AD3/May 2015
CIPS 五级：采购与供应高级文凭
（Advanced diploma in procurement and supply）
《提高供应链竞争力》
Improving competitiveness of supply chains
日期 2015 年 5 月 21 日星期二
时间 开始 14:00 结束 17:00 历时 3 小时
案例研究
重要提示
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QP04
2 AD3 Case Study May 2015
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考生指南
本考前公布案例的考试旨在评估你将本课程内容相关的理论、原理和技术应用于实际商业情形
的能力。
本考试为 3 小时的开卷考试。考试题测试考生对课程内容中各个学习成果的掌握。 你应当展示自己对相关理论原理、概念和技术的知识与理解，将其适当地应用于本案例研究所
描述的特定情形中，尤其是做出合理的决策。如果仅仅针对这一论题写一篇一般性的短文，将不得 分。你预先准备好的笔记，不应包括在你的答题之中。
请注意，所有的工作应当由你本人完成。不容许抄袭和剽窃，否则将不得分。如果引用或使用 短的摘录，则应当指明出处。
在考试之前你应当非常熟悉该案例研究。考试中你必须带上一份本案例研究。
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案例研究
本案例仅用于考试评估目的。案例取材于所列参考文献中的文章，皆为公开资源。其中有很多直接 引用，皆在文中标出。
本案例中所述看法与观点为参考资料作者之观点，不一定是 CIPS 或所述公司之观点。案例不一定反 映了所述具体公司的实际情况。
建议考生基于本案例中所描述的情形进行考题的作答。
案例- 折扣商店推动食品杂货业的颠覆性创新
Harry 是伦敦一家知名百货公司的创始人，他提出了‘零售是极其简单的’观点， 即‘在适当的时间、适 当的地点有适当的产品’。这一概念并不难理解，然而在许多自动零售库存补给系统中，开发用来预测需求 的复杂算法需要有与物理学相关的数学技巧。对于那些产品种类相对较少且几乎没有折扣的零售商店来 讲，并不需要有这样的系统，但是对于那些有许多产品折扣且产品种类丰富的零售商店来讲，这些系统就 显得至关重要了。塞尔福里奇百货公司现在拥有超过一百万库存单位（SKUs），在伦敦，伯明翰和曼彻斯特都有商店。然而，这个例子并不是针对高档百货商店，而是针对英国和欧洲的食品杂货零售而言。
市场份额集中是英国食品杂货市场的主要特点，有五家超市控制着整个市场的 80%左右。 在英国， Tesco 占据着 28.7%的市场份额，是最大的食品杂货商，它轻松领先占据着 17.2%的市场份额的竞争对手 Asda(沃尔玛)。然而，Tesco 却并不轻松，它觉得在面对 Aldi 和 Lidl 的“硬折扣店”1（hard discounters）的 激烈竞争中，其市场份额已经有所下滑。在 2014 年，Tesco 也受到了丑闻的影响，其涉嫌夸大 2.5 亿英镑 的利润，据说是由预期供应商折扣带来的。 这一事件导致了许多高级董事会成员辞职。Tesco 被迫退出了 其以“新鲜&便捷模式”进入的美国市场，这也是一个重要指标，说明了一个商业模式在一个市场运行良好， 但不一定在其他市场也会运行良好。
Tesco 的高管非常关注其在英国丢失的市场份额，关注折扣店和 Aldi 的崛起，并将这视为重大的威胁。 Tesco 去年下降的市场份额正好与 Aldi 所增加的市场份额相契合。2014 年，Aldi 在英国和爱尔兰的营业额 增加了 35.7%，达到了 52 亿 7 千万英镑。营业利润同样提高了 57.7%，达到了 271，400，000 英镑，在 9 月份之前的 12 周里，Aldi 的年同比市场份额从 3.7%增加到 4.8%。
