第十四章 合同与供应商的管理
对应大纲内容
4.2 通过战略供应源搜寻或类别管理过程的执行，提出合同管理和供应商关系管理的安排
以实现绩效改善
· 合同管理的责任
· 运营绩效和合同与供应商管理的战略水平
· 从利益相关者获得反馈
· 绩效对标分析
· 绩效改进
引言
本章将着眼于战略供应源搜寻和类别管理过程中涉及的一些组织管理责任。我们考虑的是
管理合同各方之间在实现业务绩效改进过程中的正式责任和关系。
供应商和组织一起工作，以确定他们的关系如何开始，要制定什么协议，一旦当前的协议
已经运行完毕，即供应协议的生命周期结束，如何交接到一个新的协议。这将包括确保绩效和
持续绩效改进的机制。对于一个组织来说，合同的管理和供应商的管理的责任是团队工作，这
也是本章将要探讨的主题。
以下是你在学习本章时需要记住的一些关键问题。
· 合同管理是一个企业、组织的经营责任，尽管这是采购的“官方”责任，在法律上往
往通过合同的签署来体现。
· 已经基于确保改进与供应商商定了一项合同，就像本课程所讨论的类别管理、战略供
应源搜寻计划和实施过程一样，接下来需要对绩效进行敏锐的检查，以确保预期和期
望的绩效和效益得以实现。
· 供应商关系管理和绩效改进目标需要与供应商和组织的企业目标和战略相一致。
· 跟踪类别管理的效益是一种协作的方法，其中财务职能可以提供用于跟踪效益的方法，
并测量归因于供应商的绩效改善以及归因于实施类别管理的绩效改进。
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第一节 合同管理的责任
1.1 合同管理的最终责任应在于采购职能。正是由采购职能来签署组织的合同责任，也是由采
购职能对合同的变更进行批准、控制和做出。
1.2然而，根据组织及支出管理和财务授权的性质，在组织内部有可能存在不同的态度和自由
度。战略性的合同和高价值的合同可能由采购来控制法律方面的条款，但在日常管理方面
将会与组织的实际流程保持一致，允许运作部门和用户使用该合同或框架下的服务和物品。
这样的过程必须在整个组织中得到宣传和了解，以确保财务廉洁、合同履行和效益的实现。
合同经理的作用
1.3这是一个值得停下来思考的问题，即我们应该期待一个合同经理做什么，以及一个合同经
理应该能做什么。合同经理的主要责任如下：
· 必要时参加制定规格和进入供应市场的方法。必须在这个过程就开始考虑合同管理。
· 监控供应商的进度和绩效，以确保所提供的供应品符合合同的要求。
· 管理在合同履行中所使用的任何组织资源。
· 授权与合同条款一致的付款。
· 当供应商的绩效表现不足时，行使适当的补救措施。
· 及时解决争端。
· 记录重要事件。
· 保持适当的记录。
1.4参与管理一个给定合同的人数取决于合同的规模、风险和复杂程度。组成管理团队的人员
应该在采购过程中就已经提前确定好。应该有一个合同经理负责，其他人协助他。角色和
责任必须明确，包括以下内容。
· 确定活动序列、依赖关系、要求或期望的结果，及可接受的绩效水平。
· 制定一个时间表，并为每个绩效的组成部分制定开始和结束日期。包括时间表中相应
的里程碑，以及监测和报告需求。
· 根据指定的时间表监控供应商的活动，以找出问题所在。
· 定期会见供应商，以审查进展情况，讨论问题，并考虑必要的修改。
· 授权使用组织的设施、设备、数据、人员、材料和信息。
· 必要时与其他人员联系以提供设备和数据。
· 创建权力范围，明确沟通和报告的渠道，以及确定直接与供应商互动的具体人员。
· 建立对于沟通、数据和报告的控制。
· 识别潜在的问题和解决方案。
· 定义违约的条款或条件。
· 建立一个程序，确定一个负责人，及建立一个处理违约的时间表。
· 建立一个程序，确定一个负责人，及建立一个作出必要的合同决定或修改的时间表。
规划
1.5计划、政策和程序是规格的一个组成部分。例如，如果一个组织对于如何将某实验室服务
植入其需求和系统没有什么想法，包括技术层面（该服务和本组织研发部门的做法兼容
吗？）和运营层面（该服务将如何适应本组织的质量要求？），那么该组织可能无法购买
一个研究实验室的服务。
1.6合同管理同样也必须是规格的一部分，例如，用于支持合同管理流程的合同修订、提前协
