端到端供应链以及有关可持续性脆弱点的可视性
一识别供应链可持续性问题并进行优先级排序，以便制订政策与采取行动：识别关
键的脆弱性、潜在影响巨大的风险因素，以及可能带来重大影响或获得“短平快”
式进展的各种机会
一对政策与实践进行规划，减少或最小化可持续性风险暴露
一发现机会、利用机会(例如基于可持续性的市场营销、供应链创新或竞争优势)。
5．7如第1章所述，可持续性就是要应对未来社会幸福面临的一个已识别出的风险，从组织
的角度来看，即应对支撑其活动的社会与环境“生态系统”所面临的一个已识别出的风
险。缺乏可持续性，会在几个关键领域给组织带来风险。
· 财务风险。财务风险影响组织的盈利能力。引起财务风险的原因包括：公司治理、
投资或财务管理不善(例如在负债率、现金流量和资产流动性等方面)；由于供应链
管理不善导致的利润损失或成本增加；由于稀缺商品的过度消耗所造成的更高价格；
或者由于不负责任或违法的做法引起的罚款(例如“污染者支付”税或对供应商的
损害赔偿金)
· 运营风险。运营风险主要来自供应链流程，基本上对生产或服务交付有影响。供应
链中的这类风险包括质量问题(例如紧急订单或低于成本的定价所造成的)；未控制
的健康与安全危险；技术脆弱性。运营风险也包括供应风险：供应失败造成的供应
安全和供应连续性风险(例如，由于不可持续的供应源搜寻做法，过度“精益”的
供应链或现金流问题)；供应中断(例如由于罢工、健康与安全事故或供应短缺)；
供应链、物流的长度与复杂度(对前置期的压力、运输风险)。
· 信誉风险。信誉风险来自组织和，或其供应链不道德、不负社会责任或破坏环境的业
务活动暴露后的脆弱性，有可能损害组织在其客户、投资者、劳工和供应市场中的
形象、品牌和可信度。(我们将在下面进一步讨论这一重要的风险类别。)
· 合规性与责任风险。是指组织违法行为或不负责任的行为的暴露，引起信誉的、运
营的和财务上的惩罚，包括职业健康与安全责任、消费者或产品安全问题。
5．8不像传统的风险管理，可持续性还明确地认识到并努力控制健康、安全、生存能力和幸
福等面临的风险，这些风险是：
· 由组织及其采购行为施加到它的供应链上的
· 由其供应链施加于他们自己的自然环境和利益相关者环境的。
5．9 由于受现代供应链中许多因素的影响，非常需要健全的可持续性风险管理实践。
· 运营管理越来越多地被转移给外部的企业(例如品类经理人、外包提供商、主要供
应商、顶级供应商或代理人等)，这种趋势一般会拉大买方组织与供应市场和自己供
应链中事件的距离。透明度和可视性的降低带来了风险，因为看不到，所以无法有
效地管理。
· 全球化趋势使供应链越来越长、越来越复杂，加大了由于透明度降低所带来的风险。
· 全球供应源搜寻组织的成长与联合，提高了他们驾驭供应市场的权力，使其采购行
为更有可能对供应链中最脆弱的成员产生消极的影响。
· 传统的风险管理技术倾向于强调企业组织面临的风险，并不总能充分地意识到组织
自身给供应链中脆弱的社会、经济和环境资源所带来的风险。
· 利益相关者和公众在可持续性问题上的意识提高(通过标准制订与报告、激进主义
和全球信息)，增加了信誉风险和公司品牌风险因素。
信誉风险
5．10查尔斯·弗布伦将公司信誉定义为：“公司受其选民拥护的总体估计。公司信誉代表了客
户、投资者、雇员、一般公众对公司名字的一种纯情感反应或情绪反应，或好或坏，或
强或弱”(《信誉：实现公司的品牌价值》)。正面的信誉需要我们花费数年的时间去构建，
但是损害或摧毁这种信誉，却发生在弹指一挥间。
5．11人们逐渐认识到，信誉是一项重要的无形资产。很好的正面信誉可以为组织带来竞争者
所不具备的优势；可以增加对组织及其产品的好感与信任(这反过来在变革和危机时期
又可以提高组织的稳定性和弹性)；帮助组织吸引并挽留高素质人员、优质供应商、投资
