第八章 控制供应链的复杂性
对应大纲内容
1. 1分析供应链复杂程度对可持续性标准的执行有什么影响
·供应链图析
· 供应商对分包商的运用
· 用以测量组织可持续性风险和重要性的组合分析
· 用以测量改进的可持续性风险和范围的组合分析
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引言
本章开始介绍教学大纲最后的部分，大体上涉及贯穿供应链可持续性标准的合规性管理。
我们在第7章讨论了针对买方绩效和供应商绩效确定的各种标准、目标和关键绩效指标。
我们将在第9章考察如何对照那些“期望的行为”和指标来监督与测量绩效和进展。第1 0章，
我们将讨论可持续供应链关系背景下如何处理不合规或绩效差距问题。
同时，我们在本章中通过突出供应链的复杂性，以及这种复杂性如何给可持续性标准管理
带来了附加的风险和挑战，为合规性管理创造了一个环境。然后，我们介绍与各种供应链分析
工具有关的教学大纲内容，以期对可持续性管理的关键风险领域和影响进行识别与排序。
第一节供应链复杂性
1．1供应链可以定义为“产品或服务在以实体或虚拟的方式从供应商移动到客户的过程中，所
涉及的组织、人员、活动、信息和资源等要素所构成的网络。”(负责任的采购倡议，《一
马当先》)
1．2供应链“包含了所有与货物从原材料阶段到最终用户的流动与转化相关的、以及与伴随的
信息流动相关的组织和活动。材料与信息在供应链中上下流动”(罗伯特·B·汉菲尔德
和欧内斯特·L·尼科尔斯(Emest L Nich0Is)，《供应链重新设计》)
1．3企业内部供应链的一部分或者全部实际上可能是在一家公司的掌控之中。例如，大型石油
公司一般会控制开采、生产、精炼和零售等所有主要阶段。事实上，在大多数情况下，
供应链是通过单独、自治实体之间的供应合同与合作关系来控制的。
1．4因为如下几个原因，供应链复杂性成为可持续采购的一个关键脆弱性领域。
· 日益复杂的国际供应链涉及来自众多国家供应源的零件，经其他国家组装，又在另
外的国家销售并提供客户服务。通过这种方式，供应商常常能够在某一指定时间提
供最有竞争力的价格。
· “这种将运营管理转移给其他组织或个人(例如，一级供应商，类别经理，外包供
应商或代理人)的趋势降低了透明度，使买方组织远离了市场及其自己供应链中正
在发生的事情”(RPI，《电子投标》)
· 随着供应链复杂性的增加和透明度的降低，风险被放大了。
1．5 CIPS认为，“符合道德的供应链管理是组织面临的最大挑战之一。参与产品制造或服务提
供的工人的待遇如何?对此没有察觉的话，对组织来说正在成为不可接受的一件事情。
贸易的全球属性常常会造成供应链内部的复杂性；单单这一因素就会使道德贸易本身变
成一项令人气馁的任务”(《CSR实践指南》)。
1．6通观本教程，我们强调了如下事实：可持续采购问题和原则适用于供应链上的所有组织。
由此带来的挑战就是要沿着供应链层级(供应商的供应商)监督、发现并管理可持续性
风险，必要的话追溯到原材料提炼和农产品生产环节。
1．7正如教学大纲所强调的，由于以下几个原因，这对采购专业人员形成了一个重要挑战：
· 供应链越来越复杂：要弄清楚所购产品“最初”产自哪里，或者产品经销都涉及哪
些公司，对于买方组织来说并不总是可行的
· 对扩展供应链所有层级和成员进行监督与控制，对买方组织来说是耗费时间和成本
并有可能是不可持续的。
1．8因此，买方必须尝试：
· 去理解他们所处的供应链，以及供应链复杂性带来风险与脆弱性的机理
· 提高他们供应链端到端的可视性以便能够发现风险和脆弱点在哪里。
· 弄清供应链中的高风险点或高影响点，以便优先考虑用于可持续性监督与控制的管
理时间和资源。CSR或道德采购导向(试图保护公司信誉和供应连续性)会依据风
险来安排优先顺序：集中于高暴露或脆弱的领域。公平贸易或积极采购导向(试图