在 2014 年同期，Aldi 在英国也吸引了超过一百万名购物者。因为是在面对主要超市的激烈促销和价 格折扣的情况下，这些成绩更为显著。
在同一时期，其余的食品杂货市场仅增长了 0.7%，这些统计数据备受大型连锁超市的关注。 大型超市，如 Tesco，和硬折扣店，如 Aldi，之间的最显著的差异之一就是产品供应或是所提供产品
的范围和分类。硬折扣店通常有 1000 种产品，但是 Aldi 在 2014 圣诞节之前将其扩大至 1350 库存单位， 其中包括优质的商品，如鱼籽酱和螃蟹、新鲜龙虾、整只的鹅以及牛肋。一家普通的 Tesco 超市则可能会 存储 30,000 到 40,000 个库存单位，在最大的超级市场可最高达到 90,000 个库存单位。相比之下 Adli 和 Lidl 规模要小得多，这也意味着他们的供应管理和运营也更简单，更强的购买力帮助他们降低成本。而节 约下来的成本被重新投入到业务中去，使零售商能够提供真正物美价廉、物有所值的产品。
在最近的一次《零售周刊》的采访中，Aldi 英国总裁说价格是他们所做一切的核心，他们旨在提供无 与伦比的价格和质量，并坚定地提供物有所值的产品。
Aldi 和 Tesco 之间还存在着有许多操作上的差异，最明显的是 Aldi 的零售商自有品牌产品有着更高 比例，这个比例占总分类的 95%左右。自有品牌对于 Tesco 而言同样十分重要，但与制造商品牌产品相比，自有品牌比例就要低得多。
表 1：超市可选择项目对比
1 硬折扣店和软折扣店的主要区别在于产品线的宽度或数量--一家硬折扣店通常有 1000 件商品左右。
产品
Tesco 的可选择项目
Aldi 的可选择项目
空气清新剂
224 种，从 Tescod 凝胶状空 气 清 新 剂 到 ‘Glade Sense & Spray Relaxing Zen’喷雾清新 剂
12 种，全是自有品牌
米
98 种，从 Tilda 蒸全麦印度香
米到 Yutaka 寿司米饭
6 种，全是自有品牌
番茄酱
28 种，从自有品牌到
GranoVita 有机番茄酱
1 种，自有品牌
可乐
60 种，包括可口可乐等
4 种：健怡可乐和可口可乐
咖啡
283 种，从雀巢咖啡到泰勒家 族咖啡豆
20 种：5 种雀巢咖啡和 15 种 自有品牌
洗碗机消毒块
26 种
3 种，不同包装尺寸的自有品 牌
锡箔纸
13 种
2 种
白面包
50 种
7 种
橄榄油
20 多种
3 种
来源: Wood, Z. & Butler, S., The Guardian.com, Friday 30 January 2015;
http://www.theguardian.com/business/2015/jan/30/tesco-cuts-range-products,
Steiner, R., Astonishing rise of Aldi continues unabated: Market share up to 30% to nudge Waitrose, Daily Mail, 20:14, 29 July 2014;
http://www.dailymail.co.uk/news/article-2709971/Astonishing-rise-Aldi-continues-unabated-Market-s hare-30-nudge-Waitrose.html
表 1 举例对比 Tesco 在产品种类上大大多于 Aldi，同时也看得出在 Aldi 的产品范围中，自有品牌占据主导