调和资源调度管理。对合同管理进行规划，要求合同经理了解下列各项：
· 预期成果的测量：如交付、里程碑。这些都是与付款时间表联系在一起的。
· 成本：即总成本。
· 合同绩效：预期在何时、何地、如何交付。
· 接受和拒绝的条款和权利。
· 合同日期：包括有效日期、完成日期、续约条款。
· 完整的地址：用于通讯、支付、投诉等。
合同授予后的讨论
1.7合同经理领导和安排组织的合同团队与供应商的相应团队之间的讨论，以填写并确认操作
细节，确保所有各方都清楚，并对于合同如何开展达成一致。这不是在谈判实质性问题。
1.8这种讨论的规模将取决于：
· 合同的类型
· 与合同相关的风险水平
· 合同的价值和复杂性
· 合同的期限长度、绩效或交付的期限要求
· 所需供应或服务的采购历史及供应商的专业知识
· 交付时间表的紧迫性
· 组织与供应商之前的经验
· 任何特别或不寻常的合同要求
· 任何特殊或不寻常的付款要求。
1.9合同经理应设置包含下列要素的议程。
· 范围一即组织到底是购买什么。
· 条款一完整的合同条款和条件。
· 要求一根据合同的技术和报告要求。技术要求可以作为讨论范围的一部分。供应商和
组织完全达成一致是至关重要的。
· 管理一适用的合同管理程序，包括监测和进展的测量。
· 权利一双方权利和义务，供应商的绩效评估程序应该清晰，不仅是为了这个合同，也
为了对未来潜在合同的影响。
· 潜在的问题，及潜在的解决方案和应急预案。
· 付款一开发票的要求和付款程序。
· 权力一合同团队的成员应该解释其权力的范围，并获得关于供应商人员的相同信息。
第二节 运营绩效
2.1 一旦合同和供应源搜寻协议已经到位和展开运营，必须要有对于绩效的敏锐检查，以确保
预期的效益得以实现，以及供应商所设想的绩效得到满足。存在一种风险，即一旦赢得了
合同，供应源搜寻项目工作可能不符合规定或进行缓慢，或甚至可能停止，所以相应的制
度和管理必须到位，以确保合同的交付。
2.2 Glenn Wheaton表示，所有的组织都必须量化及有效地管理风险，才能在一段时间内获得
成功。与供应商打交道时，可能会出现破产、环境问题、交付失灵、缺少材料、绩效不佳
或产品缺陷等各种形式的相当大的风险和可能的灾难。大多数组织认识到了这些风险的存
在，但没有采取足够的措施来有效地管理它们。通过持续不断地测量和监控供应商的绩效，
企业可以实现一些显著的好处。
2.3要想测量供应商和管理关系，必须有一组关于流程、参与的利益相关者和时间花费等清晰
的目标、限制和界限。这可能是非常耗时的，并且可能很昂贵。管理过程本身几乎已经成
为组织内的一个行业，除非组织得到了良好管理，并且明确想要实现什么，以及实际确实
显示出这些成就。目标应该得到记录，并且在组织内部对于那些用于定义成功的各目标和
关键测量指标不应存在疑问。
2.4供应商关系管理程序应指定一些主要利益相关者来参与确定供应商的绩效水平和对改进
进行评估，并应指定其所需的资源和流程。这些东西将有助于获得利益相关者和高级管理
层的支持。
2.5如果在组织实施供应商管理举措期间，要求供应商必须遵守文件和合同条款，并合作制定
改进计划，那么让供应商早期参与是一个好主意——供应商可以贡献自己的想法和更有效
地适应。这种供应商关系管理方法要求对有关各方进行管理和他们的参与，这可能是昂贵
的，但也有补偿的好处。
2.6 Wheaton认为，为支持绩效改进而进行的供应商关系管理和测量所设定的目标，必须在供
应商与组织的目标与战略之间保持一致。除非这么做，否则供应商关系方案不会那么有效，
并可能导致资源浪费。
2.7显然，需要评估一下供应商关系管理的努力应该用在什么地方。我们已经研究了使用帕累
托分析和组合分析作为工具，来评估战略供应商和主要的支出在哪里。我们也认识到使用
这些方法的结果所指定的领域应该得到更多的关注和聚焦。
2.8供应商和组织不仅要考察风险缓解，而且，正如我们已经讨论过的，还需要审查绩效改进。
组织之间的关系取决于他们所进行业务的性质和程度，以及他们对待该业务的态度。对于
更紧密的合作，一旦签约，在某些方面可以更好理解所要求的规定，提高效率和效益，同
时也加强对于双方目标的理解。然而，在这方面也必须谨慎，因为合同各方之间总是存在