积极地改善供应市场中的社会和环境条件)会依据影响来安排优先顺序：集中于有
最大改进余地和潜力的领域。
· 开展脆弱性和风险评估工作，不仅强调组织受到的潜在影响，还要强调组织对市场
或供应链中脆弱的社会、经济和环境资源所造成的潜在影响。
国际供应链
1．9从地理概念上讲，供应链变得越来越长，其原因我们已经在第2章详细讨论过。由于一些
因素，国际化或全球化供应链更增加了复杂性。
· 物理距离将供应链许多成员分隔开来，造成物流上的复杂性(对可持续的需求管理
带来影响，对运输产生了影响)，同时，造成了供应商评估与选择、可持续性监督、
审计和合规性管理等困难，尤其是在ICT和运输基础设施欠发达的发展中国家。
· 法律和文化上的差异给标准合规性管理带来了障碍。举例来说，地方政府也许未能
贯彻针对工人或环境的法律保护。对于繁重的供应商要求，可能存在着经济障碍或
文化上的障碍(例如，在家长式的文化中对平等机会标准的执行)。投机性的全球性
买家可能不会完全理解这些差异。
供应链分层
1．1 O从构造的意义上讲，供应链变得越来越长了，原因包括追求专业化带来的竞争压力、供
应商分层的演化等因素。除最后完工、销售和服务之外，制造厂商可能看到了将所有活
动外包中蕴含的战略优势：简而言之，它直接的采购关系可能是与一个单一的供应商或
供应商层级建立的。通过利用“第二层级”的供应商，第一层级的每个供应商都存最终
产品生产过程中发挥着广阔的作用，见图8．1。
图8．1供应商分层
1．11组织会采用一种深思熟虑的供应商分层政策，以便能减少第一层供应商的数量：即直接
打交道的“供应商基础”。举例来说，这有可能是供应商合理化或供应链重建过程的一个
环节。组织仅仅与其第一层供应商发生直接的联系：第二层供应商与第一层供应商进行
交易。我们常常希望第一层供应商能与顶层买家展开合作，增加供应链的价值(实现改
进、消除浪费)，追求产品和工艺方面的创新。顶层买家只涉及到少数的第一层供应商关
系，这样他就可以集中精力将这些关系发展为长期的、合作的供应伙伴关系。
1．12事实上，在顶层买家和供应链“底层”(商品生产者、原材料提练者)之间还存在许多层
级。这些恰好是代表最脆弱工人和生产商、代表最直接环境影响、并因此成为不利影响、
剥削和可持续性风险肆虐重灾区的层级。
1．13以诺基亚为例(摘自BSI《可持续采购指南》)，在涉及到其原料金属供应链的不良做法，
诺基亚意识到了与此相关的可持续性问题。电子产品中用到的一些特别的金属产自相对
很少的几个地方，并且具有相当大的经济价值，从而易于遭受盘剥。诺基亚认为，在一
家典型的消费电子公司和采矿业务之间，第四层和第八层供应商之间可能出了问题，见
图8．2。
图8．2手机产品的原生金属供应链
1．14因此，诺基亚认为需要：
· 提高透明度，支持金属供应链的核实
· 确保供应商执行了严格的健康与安全标准、环境标准和劳动标准(它也要求供应商
对其供应商也这么做)
· 开展现场参观，检查关键高风险合同的标准执行情况
· 与供应商合作，提供培训与支持，帮助他们执行标准、提高标准。
· 支持行业层面的倡议，针对如下方面开展相应的研究工作：金属供应中的关键可持
续性挑战、追溯电予产品中使用金属的来源的能力、行业对条件的影响能力。
供应链分层
1．1 5供应商使用分包商一般会增加复杂性和风险，这种做法造成一种情况，买方组织：
· 与代表其利益开展工作的分包商之间没有直接的合同关系，无法直接让分包商执行
标准和执业准则
· 可能没有机会对分包商进行资格预审或审核(在质量和／或可持续性要求等方面)
· 可能甚至不会意识到这种分包商的存在。
1．1 6主承包商会对分包商方面的任何故障承担着责任，但是风险可能仍然是买方无法接受的。
用法律术语来讲，一般规则就是：只有证实供应商选择是基于其独特的品质(因此，买
方的意图并不是让将另一方完成工作)，才可以与之签订合同或者分包出去。