地位。附件 Exhibit 1 显示出库存单位和净收入之间的可能的关系。
产品范围合理化
自有品牌产品的比例对于零售商和供应商而言都很有意义，因为对于二者来说，在零售商自有品牌的 发展中效益和风险并存。Tesco 最近任命了一位新总经理，他雇佣了 Boston 咨询公司（BCG）的顾问给 出一系列合理化建议。这将涉及产品库存数量减少 30%（包括自有品牌和自营品牌，比如，由那些由制造 商所有的品牌，如亨氏 Heinz），这些都是为了使成本更低，运营更容易并且越来越精简。人们相信，较 小的产品范围会使消费者的购物更加容易，并且会提高补货量和减少缺货产品，同时也会使 Tesco 降价
（Harrison 2004）。根据《英国卫报》（Wood & Butler 2015 ）所说，可预期的产品线减少的数量在 65000
到 70000 之间。Tesco 将快速完成审查和供应商退市的工作（Gordonsllp 2015）。
在《食品杂货供应准则》中，退市的定义是：
“..停止从某一供应商处采购转售食品杂货，或显著减少从该供应商处的采购数量。采购数量是否 显著减少将参照该供应商供应给零售商的食品杂货数量，而不是该零售商向其所有供应商采购所有食 品杂货的总量”。
2014 年 9 月，食品杂货准则评判员要求 Tesco“在公司内部审查时，检查其对供应商的行为”并且报告 是否违反了《食品杂货供应准则》（‘GSCOP’）。
有趣的是，政府对于退市的定义包括‘购买数量显著减少’。该准则同样也要求零售商以书面形式合理 通知供应商，给供应商时间由高级采购专员检查该决定，并且与零售商准则法务官员面对面讨论退市决定。 采购员还必须接受关于 GSCOP 要求的培训，但是从期刊《杂货商》中所得知的内容表明，因为需要花费 采购员大量的时间，所以将由 BCG 公司的顾问来进行该审查。但是 BCG 的顾问不需要接受同样的培训要求。食品杂货准则评判员有权对自 2015 年 4 月以来违规的零售商进行罚款。
一些大型制造商，如联合利华和宝洁，在过去的 18 个月里一直对其产品组合进行了合理化并出售品 牌。其他的制造商，如 Premier Foods ，正在关注支持它们主要品牌的进一步投资。Premier Foods 的 CEO 最近说“非常有兴趣支持那些想减掉 20%-40%产品系列的零售商，因为这对畅销货有益，而通常我们有这些畅销货。”
Tesco 是否要从事上述活动，在其自己的游戏中戏弄那些折扣商店的竞争对手？或者采取其他策略， 比如把重点放在其自有品牌的‘价值’上？或者着眼于强调更大程度的差异化？（见附件 Exhibit 2）
自有品牌的成长-自私自利的创新？
Bryan 是 Kantar Retail 市场调查组的研究员，他说食品杂货业一直以来对自私自利的创新有 罪，因为大的供应商想要通过向市场投放新产品使其自身业务增长，而有财务指标需要完成的采 购员收到新产品清单的现金支付。“如果你去 Tesco，你就会面对 3 到 4 个隔区的空气清新剂，”“对 于购物者来说，通过其中很痛苦。”
根据上述可以看出来，所提供的自有品牌范围的宽度，尤其是在数量上被视为更有竞争力的 关键。这不仅仅是在价格方面，而且也体现在经营效率上。很明显，选择的范围越小，存储货架就变得越容易，推断就是，这同样使那些有选择恐惧的消费者的生活变得更简单。上述文章还建议平均每个家庭一年仅购买 400 种商品，每周购物 41 种，这也趋向于支持 Brian 的观点。
Aldi 的联席主席 Matthew Barnes 在最近的一次采访中说到，消费者在 Aldi 购物从进到出仅需