合同的界限和利益冲突，无论他们之间的关系多么具有合作性。
设定绩效目标
2.9绩效的预期和目标应该是明确的、具体的和可测量的，并且应该包括一个时间表。正如我
们所讨论的，选择的测量指标应直接与组织的企业方针、组织的具体战略目标和目的、以
及试图满足的业务目标相关联。一切都应该保持一致。
2.10可以测量的供应商绩效领域很广泛。重要的是选择那些对组织最重要的。测量可以在战略、
战术和运营层面上进行。我们应该将这些对组织至关重要的指标发展成为关键绩效指标
(KPI)。
2.11在开发这些测量指标时，需要与涉及的供应商合作，以确定这些指标是否是可测量的，对
于所寻求的目的是否是最有效的，这么做是非常重要的。这表明与供应商以一种更加协作
的方式一起工作，并确保供应商了解他们的期望。然后，供应商则可以制定自己的业务计
划，并联合制定合作计划，从而在合同和服务绩效的基础上构建改进。
2.12同时，这里还需要有一个机制，以确保采取步骤来满足供应商和组织已设定的目的和目标。
在这种情况下，供应商也会不断意识到在测量周期中是否绩效良好或绩效不佳，而且可以
明智地部署有针对性的改进计划，以弥补或提高绩效。
管理合同、供应商和绩效所涉及的活动
2.13组织及其供应商可以执行多项任务及开发多个工具，以便于绩效的跟踪。
2.14信息基础设施(Information infrastructure)：信息必须得到收集、处理，使这些信息更
加有用、可进行访问，及确保安全。这类组织资产的一些流程和功能包括：
· 合规追踪
· 合同数据库
· 控制面板
· 决策支持
· 门户网站
· 采购情报
· 报告
· 支出分析
· 采购数据库
· 供应商和合同生命周期追踪
2,15项目管理。除了基本的行政和运营必需品（文件、时间表等），组织还将会对问责制、授
权、能力、合规、控制、问题的解决、生产率、资源配置、风险、节约、安全、可持续性
等感兴趣。
2.16供应商生命周期管理：有两种形式，一种是按照供应商参与组织活动的顺序（资质、分类、
运营、分离、退出），一种是按该顺序可能出现的各式问题（合规、开发、评价、创新、
风险、供应链保障、协同效应）。
2.17合同管理：有一些关键的领域必须保证正确（不仅仅局限于可以作为任何过程的一部分的
那些风险和生产率），例如，在交付承诺中的灵活性，维持对于合同内容和定位的共同理
解，对于合同义务的监控，可视性和透明度。
第三节 获取利益相关者的反馈
3.1 利益相关者的反馈必须加以收集，并作为评价机制通过测量指数输入到供应商关系管理过
程中。在第十一章中提到的类别团队报告中，通常需要加入利益相关者的输入。
3.2利益相关者必须明白他们在为效益实现和绩效评估提供投入所发挥的作用（这需要向他们
解释）。像所有项目的可交付成果一样，一个报告机制对于表明希望如何反馈及何时反馈
是非常重要的。
利益相关者协商
3.3环境（如地理距离，文化等因素，相对资历和权威，预先存在的关系）将决定与每个利益
相关者沟通所使用的形式和方法。下面是一些可能的选择。
· 信件
· 电话
· 社交媒体
· 调查
· 焦点小组
· 与经过选择的利益相关者举行会议
· 公开会议
· 专题研讨会
· 在线反馈机制
· 咨询委员会
· 多方利益相关者论坛
· 咨询小组
3.4必须将利益相关者的满意度不断反馈给组织，以便了解其行动是如何被看待的。这么做有
三个目的。
· 预测和控制：反馈将用来了解原因和结果之间的联系，从而更容易预测和控制事件。
· 相互理解：反馈增强了人们的相互了解，包括彼此的情况，他们期望什么，他们经历
了什么，并且这些对他们来说意味着什么。
· 批判性反思：反馈让人们反思形势和挑战所追求的目标。
3.5如果没有反馈机制，任何类型的利益相关者，乃至组织本身，将不能反馈任何的投诉、疑
虑或问题。组织将不会成为一个学习型组织，并会继续一次又一次地犯同样的错误。因此，
将明确的反馈循环设置到位是非常重要的。这些可以包括：
· 投诉流程
· 沟通响应
· 服务标准
· 调查问卷和标准的响应形式
· 正式和非正式的反馈意见的机会。
3.6这意味着一定的绩效测量。
· 监测投诉的数量和类型。
· 监测反馈一频率、类型、性质。
· 服务标准的一致性。