者和同盟。
5．12相反，负面的信誉或者信誉损害，可以削弱对组织及其产品的支持与信任；招致来自媒
体与压力集团的不利的监督；危害组织与其关键利益相关者建立的关系(这反过来又会
影响生产率、利润率、市场价值等等)。有几个著名的示例，比如美国沃尔玛利用其庞大
的规模和价格影响力侵害小型当地竞争者：耐克参与了低劳动成本国家工人的剥削；壳
牌和BP的石油钻探工作对环境造成了破坏。这些公司依旧享受着市场上的成功，但已
经采取了重大举措来获得他们的可持续性证书并进行宣传，以便能够对上述问题进行管
理。
5．13随着媒体、压力集团、公众在可持续性问题上的利益不断增加，“负责任的采购”已经成
为捍卫公司信誉、获得并维持可信性、消费者信任和品牌优势的一个重要因素。举例来
说，根据调查公司Populus长期监测的消费者态度表明，75％的英国人声称他们在购买
某公司产品或服务之前会权衡该公司的信誉；接近60％的英国人说，由于公司在社会、
环境或道德跟踪记录方面的问题，他们主动避免了从这些公司采购东西。
示例：耐克
《供应管理》杂志(2007年6月7日)中的一篇文章报导了耐克公布一系列最新CSR
目标的消息。
“耐克公司，曾一度因供应商工厂恶劣的条件而饱受诟病，现在声称它打算为生产耐克产
品的80万员工改善工作条件。它希望到2011年可以消除过度加班的问题。耐克通过在因特
网上公布它使用的700个工厂名单，努力提高其供应链运营的透明度。网站还解释了耐克用
来审查其供应商的审计工具。耐克还打算到2011年，使其工厂、商店和差旅等业务达到气候
中性状态，不对气候造成坏的影响。当去年有一家耐克的巴基斯坦供应商暴露出问题时，耐克
于2007年5月与巴基斯坦的另一个新供应商签订了合同。该合同对供应商提出了严格的担保
要求，要求其达到9个工作条件，包括要确保员工是登记过的，按小时费率支付工资，有权享
受社会福利，例如医疗。”
2009年，耐克公司被Ethisphere学院授予“世界最道德公司”之一的称号。
风险与机会管理流程
5．14风险管理包含三个关键要素：风险识别、风险分析与风险减轻。IS031000提出：“组织
通过识别风险、理解风险并努力预见风险等手段来达到对风险的管理。通过这个过程，
它们与利益相关者进行沟通，并征求利益相关者的意见，对风险以及改变风险的限制等
进行监督与检查。”
5．15风险管理周期可以表示为一个连续的风险监督与管理过程，如图4．2，可以画成一个环。
图4．2风险管理周期
5．16可持续性风险管理，首先要理解组织的可持续性目标以及它们如何用到采购中。英国标
准协会(《可持续采购指南》)指出，可持续性目标通常分为两大类。
· 发现能产生重要影响的(例如在供应链中减少浪费、减少贫穷、改进劳动条件)和
收获有关回报的机会，在此基础上，产生正面的后果
· 发现风险和脆弱性，在此基础上减轻风险
5．17风险识别是指努力发现潜在问题或不确定性领域的过程，换句话说，要提出“哪里可能
出错”这个问题。对应的机会识别过程则是要发现可能带来正面后果的潜在领域。最初
的识别机制可能包括：
· 监测研究结果和报告，以及对标组织中的风险事件
· 环境扫瞄(STEEPLE)、供应链图析和供应链评估(SWOT分析)
· 关键事件调查(调查重大的或没有预料到的问题或成功的原因)
· 咨询关键利益相关者(包括供应商)和行业专家，例如运用头脑风暴法、调查问卷
和讨论会
· 定期检查、检验和审查供应商厂区与流程
· 开展正式的风险和机会评估(针对多变环境中的高价值项目或活动，针对已识别的
脆弱性)
· 运用第三方风险审计与风险管理顾问。
5．18风险与机会评估是指对已识别潜在(负面的)风险事件和(正面的)后果的概率与重要
性进行的评估：换句话说，要提出“它的可能性有多大?它可能的结果有多好，多坏?”