1．17为了防止未经买方书面同意就将工作分包出去的行为，我们可以在供应合同中使用转包
条款。可是，作为提高能力和管理专业化的短期方法与长期途径，外包和分包在现代商
业生活司空见惯。由于外包和分包让小型、专业化的承包商和分包商有机会拿到大型合
同与项目的一部分工作，所以它们大体上也是促进经济可持续性的。但是，提高供应链
可视性和发现脆弱领域的压力，就落到了买方组织的头上。
供应网络
1．18甚至供应链分层的模型，也仅仅提供了一个简单化的情况。现实中，供应链的每个组织
都与其客户、供应商、行业联络、合作伙伴和顾问，甚至竞争者，建立了多种多样的关
系，这些客户、供应商等之间也可能互相联系着。
1．19因此，有许多学者提出，对供应过程更合理的比喻不是链，而是网络或网，它描绘了更
为复杂的相互关系和交易。马丁·克里斯多弗(Martin Christopher)将供应网络描述为
“作为一个一体化的供应链，与其他供应链展开竞争的、具有互补资质与能力的供应商
的联盟”。
1．20将供应链看作一个网络是很有用的，因为：
· 它是一个更为战略性的模型，适用于以创新的视角分析供应链关系、发掘协同作用、
改进绩效。
· 它提供了拓宽协作范围的可能性(例如供应商协会、采购联盟或战略联盟)，从而为
各方带来互利，并且可能改变供应关系中的力量平衡。
· 它认识到“扩展企业”(extended enterprises)和虚拟组织(virtual 0rganisations)的
潜力：通过集体的资源和网络贡献者的绩效，扩展企业的战略能力。
内部供应链
1．21值得一提的是，内部供应链和关系的复杂性也对可持续性标准合规性产生影响。例如：
· 对于可持续性标准在组织或项目结构中的发展与贯彻，可能缺乏清晰的责任
· 采购任务可能移交到用户部门的“兼职采购员”手中，他们缺乏“负责任的采购”
原则方面的培训，或者不会完全意识到可持续采购政策和实践。特别地，他们可能
会受到职能和运营需求的影响，例如紧急订单或临时变更，这会对脆弱的供应商造
成损害。
第二节供应链图析
2．1 对于供应链复杂性产生的可持续性风险，一个关键的管理技术是绘制供应链构造图，以
便发现可能的脆弱性领域。
2．2供应链图析(Supply chain mapping)是供应链构造的图形表示，包括其关键的参与者、
流动(材料、产品、信息和资金)和关系。图8．3给出了建筑行业中一个简化的通用示
例。
图8．3建筑供应链的供应链图析
2．3对于供应链中的每个参与者来说(如图所示)，绘图团队会随后添加一些信息，例如：关
键任务，每项任务分配的平均前置期；成本、增值与利润；劳动要求(反映了劳动密集
的生产阶段，可能发生对工人剥削的环节)；环境影响(例如能源或水资源消耗或废弃物
的产生)；等等。
2．4采购人员需要与内部利益相关者、供应商、贸易协会、其他专业利益相关者等一起合作，
针对复杂的供应链，绘制全面的供应链图析。
2．5供应链图析是一个分析与沟通工具，可以让经理弄清：
· 供应链中强大的和薄弱的联系(例如，由于关系不好；缺乏沟通；不出名的或未取
得认证的次级供应商；没有建立可持续性、CSR和道德政策的供应链成员)，这都
要求改进与发展。
· 可持续性风险、合规性风险或信誉风险存在的潜在领域(例如，由于与高风险供应
链伙伴有着密切的联系；影响特定组织类型或供应过程特定阶段的可持续性风险)，
我们需要对此进行审核或者获得进一步的保证
· 在可持续性方面具有强大能力、丰富资源或很高信誉的网络连接点或合作伙伴所带
来的机会或力量的潜在领域
· 提高环境和社会绩效的机会与劣势存在的潜在领域，这些领域可能要求我们提供进
一步的支持与发展，或者为我们提供“快赢”
· 供应链中侵蚀经济和／或环境可持续性的无效率领域(例如不必要的运输、流程，或
者过度庞大的供应基础)。为了识别各种浪费，图中可能会增加时间一类的要素(例
如，显示等待和闲置时间)。