半小时，而去大型超市则需长达两小时。当然这并不仅仅是商店的规模或者是选择的多少的原因，也因为 Aldi 商店布局简单。除此以外，在包装上，Aldi 的电子销售点（EPOS）系统使用多重并 且较大的条形码以及快速 3D 扫描仪，这使它的结账速度比其他杂货店快 40%。事实上 Aldi 的结 账速度在他们推行条形码结账之前一直都较快。更窄的范围分类也意味着放在货架上的商品比包 在包装里的零售价更低。这就是说，收银员能够记住价格，而不用暂停一下转过包装直到看见价 签为止。 外部的良好展示（散货包装）也使生活更简单快捷，与竞争对手的超市相比，更少的提前零售要求使供应商成本更低。
Keynote（2013）曾估算出自有品牌的产品占英国 2012 年杂货销售量的 51%。为什么英国零
售商会如此重视自有品牌的发展以及对于制造商和供应商而言又意味着什么？减少自有品牌产
品的选择数量会使大型零售商的零售供应链更具竞争力吗并帮助向硬折扣竞争对手提供同等价 值吗？
自有品牌增长最令人信服的理由是将物有所值的理念传达给消费者以实现更高的零售利润；这与自主品牌相比要高出 5%到 20%。零售商也利用他们自己的品牌给消费者提供更多选择，强化商店形象并且创造差异性。创新和产品开发对于整个食品杂货行业都很重要，拥有自有品牌产品会使零售商在这一战略意义领域内有更多的控制和领导力。
对于供应商(产品制造商)而言，开发和供应给零售商自有品牌产品（比如 Tesco 的“Value”品 牌）包括：
• 他们可以利用过剩的产能。
• 他们可能会在制造和分销方面实现规模经济。
• 零售商自有品牌的额外销售可以将他们的固定资本吸收。
• 它可以帮助缺少资源的供应商发展他们自己的制造商品牌。
• 因为更多的参与品类级关键决策，这将强化关系。
• 零售商可能同样关心货品销售，也会给予最大程度的营销配合。
• 它可能会提供一个发展基础。
• 它可能会防止竞争对手向零售商供应商品。
然而，同样会有潜在的风险，在产品范围合理化的情况会更为显著。这些风险可能包括：
• 制造商可能会有其自有的一个或几个品牌，如果生产零售商自有品牌就需要长期 的资源配置不会损伤制造商品牌利益。
• 由于与零售商自有品牌在同一零售商店出售，制造商品牌可能会遭受销售损失。
• 零售商为了强调自己品牌的产品，可能会限制制造商品牌产品的销售和促销
• 零售商自有品牌的开发和供应可能会使供应商过于依赖几个甚至一个消费者。
• 技术开发投资和自有品牌的生产和供应的创新都是“免费”给予零售采购员的，但 如果零售商决定转换或巩固供应的话，这也可能被给予竞争对手。
• 对于制造商来说，零售商自有品牌的供应往往利润较低，与制造商自有品牌相比， 利润可能会少 20%。
供应管理运作
就零售供应和补货而言，一方面针对那些大批量和拥有稳定需求的产品，我们有着供应商管理库存的 完全精益模型。这依赖于与供应链之间的信任以及实时的共享库存和销售数据，由供应商根据自动化系统做出补货决策。这样能够最大化的缩减订购前置期，并使得零售商实现存货周转最大化以及库存最小化。 另一方面，系统拥有更多的敏捷特性，关注新产品，例如最新的方便食品，因为其需求波动幅度很大。
供应链战略通常是为了在敏捷性与三个关键绩效维度之间达到平衡，即速度最优化。成本和资产最优 化、服务最优化。 （见附件 Exhibit3）
Asda 开展的一项有关新产品开发的研究表明，在 2004 年至 2005 年有 6 家供应商负责这近 500 种产品
线的开发。 这些新产品的具体绩效信息是：
l 完全开发好的产品中的 35%没有推上市场。
l 上市的新产品中的 17%在 12 周内被召回。
l 只有 48%的新产品在市场中能存活超过 12 周（该成功率在 8%至 82%之间变动）。
l 新产品推向市场的平均时间要比标准的 Asda 流程长 20%。 可以期待绩效从此能够得到改善，但很清楚，敏捷性要求能够对需求和需求变化做出更加快速的响应。