这些问题。我们常常利用基本公式“风险=可能性(概率)*影响(后果)”来进行量化。
风险与机会的量化可以让组织：
· 确定对供应链在多大范围进行潜在风险与机会的调查
· 对规划与资源进行优先级排序，来应对最严重的风险(或者最具影响力或者最易于
利用的机会)
· 设置明确的阈值，在这点上组织就可以采取管理行动。
我们将在第8章介绍有关的工具。
5．19风险减轻是指将风险事件不利影响降低到其残余风险为组织可接受水平的一个过程：换
句话说，要提问“我们可以采取哪些措施?”。风险管理战略常常被划分为四类，即四T。
· 容忍(或接受)风险：如果风险是可以忽略的，或者没有可行的办法去降低风险，
暂时不需要采取进一步的措施。我们只是了解并登记这种风险，或者将其标记为监
控与定期再评估。
· 转移(或摊薄风险)：例如通过购买保险、不把所有供应鸡蛋放在一个篮子里(例如
多供应源搜寻)，并且利用合同条款来确保供应商也一起分担风险事件和风险管理的
成本。注意，将风险和责任顺着供应链传递这一行为本身，就是一个可持续性问题：
我们必须谨慎，确保公平地分配风险与同报，并且保护处于供应链底端的脆弱利益
相关者。我们也可以通过其他一些途径负责任地分担风险，例如澄清所有合同阶段
的风险责任；要求供应商购买保险(涵盖工厂事故的保险)；在风险识别、监测与管
理过程中建设性地与供应商展开合作(包括在采购行为的影响等方面寻求供应商的
反馈)。
· 终止(或避免)风险：如果与某一特定项目、实践或供应商有关的风险太大而无法
降低，那么组织可以考虑中止这项活动或关系。
· 处理(减轻、最小化或控制)风险：采取主动的风险控制措施，减少或最小化其可
能性或／和潜在影响。具体到供应风险，包括如下一些措施：风险预防合同的签订；
供应商监督与绩效管理；供应商选择过程中标准和行为准则的选用；关键事件报告
与分析；供应商开发与培训计划；等等。
5．20监督、汇报和检查是指监督风险形势、捕捉知识的过程。由于供应链风险情况不断地在
发生变化，会出现新的风险与机会，或者较轻的风险可能转化为潜在的危机(例如当它
们吸引了媒体或监管方的目光时)，所以风险和机会识别过程应该是一个持续的过程。我
们应该将一个全面的已识别风险清单编制为一个定期更新的风险登记簿，并且指定风险
责任人去监督风险、更新登记簿，启动必要的行动。
第六节贯穿采购周期的可持续性
6．1 英国标准协会在《可持续采购指南》中指出，在采购过程中决定如何、何时考虑可持续
性，这需要采购者的判断。“每次采购都会产生不同的可持续性影响，处理的时机所产生
的效果各不相同。”如课程大纲所要求的，我们将在第5—7章探讨如何将可持续性融入供
应源搜寻过程的各个关键阶段。这里做一概述是有帮助的。
“负责任的采购”周期
6．2负责任的采购倡议(《双赢》)提出了“负责任的采购”周期，尤其涉及从发展中国家采
购，见表4．4。第1阶段和第7阶段集中于“负责任的采购”计划(涵盖所有采购)，而
第2阶段至第6阶段则代表每个采购的一个过程。
表4．4“负责任的采购”周期
《B81可持续采购指南》
6．3《BSI可持续采购指南》(BIP2203)中还概述了支持一般采购过程中每个阶段的可持续采
购(在更广泛的一个环境中)所需的工具和技能，见表4．5。
表4 5可持续采购工具和技能
6．4《指南》还提供了一个方便的可持续性要求决策矩阵，提供了特定的一些要点与方法，我
们可以据此来选用、推动各种可持续性标准，满足不同层次的要求。见图4。3。
图4．3可持续性要求决策矩阵
本草小结
· 很多机构努力建立“负责任的采购’’原则，。这反映了现代该领域的重要性正在日渐
提高。
· “负责任的采购”的履行对于组织结构有着重要意义。特别地，可能越来越需要“水
平的”组织。
· Traidcraft提出，最近几年供应链的势力平衡已经被打破，朝着有利于跨国公司、不
利于供应链底端供应商的方向发展。这对跨国公司带来了压力，要求其负责任地使
用其势力。
· “负责任的采购”可能会与其他优先级(例如短期利润率)发生冲突，所以组织可
能会阻碍履行“负责任的采购”。
· 现在强调可持续性，旨在解决未来社会幸福所面临的风险。事实上，引入可持续性
政策也可能为组织减少更直接的风险(例如信誉风险)。
· BSI发布了有益的指南，介绍了支持采购过程各阶段中可持续采购所需的工具与技能
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自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1列出组织有效履行“负责任的采购”的六个关键成功因素。(1．3)
2解释《采购事关重大》中提出的“更负责任供应源搜寻的六个步骤”。(表4．2)
3解释“负责任的采购”对组织其他职能的影响。(2．10)
4列出影响采掘行业和制造行业的环境因素。(2．19，2．21)
5根据Traidcrafc的说法，最近几年供应链势力朝着有利于大型公司、不利于更小的、海外的
供应商的方向发展。为什么?(3．4)
6不负责任地运用供应链势力所产生的不利后果是什么?(3．7)
7经理们为什么会对“负责任的采购”政策有所抵触，请解释其中的原因。(4．2)
8描述引入可持续采购过程中优先级冲突的管理机制。(4．6)
9在可持续性风险管理的语境下，脆弱性是什么意思?(5．3)
10对于没有进行可持续采购的组织来说，可能产生的风险有哪些?(5．7)
11描述风险管理周期的各阶段。(图4．2)
12在风险管理的语境下，四T是什么意思?(5-19)
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The End.
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