· 可能的效率(例如由于种类减少、供应基础合理化或流程调整带来的效率)
· 成本、增值、资源和能源消耗、环境影响(在其他关键可持续性因素中)在供应链
每个阶段的分解
· 为了创新性和可持续性发展，要求加快信息或资源流动的领域(例如，来自下游成
员的反馈，以支持对可持续产品的需求，并且确定可持续产品的价值)
· 逆向物流中的弱点，或者闭环供应链的缺乏，为了可持续性我们需要解决这些问题
(例如，为了回收和再循环或处置的责任)
· 在哪些领域中，组织需要从供应“链”转移到供应“网络”，以便能够开展广泛的可
持续性合作(例如与NGO伙伴)
2．6对于供应链图中反映出的问题，我们可以进一步调查。如果你对这一领域感兴趣，你可
以下载《CIPS供应链图析最佳实践指南》。
第三节风险和脆弱性的管理
3．1正如我们贯穿本教程所强调的，实用主义的可持续采购观点认为，它本质上是一种风险管
理形式。它的目的是将如下风险最小化：
· 买方组织因为供应短缺或中断、资源稀缺或成本、利益相关者关系的破裂、或者组
织运营执照的吊销(例如，由于信誉上的损害)等因素，而不得不削减或中止其活
动的风险
· 利益相关者和脆弱的社会资源、经济资源、环境资源现在和未来遭受损失或损害的
风险。
3．2我们已经强调过在可持续采购的关键领域对风险和脆弱性(导致风险的薄弱环节)进行识
别与评估的重要性：识别高风险的供应物料品项、供应链、供应商和可持续性问题与绩
效差距。由于风险和脆弱性具有高度的易变性、动态性和复杂性，所以这对采购专业形
成了一个长期的挑战。随着环境在发生着变化，新的风险也在不断地出现，而且风险的
严重程度和优先次序也在发生着变化。正如我们在本章中所看到的，全球化的、分层的
供应链也产生了特定的薄弱环节，以及风险监督与管理方面的挑战。
3．3在学习《供应链风险管理》课程的时候，你们可能已经深入学习了风险管理的知识。我们
没有机会在本书的其他章节介绍这些内容，因此就在这里概括介绍一些要点。
风险管理流程
3．4风险管理可以定义为“组织有条不紊地应对与他们业务活动相关的风险的过程，目标是
在每项活动中和所有活动形成的组合中获得持久的收益”(风险管理学会)。
3．5正如我们在第4章中所看到的，我们可以将风险管理过程描绘为一个周期。为方便起见，
我们在这儿再现一下这张图，见图8．4。
图8．4风险管理周期
3．6风险识别是指努力发现潜在问题或不确定性领域的过程，换句话说，要提出“哪出错了”
这个问题。我们可以利用如下技术进行风险识别。
· 环境扫瞄和公司评估(PESTLE和SWOT分析)
· 正式的风险分析
· 监测对标组织中的风险事件
· 关键事件调查和过程审计
· 咨询关键利益相关者和行业专家
· 运用第三方的风险管理顾问。
由于组织的可持续性风险重点在不断发生变化，会山现新的风险，轻微的风险会转变为
可能的危机(例如，如果吸引了媒体关注，或者招致NGO的监督)，所以风险识别是一
个不间断的过程。组织应该(例如，在可持续性风险登记簿中)编制一份全面的已识别
风险清单。
3．7风险评估是指对已识别潜在风险事件的概率与重要性进行的评估：换句话说，要提出“它
的可能性有多大?它可能的结果有多坏?’’这些问题。我们常常利用基本公式“风险=
可能性*影响”来进行量化。
· 风险可能性是指在给定风险性质和当前风险管理做法的情况下，风险发生的概率。
它可以表示为0(没有可能)和1(确定)之间的一个数字，或者一个百分比(100％=
确定)、一个分数(1．10)或者一个级别(低、中、高)。风险事件发生的可能性越
大，整体风险水平越高，风险管理的优先级就越高。
· 风险影响是给组织带来的可能成本，或者对组织实现其目标的能力的可能影响程度。
我们可以对影响的严重程度进行量化(例如用估算成本或损失来量化)、打分(1-10
分)或评级(低、中、高)。高影响的事件即使被评估为不可能，也应该成为详细应
急规划的对象，这样，当这些事件发生时组织就可以进行有效地应对了。