· 记录非正式的反馈，如记录来自特设的电子邮件、电话、微博、博客和信件的详细信
息。
利益相关者不一定是客观的
3.7利益相关者最初的忠诚和反应都是源于他们自己的视角、理解和关系。他们往往在得到鼓
励和训练之后能做到更强的客观性，但即使他们可以做到客观性，当涉及到采购时，还是
要由专业人士提供基于证据的决策和分析，并确保得到了利益相关者的倾听。
3.8类别经理和供应源搜寻专家将通过以下任何一种或所有机制来收集信息，以达到评估和测
量供应商绩效的目的。
· 实地考察
· 供应商问卷调查
· 组织现有的数据
· 内部问卷调查
· 外部认证
· 自己的认证
· 第三方评论
· 与供应商的对话
· 独立评级
· 与其他客户联系
3.9 Wheaton也提到不断测量和从利益相关者获得反馈所涉及的潜在成本。他建议，企业必须
决定如何及何时使用这些方法更有利。
3.10重要的是，可以经常进行一些成本最低的方法，以获得最新的风险评估和计分卡。如果适
当使用这些方法，也将有助于组织在一些重要发展变成问题以前对其进行持续的评估。一
些比较昂贵的方法（如实地考察），则不应该经常进行。然而，重要的是，对于高风险的
供应商，实地考察是一项重要的工具，并能够更容易准确地评估供应商的执行能力。
供应商评估的结构
3.11 Wheaton还为供应商关系和绩效改进项目的供应商绩效管理提供了指导，他表示，实际的
供应商评估必须采用一种结构化的方式，其所产生的信息和数据应当在实际中能够用于做
决策。如果组织收到的供应商评估信息是模糊或模棱两可的，那么管理层则不能基于这些
信息做出任何明智的决策，这些努力就浪费了。
3.12将对于内部和外部利益相关者重要的所有相关信息纳入供应商评价中，是非常重要的。对
于供应商的响应进行持续的KPI跟踪。所使用的问题应该是很容易理解的。供应商必须清
楚买家想从它那里得到什么和必须能够给到什么。信息要求应配有一个提交的截止日期。
第四节对标绩效
4.1 标杆(benchmark)是一个用于比较的标准。在商业中标杆有许多定义，但都涉及到与
其他组织进行比较，然后从比较所提供的结果中得到经验教训。
4.2 Lysons和Farrington遵循APQC2008术语表，将标杆定义为“可测量的‘同类最佳’成
就——这是一个进行比较的参考或测量标准，被公认为一个特定业务流程的卓越标准”。
4.3对标的目的是为了突出你的组织和其他组织之间特定参数检验的差异，你所选择的参数是
你所渴望的或希望在市场上进行竞争的，以使在这方面做出的绩效改进能够让你获得竞争
优势。
4.4正如我们根据合同审查供应商的运营、战术和战略绩效测量，我们可以采取同样的方法，
对外部供应市场和其他供应商的绩效进行对标测量。
4.5必须采用前后一贯的方法，以确保测量的一致性。困难的是如何建立“适当的测量指标”
和使用适当的方法来获得数据以进行测量（表14.1）。包含投入和产出数据的运营测量指
标和相关的财务信息，可能更容易编辑和评价，不过也揭示不了太多关于组织的总体方向
和绩效的有趣信息。不太客观和较主观的数据是有用的，但较抽象且可能涉及到客户的印
象，但这些毕竟是随着时间的推移会带来和维持业务的关键东西。
表14.1对标绩效测量中使用的一些指标组(Cameron Howes)
第五节 创造绩效改进
5.1 Hammer和Champy阐述了与对标相关的一些有益见解。
“第一步是映射准备实施的过程，因为如果你不能首先定义一件事情，你就无法改善它。”
“你设定目标，设立里程碑，然后根据这些里程碑测量自己。这无异于将产品推向市场，
因此必须同样重视。”
“一旦你向前迈进了一步，但如果没有早期的测量，你就无法进行比较。在向前进行的同
时采用一些计分卡，可能会加速项目的成功。”
5.2 Tim A Minahan和Mark W Vigoroso强调，普遍共享的和连续的测量可以帮助组织集中资
源，找出绩效问题，制定供应链的改进战略，并确定一个给定的供应关系、产品、甚至整
个供应链所涉及的总拥有成本。
5.3 Sherry Gordon指出，组织想要通过其供应商绩效评估活动获得最大的回报，可以通过以
下四个常见的关键策略。
· 对供应基础的更广泛的部分进行绩效跟踪