在有效客户响应（ECR）和快速响应（QR）的核心理念中，零售系统是允许信息共享和无纸化交易的系统。
2014 年初，Aldi 宣布要引入 SAP 公司提供的新企业资源计划（ERP）系统，从而推动当前系统的现代化， 同时提高供应链管理和配送的效率和透明度。这包括仓库管理、订购以及存货交付，Aldi 想要通过应用及 时、多种多样的报告工具实现与合作伙伴共享更高的可视性。
星球零售国际研究总监罗伯特认为，由于有限的产品线数量，Aldi 的供应链可以被视为世界一流的供 应链，因为它具有高度的“精益”性，并且拥有很好的货架可获得性。Aldi 与供应商建立了长期的、基于信 任的很好的关系。这种关系使得 Aldi 能够进行创新，一个例子就是在奥地利引入了一条可完全追踪的奶制 品供应链，客户可以通过产品编码在线查询是哪个农场提供的产品。这就是领先企业将其供应链模型与商 业战略结合的一个很好的例子。（见附件 Exhibit 4）
在英国，最初客户并不认为 Aldi 的产品种类足够多，或者足够英国化，或者足够新鲜，这促使 Aldi
进行大笔投资从而扩充其产品种类达 1350 中，并增加英国化食品和新鲜食品的比例，这导致现在销售的
51%都在英国本土采购。
该策略使 Aldi 在此后的连续三年中肉类产品增长超过 60%，水果和蔬菜的增长也达到相似的水平。
（Harrison 2014）
“Aldi 自主品牌的分类多数是基于国家的，少数基于地区。这在采购方面具有明显的成本优势，因为 集中化采购方法可以获得更好的规模经济性，而适于当地口味的本地化方法则提高了销量。另一个区别就 是储存品牌货物的方法。 Lidl 为了每个店面和类别都储存了大量的品牌货物，而 Aldi 储存的货物几乎可 以忽略不计。” （Hard Discounter report， Nielsen， 2007）
从不同运作的属性来看，Tesco 供应链管理系统更为复杂。此外，公司还应用供应链分析实现库存水 平最小化，并确保获得更好的库存投资回报。据报道，使用模型工具来模拟所有配送场所中库存的总量已 经在降低持有库存方面带来了 5000 万英镑的节约。分析天气状况对需求的影响也实现了 600 万英镑的节 约，同时理解数以百计的促销活动所产生的需求变化也使得缺货状况的发生减少了 30%。
每天 Tesco 的实时订单管理系统都会接受数据，以对优秀供应商的数量进行计算机建模以及调整，该 系统每天管理着来自数千个供应商的价值 1 亿英镑的订单。该软件的重要调整并非易事，可能会花费一年的时间予以实施。用来预测供应和再定购点的算法如果出现了错误将导致高昂的成本。为了确保准确性， 要创建计算机模型来模拟不同的情形，例如在半小时内模拟 100 天中 100 个店面的运营。这使得管理者能 够确认计算机模型是否运作正确，并且能够优化供应。这些模拟也用来检测最佳实践方面的新理念。 （见附件 Exhibit 5）
为了减少食品货架期末的折扣支出，现在管理分析团队能够根据这些算法制定出折扣政策，并将其传
输到店面的手持设备上。之前，这个折扣政策是由店面经理自己判断制定的。这种作法在废弃库存中实现 了 3000 万英镑的节约。（Clark 2013）
供应商关系
“在推动商业成功中供应链所发挥的作用越来越广泛和重要，建立能适应环境变化并能在冲击中迅速 恢复的供应链的压力与日俱增。” （Fuller，J.et al 2013）（见附件 Exhibit 6）
在某报（Armitage 2014）刊登的采访中，一家供应商坦率的说起 Tesco 以及其它大型超市供应链处理 与供应商关系的方式：
“很多年来，我们一直受到 Tesco 采购人员的威逼和恐吓，要求我们为产品提供极低的价格…….