3．8对风险进行量化可以让组织优先考虑针对最严重的风险进行规划、资源安排，并且设定
明确的风险阈值，在这个点上，针对某一问题的行动被触发。人们常常把风险管理战略
(“我们能够对此做些什么?”)划分为四类，即四T。
· 容忍(或接受)风险：如果评估出的风险可能性或影响是可以忽略的
· 转移(或摊薄风险)：例如通过购买保险、不把所有供应鸡蛋放在一个篮子里(例如
多供应源搜寻)，或者利用合同条款来确保供应商也一起分担风险事件的成本。
· 终止(或避免)风险：如果与某一特定活动有关的风险太大从而无法减轻时，组织
可以考虑不承担这项活动。举例来说，在高可视性的地区，我们就可以根据劳动管
理标准或环境标准的不良表现来拒绝供应商。
· 处理(或减轻)风险：采取主动的措施来管理风险，减少或最小化其可能性或潜在
影响，或者兼而有之。这可能涉及到如下一些措施：安全程序，维护进度，内部治
理控制，供应商监督；行为准则；供应商可持续政策和标准，严格的供应商认证或
资格预审，关键事件报告与分析；利益相关者反馈收集，应急和恢复计划(例如替
代供应源)，第三方审计，将供应源搜寻战略交给第三方审查；等等。
3．9不论在哪种情况下，组织都需要就高影响的风险制订应急计划：替代行动路线，替代供应
源，权变措施，退却位置(“如果……我们该做些什么?”)。
3．10监督、汇报和检查(“发生了什么状况?我们学到的是什么?”)是风险管理的重要组成
部分：
· 查明组织风险情况或暴露是否在发生变化，并且发现新出现的或升级的可持续性有
关风险
· 通过有效地避免或减轻风险的表现，确保组织风险管理流程是有效的。(举例来说，
这对于创新投资的支持，以及对于利益相关者关心问题采取负责任的一种态度，是
有重要意义的)。
· 反映了哪些风险管理流程需要得到改进，或者我们能从危急事件中吸取什么教训。
第四节组合分析
4．1 正如我们在第1章中所介绍的，可持续采购中一个关键的早期流程是采购或开支领域的
优先级排序，这样我们的可持续性精力就可以集中到最能发挥影响、作用和投资回报的
地方。对一个组织的采购要求或“组合”进行分类与优先级排序有很多不同的方法。
卡拉杰克矩阵
4．2彼得·卡拉杰克设计了一个矩阵模型，帮助组织对其采购组合按照两个维度进行分类：供
应风险(包括供应源搜寻困难、买方遭受供应中断或供应商破产等脆弱性这类因素)和
采购价值(包括物料项目潜在利润、采购对业务的重要性等因素)。
4．3在卡拉杰克矩阵中，风险和采购价值都可以分为高或低两个级别，从而出现四个像限：见
图8．5。
图8．5卡拉杰克(Kraljic)采购组合矩阵
4．4现在让我们分别看看每个象限：
· 对于非关键或日常物料项目(例如普通文具供应商)，重点是降低交易成本。像总括
订单和电子采购解决方案等正常交易方法提供了常规的效率。我们可以相对低廉的
成本利用环境和社会可持续性方面的快赢方法，例如明确要求绿色的、可回收利用
的、低能源消耗的或公平贸易的物料项目。(例如，英国“国家采购行动计划”就以
一系列这类快赢方法为其特点。)
· 对于瓶颈物料项目(例如专门备件或专业顾问服务，如果没有，就会造成经营的延
误)，买方优先要考虑的是确保对供应的连续性与安全性有所控制。这就令人想起诸
如与供应商协商中期或长期合同的方法，该方法也可能是降低成本、取得可持续性
改进的契机。
· 对于杠杆类的物料项目(例如由一家大型超市购买的当地产品)，买方优先考虑的是
在交易的基础上，利用其优势，谈成最优价格和条款。这意味着：对竞争性定价的
运用；将规格标准化，方便进行供应商的转换；利用竞争性招投标和／或团购来做成
最划算的交易。可是，我们还必须关注可持续性问题，例如道德贸易和全生命期采
购成本。
· 对于战略性物料项目(例如轿车制造商购买的关键部件，或者膝上电脑制造商购买
的英特尔处理器)，可能存在相互的依赖性和投资，所以重点是总成本、供应的安全