· 在整个组织的范围内，对供应商绩效评估的程序进行标准化
· 与供应商在绩效指标、报告和改进上进行合作
· 将关键的供应商绩效评价活动实现自动化
5.4每个组织都知道应该评价供应商绩效，从而找出改进的机会。大多数组织也都会部署某种
形式的供应商绩效测量，无论是几个基本的关键绩效指标还是更复杂的数据收集和评价项
目。Gordon提出了下列用于开发和部署供应商评价过程的七个步骤。
· 使供应商的绩效目标与组织的目标和目的保持一致。
· 确定评价方法。
· 开发一种收集供应商信息的方法。
· 设计和开发一个完善的评价体系。
· 部署供应商绩效评价体系。
· 将绩效反馈给供应商。
· 生成供应商绩效测量的结果。
5.5在进行绩效评价之后，应当清楚需要采取什么必要的行动，以增强或改进绩效。如果绩效
在一段时间内下降了，那么这将增加了对利益相关者带来损失和不良后果的风险。必须与
供应商就绩效进行沟通；也许当前所看到的绩效水平是用于周围环境造成的。也有可能是
改变交付安排或环境条件的问题。不必将过失或责备归因于任何组织、流程或个人。有时
候绩效不佳是我们所无法控制的。
5.6只有输入和输出数据可靠，测量才能够可靠，所以不要匆匆下结论。当有了绩效和供应商
关系管理的第一个证据时，提出还需要进行进一步分析。也可能有充分的理由对供应商的
绩效提出质疑，但在这种情况下，需要先与供应商制定好改进计划，并寻找一个的替代供
应商以处理这种情况。
5.7 Wheaton提出了一个供应商改进的过程。
· 与供应商联系，并找出什么地方出了问题以及为什么会出问题。绩效考核的结果应提
供给供应商，以作为讨论的基础。绩效不佳可能是由于供应商控制范围之外的事情导
致的。这有可能是流程、人员、供应商，或者其他什么东西出了问题。通过与供应商
沟通，组织可以找出问题的原因，并可以尝试与供应商合作进行改变，以使供应商的
绩效符合合同或组织的政策。如果供应商对于所发生问题的原因没有一个很好的解释
或理解，这可能是一个麻烦的迹象。
· 一旦找出了问题产生的原因，下一步就是制定一个供应商改进计划。该计划应该体现
具体问题，包括涉及来自组织和供应商的人员，及解决问题并使绩效符合要求的时间
表。这应该是一个合作的过程，并且应着眼于改善整个供应链。即使供应商的绩效是
可以接受的，组织可能仍希望投入时间和资源来发展供应商和提高它们的绩效。
· 如果问题太严重，无法及时修复，或带来太大的风险，组织可能希望完全停止与该供
应商做生意。这意味着，组织应该小心寻找一个供应的替代来源，可能的话，减少对
该问题供应商的依赖。
本章小结
· 合同经理对于确保类别管理项目所规划效益的实际实现起到了关键的作用。
· 采购人员必须确保供应商的经营业绩是令人满意的。通常情况下，这将涉及到建立和
监测关键绩效指标。
· 系统地捕捉来自利益相关者的反馈，是成功的类别管理的一个重要组成部分。
· 对标是一个正式的测量过程，通过与一个合适的竞争对手比较来评价自己的绩效。
· 买家应不断致力于改进自己的及其供应商的绩效。
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自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1 列出合同经理的主要责任。(1.3)
2 合同经理为了发挥其作用需要什么信息？(1.6)
3 关键绩效指标应由买家独自制定并强加给供应商。对还是错？(2.11)
4 列出跟踪供应商绩效所涉及的一些活动。( 2.14-2.17)
5 列出与利益相关者沟通的方法。(3.3)
6 列出向买方组织反馈利益相关者的满意度的三个目的。(3.4)
7 列出收集供应商绩效信息的机制。(3.8)
8 给出标杆的定义。(4.1，4.2)
9 列出对标测量中所使用的四个指标组。(表14.1)
10 列出Sherry Gordon提出的制定和部署供应商评价的七个步骤。(5.4)
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The End.
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