Tesco 打交道，在你同意了产品价格后，如果是自有品牌通常会进行一个招标流程，你永远不清楚 Tesco 还会想要索取多少额外的收益。他们会说“只是帮个小忙”，但是对于供应商而言，Tesco 的要求从来不会 是小事。
比如，你知道吗，在合同期间如果 Tesco 将我们的产品降价，其利润将会下滑，这时它会试图向我们 索取费用以弥补损失。你知道当我们的产品没有售出并过期腐败的话，Tesco 会向我们开出废弃物处理的 账单吗？”
这家供应商在采访中还挂掉了响起的电话，因为通常会是 Tesco 打来的要求通过某种方式收钱，Tesco 认为这些都是合理的交易。Tesco 应当尤为注意的是，Aldi 没有采取这种具有可追溯力的谈判实践。尽管 Aldi 也会努力的谈判，但是一旦确定了一年的协议就会坚持一年不变。Aldi 也不会要求“新的奖金、折扣 以及其它获利的小伎俩”（ibid）。毫无疑问，这使得 Aldi 能够获得比 Tesco 更好的供应价格。
著名贸易杂志《Grocer》在 2013 年 6 月报导，Mitsubishi 旗下的 Princes Foods 与 Tesco 之间爆发了贸 易纠纷，这导致 Princes 的 75 中产品被下架，尽管这些产品的销售状况很好。《Grocer》无法得知纠纷的真 实状况，但另一家供应商向杂志透露，纠纷很可能是因为 Tesco 每年索取很多的折扣或者要求降价，而 Princes 拒绝支付这些费用。
2015 年 2 月，食品杂货商准则裁定委员（GCA）发表以下内容：
“今天，Christine Tacon 启动了一项针对 Tesco 的调查，她怀疑零售商违反了《食品杂货商供应实践准 则》。2014 年 9 月，GCA 决定向 Christine 提交有关零售商利润夸大的方面的信息。
Christine 与 Tesco 讨论了这些行为，现在需要从直接供应商以及其它供应商那里获得更多的信息，以 确定未来采取什么措施。
调查预期在未来的 6 至 9 个月中开展，并且 GCA 已经要求在 2015 年 4 月 3 日前提交相关证据。这将 覆盖 Tesco 从 2013 年 6 月 25 日（GCA 成立的时间）到 2015 年 2 月 5 日之间的所有活动，其关注焦点是：
l 准则第四部分（第 5 段）：不可延迟支付；
l 准则第五部分（第 12 段）：不可为更好的摆放位置而支付，除非用于促销。调查将会考虑导致延迟支付给供应商的现象和程度，特别包括但不仅限于以下导致延迟支付的原因：
l 交付短缺，包括强制的罚金；
l 消费者就数量不一致而投诉；
l 发票不符，例如为同一产品重复开具发票；
l 因未知或未认同的产品而进行的支付扣除；
l 因不正确的促销固定费（进场费）用而进行的支付扣除；
l 因过去为达成一致的促销而进行的支付扣除。 调查还要考虑供应商被要求就更好的产品位置（货架位置）而进行支付的现象和程度，这些位置的调
整与促销无关。
在这个阶段，调查的焦点集中于 Tesco，不涉及其它的零售商。如果在调查期间 GCA 获得的证据显示， 其它零售商也存在相同的行为，那么调查的范围将会扩大涵盖这些零售商。
Christine 说道：“这是我发起的第一项调查，对于 GCA 是一项主要举措。我在慎重考虑了所有信息后 作出的决定。
我对涉及的每项活动都使用了 GCA 公布的优先排序原则，并获得了有关这些事件并非相互独立的证 据，每个事件都涉及到很多供应商以及大量的资金。”
John Henke 教授和他的研究同事指出，买方变成供应商的客户能够提高利润率和成功的可能性。在实 际中，对协作关系指数（WRI）的研究证明了公司利润与供应商管理标准或质量之间的关系。不良的供应 商管理导致 Tesco 卷入了与 L`Oreal 的纠纷，BBC 的 Panorama 节目指出，Tesco 引发的这场纠纷要求化妆 品巨头支付 100 万英镑。显然，与 L`Oreal 的纠纷最后成为庭外和解（L`Oreal 的市场资本总额远大于 Tesco）。