性与竞争性。因此，我们需要建立长期、互惠的战略关系，为供应商开发、合资、
可持续性创新等提供机会。
4．5卡拉杰克强调了供应风险，例如资源耗尽和原材料稀缺性、政治动荡、政府对供应市场的
干预、加剧的竞争、加速的技术变化，所有这些都存在可持续性问题。然而，有些学者
认为，卡拉杰克矩阵的重点是在一般运营风险上，对可持续性风险没有给予足够的重视。
他们进一步提出，卡拉杰克矩阵的有些象限所提出的对抗式采购方法，在“负责任的采
购”的语境中并“不合理”：为了追求低价，可能会导致工人被剥削，或者环境上“投机
取巧”的行为。
可持续性风险和改进余地
4．6因此，(RPI推荐的)一个替代方法是在两个稍显不同的维度上比对采购组合。
· 可持续性风险：在组织可持续性或CSR目标、围家法律和，或有关国际标准等方面
出现不合规的可能性(例如，利用ILO国家报告，反映劳动法贯彻的情况)
· 信誉风险暴露、公司价值等对组织(可持续性合规或不合规)的重要性。
4。7这实际上是可持续性方面的可能性与后果风险评估。负责任的采购倡议将矩阵描绘如下，
见图8．6。
圆8.6可持续性风险与对组织矩阵的重要性
4．8我们可以根据潜在影响，或者社会或环境绩效改进余地，对高优先级的采购或类别进行进
一步的分类：即，在降低剩余可持续性风险或影响方面，组织可以发挥所长的领域。这
种分析考虑了如下一些因素。
· 指定采购或类别的内在不可持续性，或者存在更优替代和创新的可能性
· 可以续订的关键合同
· 实际可能引起变化的行动(及其成本大小与困难程度)
· 特定种类的社会与环境问题方面的人员专长
4．9 RPI提出的“可持续性风险与改进余地”评估矩阵如图8．7所示。
图8．7可持续性风险与改进余地
4．10这种方法可以让我们将资源集中到重要的风险与后果上，从而能得到最好的效果，取得
更大的收益。它也通过对“快赢”的支持，为变革提供了动力：引起大家对可持续性的
重视，提起可持续性的商业论证，与利益相关者展开合作，支持可持续性倡议。RPI认
为“在工作条件恶劣的发展中国家，常常具有相当大的改进余地”。
改进影响和范围
4．11为了进一步分析，我们还可以加入第三个维度，即为了带来供应链或市场中的可持续性
改进，组织可以发挥影响力的领域。这种分析考虑了组织的规模、公司情况和地位、作
为客户的价值和现有供应商(及网络)关系等因素。RPI推荐的“影响与改进余地矩阵”
如图8．8所示。
图8．8影响与改进余地矩阵
4．12评估影响力的一个因素是买方组织作为客户对供应市场或特定供应商的价值。我们常常
利用供应商偏好模型或供应商态度矩阵来进行评估，见图8．9。
图8．9供应商偏好模型
4．1 3让我们依次考察一下各个象限：
· “噪扰”类客户的业务既谈不上吸引力也没有价值可言。那些有着客户关系管理意识的
供应商会经常性地审查他们的客户群，减少或者停止为不能带来利润的客户提供服
务，或者提高对他们的价格(从而将他们转变为“盘剥”类客户)
· “盘剥”类客户的业务量很大，从而弥补了吸引力不足这一点。供应商会满足供应合同
条款的要求，但不会额外提供什么(对任何额外要求都会另外收取费用)
· “开发”类客户则非常具有吸引力，尽管当前的业务水平还很低。供应商在这些客户身
上看到了值得开发的潜力，会在履行合同的时候额外用心以招揽更多的业务，如果一
切都好的话，这些客户会转变为“核心”类客户
· 对于供应商而言，“核心”类客户是非常受欢迎且高价值的，他们希望能够与这些客户
建立起长期互利的合作关系。
可持续性影响的评分
4．14很明显，有些采购比其他采购有更大的可持续性影响。例如，涉及低成本国家劳动密集
生产的采购，可能会对工作条件、奴役和社区福利造成重大的影响。像办公设备等一类
的复杂制造产品可能在能源消耗、运行排放和到达使用寿命后的处置等方面造成重要影
响。买方需要弄清楚，哪些采购可能会带来最严重的可持续性影响，这样我们才能够有
的放矢。
4．15一个简单的方法是给已识别的高价值、复杂的采购分配可持续性影响分值，然后利用相
对分数来确定优先顺序。表8．1列出的是可持续性影响评分表。分数达到21的采购就应
该引起我们的关注了，它反映了高风险、影响、对组织的重要性和改进的余地。(摘自：
西澳大利亚政府财务部《可持续采购实践指南》)
表8．1可持续性影响评分表
4．16所有上面的组合分析都可以用可持续性优先级评估表来进行整合与概括。这类评估的模
板看起来有点象表8．2的样子。(摘自：西澳大利亚政府财务部《可持续采购实践指南》，
2011年7月)
表8．2可持续性优先级评估
第五节其他分析工具
SWOT分析
5．1 SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析是一种公司评估技术，用来评估组织(或者采
购职能或供应链)的内部资源，以便对其运营所处的外部环境因素进行应对和／或利用。
5．2在评估同绕可持续采购的冲突可能性时，一个多专业的可持续性团队可能一起协作，全
面地评估内、外部因素。SWOT分析也可以用来发现围绕特定可持续采购建议实施的问
题，例如本地供应源搜寻或供应商IS014001认证。
5．3优势和劣势的内部评估可能涵盖了如下方面：物质资源和财务资金的可利用性；当前的
产品与服务组合；人力资源；职能、运营和系统的效果与效率；组织结构；独特能力；
可持续采购的现有措施或者推动者。
5．4机会与威胁是外部环境中出现的对业务产生影响的因素，例如第1章和第2章在可持续
性方而详细讨论的那些因素。布莱克本在《可持续性手册》中提出了一个己识别可持续
性问题和趋势的检查表(例如第2章所介绍的那些)，对照该表，每一项都可以归为如下
几类：
· 商业风险或威胁：法律的、财务的、信誉的、竞争的或运营的；和／或
· 商业机会：创新、销售额、生产率、信誉、雇员关系、风险降低、运营执照。
5．5图8_10反映的是针对某一特定可持续性问题的SWOT分析，摘自布莱克本。你自己也
可以就某一特定的可持续性建议绘制相应的SWOT格子，例如供应商道德监督或者本地
供应源搜寻。
图8．10 SWOT分析
利益相关看图析
5．6利益相关者“图析’’是对项目或供应链中利益相关者进行分类和排序，并且确定合理的
管理战略的一个工具。在一项“负责任的采购”计划当中，利益相关者咨询与影响是一
个关键的实践，所以这显得非常重要。
5．7应用最广的利益相关者图析是奥布芮．L·门德娄(Aubrey L Mendelow)势力/利益矩阵：
见图8．11。经过之前的学习，你应该对这种矩阵有所了解。
图8．11门德娄势力／利益矩阵
5．8 门德娄势力，利益矩阵的目的，基本上是根据利益相关者的重要性对利益相关者进行排
序，对重要性的测量，一方面是看他们影响组织及其计划的权力，另一方面是看他们这
么做的利益，或者他们这么做的动机大小。这会通过如下方式支持可持续采购。
· 识别出哪些利益相关者的需要与期望规定着可持续价值并且塑造了组织的可持续性
议程与优先级(例如环保消费者、有影响力的NGO和政府)
· 识别出哪些利益相关者的利益受组织决策或行动的影响最大，对此组织因此会承担
一些道德的或法律的义务(例如受环境破坏或服务收回影响的社区)
· 识别出哪些利益相关者是我们在可持续采购政策和计划(如门德娄矩阵各象限所表
明的)的设计与执行的过程中应该通知、咨询或积极纳入的对象
· 对利益相关者的利益进行优先级排序，这样才不会因为要“取悦所有人”(这在经济
上是不可持续的)而稀释资源。
5．9我们应该鼓励各种群体中的拥护者，与他们站在一边：将可持续性议程的优点告诉反对
者；需要得到鼓励与支持；将对手边缘化，让大家不要轻信对手，以减少他们的阻力与
影响。可是，可持续性的一个关键原则就是，对于沉默的利益相关者(包括环境与没有
任何势力的工人)，不管他们相对而言多么无力，我们也必须要关心他们的需要。