Tesco 的新任 CEO David 意图改变这些状况，并在 2015 年 1 月 22 日启动了新供应商网络平台。他声 称，“该合作组织将在其全球供应网络的供应商中增强协作、创新和可持续性。”以前曾经有两个促进协作 的平台，Tesco Producer Network（针对生鲜食品厂商）和 Tesco Knowledge Hub（针对品牌制造商和加工商）。 这两个平台也会整合进新的供应商网络平台。
网络中的供应商通过与 Tesco 团队的沟通对 Tesco 有更多的了解，并且供应商相互之间也能够就某些 方面进行联系和学习，如创新、能源以及食品浪费等。
“新的 Tesco 团队社区以及来自世界各地的供应商和厂商为我们带来了改进沟通、分享理念的机会，并 能够持续改进客户所需的产品。这个网络在与供应商的伙伴关系中发挥着重要作用，共同为客户带来更好 的服务。”（Neilan 2015）
结论
“竞争中的一个关键矛盾是，在环境发生变化时，促进竞争对手在领域中实现卓越的效率与定制化经 常会抑制适应调整的成功。”
英国食品杂货零售行业的环境变化对硬折扣商有利吗？从有利于提供多种产品的大型超市的系统向 提供较少品种以及较低价格的精益系统的转变是关键成功要素吗？或者折扣商的崛起更多的是与经济周 期以及客户更加关注其个人预算和资金价值有关吗？
现在的 Tesco 是不是在产品供应、运作以及供应管理方面已经不具竞争力了？或者说，Tesco 是不是并 不在乎产品种类失去控制的状况？
或许警钟是件好事，能够促进供应管理和客户价值发生一些积极的变化。最终，他们自己将决定谁是 赢家。
附录：
库存单位占净收入百分比
60%的 SKUs 产生了 95%
的净收入
SKU 数量
响应低价格竞争对手的框架
当一个低成本竞争者进入你的行业：
问题：
这家公司会夺走 我现有以及未来的客户吗？
观察，不要与新对手较量。
不要发动价格战；利用战术组合提高你的产品
的差异化。
问题： 是否有足够多的 客户愿意为我提 供的收益而支付 更多的费用？
学会与小公司共存。 如果可能，可以兼并或收购对手。
问题：
如果我开展低成 本业务，它是否 与现有业务产生 协同效应？
转为销售解决方案或者 变为低成本的企业。
通过提供更多收益来加强差异化。逐渐重构你
的公司，降低提供收益的价格。
通过建立低成本业务向低成本对手发起攻击。
战略意图是三种关键供应链绩效之间的权衡
敏捷性与速度最优化
成本与资产最优化 服务最优化
Zara（时尚类） 敏捷性与速度模型：时尚品供应链专门为前置期只有 2 至 4 周的高档产品而设计。
Zara（基础类）成本模型：Zara 基础类产品外包给低成本国家生产以降低成本。
Apple 服务模型：具备在 24 小时之内组装和镌刻 iPod 的能力。
Dell 成本模型与敏捷性和速度模型相结合（90 年代）：极高的效率、准时制组装线、成本控制；订单 机制有效响应不可预测的客户个性化需求。
Cisco 服务模型与敏捷性和速度模型相结合：对外部供应的紧密协调和管理为复杂产品的生产带来敏捷性。
Procter&Gamble 成本和资产模型与服务模型相结合：通过对库存分析和设置的投资实现最佳的服务水
平。
领先公司明确的将其供应链模型和实践与业务战略相结合
业务战略
供应链战略意图
供应链执行能力：
l 高度需求响应
l 卓越部署
l 计划弹性
供应链生 态系统管理
关键外部趋势
传统优势之外的六个新的优势基础
探测、捕捉以及开发
信息模式以获得优
建立和管理业务系统
以获得优势
势 信号优势
系统优势
适应的
位置 人员优势
社会优势
利 用 超 出 公 能力
司 范 围 的 人
力 资 源 以 获 优势 得优势
利 用 新 的 社 会 和 生 态 预 期 以 获 得 优 势
模拟以获得优势
模拟优势
全球化趋势增加了对以下三个方面供应链能力的需求
全球化趋势 影响 供应链能力
l 客户定制化和多样化
l 消费者联系
l 不同的增长和通货膨胀
l 利润压力
l 信息经济
l 法规和财政环境
l 商品波动性
l 网络风险
需求变得更加多样化、
多元化、更为复杂、更 具波动性。
潜在市场和最佳生产场 所不断变换。
相互依赖性的增加使得 供应链网络面对更多中断的风险。
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