力场分析(Force field analysis)
5．1 0力场分析(科特·列温)是为了诊断有待解决的一些变革管理问题，以及一些资源和动
力学问题，而对促进变革、阻碍变革的力量进行分析的一门技术。它不论是在一般而言
的可持续采购方面，还是在特定的建议与倡议方面，对于分析组织或供应链中的潜在冲
突环节而言，都特别有用。
5．11在组织中，不论在哪个时段，都存在促进变革的力量(推动某个建议的状态)和维持现
状、阻碍变革的力量(力保原来做事的方式)。在任何一个指定时刻，这些力量的综合作
用决定了组织当前的状态(各种力量达到平衡，就造成了暂时的均衡)以及变革的节奏
与方向(如果一组力量比另外一组更加强大的话)。
· 推动变化的力量鼓励人们放弃传统的做事方式并尝试新的行为方式。例如：客户投
诉或无效率的流程所引起的挫折或不愉快的事；出现了可用的新技术；受到强大个
人或群体的影响与支持。
· 阻碍变化的限制力量支持保持现状。例如：资源短缺；来自有影响的人或文化价值
观的反对；已经安装的技术和成熟的系统；管理人员专注于日常事务等等。
5．12力场分析利用方向箭头，将推动变化的力量和阻碍变化的限制力量形象地反映出来，其
中，箭头的大小代表了各个力量的强弱。让我们以特定组织中的可持续采购政策为例来
介绍一下(这是考试中要求绘图的那类考题)，见图8．12。
图8．1 2力场分析
5．13力场模型反映了管理者要想实施变革，应该首先理解推动变革的力量与阻碍变革的限制
力量，以及每种力量的强弱。有个简单的办法是给每种力量赋予一个分值，从O(平衡)
到4(强)。如果每侧的总分相同，就维持现状。(你可以在我们例子中的力量上加上分
值，看看现在引入可持续采购是否可行。)
5．14然后，管理者就可以选择变革管理战略与风格了，或者加强推动变革的力量(“在想要的
方向上增加力量”)，或者削弱阻碍变革的限制力量(“减弱反对力量”)，或者兼而有之。
· 通过如下手段，我们可以加强推动变革的力量：重视变革的需要与优点(例如如果
CSR表现不佳所引起的信誉风险)；发展应对变革的能力(例如采购人员培训与供
应商开发)；拉拢有影响力的人，获得他们的支持(包括客户，比如说通过收集反馈)；
在使命与价值陈述中加入新价值观；等等。
· 我们可以借助于如下手段来削弱阻碍变革的限制力量：参与(邀请反对者介入问题
诊断与解决过程)；教育与沟通(将问题的风险与重要性告诉反对者)；强制(对于
安静的反对者，运用政策的力量)；或者谈判(通过让步收买反对者)。
5．15例如，我们根据图8．12示例中打分的技术，决定与工会的谈判计划(以削弱一个更强大
的限制力量)。这会给“成本’’分值加1分，但在减弱工会的担心方面减3分。我们可能
需要加强客户对绿色产品的需求(也许与NGO形成伙伴关系)，将这一因素加2分。我
们向采购人员展示，可持续采购可以为他们带来更多的发展机会，这给新的推动力量加
了2分。等等。这样就增加了总的“推动”分值，而减小了总“限制”分值，使我们更
倾向于选择变革。
第六节供应链可视性
6．1 《供应管理》杂志(2009年8月27日)有一期介绍可持续采购，伦敦可持续委员会主
席肖恩．麦卡西提出，关于可持续采购，人们问得最多的问题是“在供应链中，我们应
该介入多深?”
6．2回答这个问题的关键因素在于风险暴露。
示例：运动服装行业
“随着恶劣劳动条件、过度牟取暴利等方面的一些国际新闻报导，运动服装行业遭受了重
创，象阿迪达斯和耐克等全球品牌，销售额和存货价值受到了显著的影响。
一家大型运动服装制造商告诉我们：“我们清楚我们销售的每一件衣服是在哪里生产的，
是在哪种生产条件下生产的。我们清楚构成每件衣服的每米布料是在哪里生产的，是在哪种生
产条件下生产的。我们仍旧不清楚的是，构成我们要加工的布料的每根纤维是产自哪里。”
纤维问题大多是指绵花。这种产品消耗了世界上25％的杀虫剂，对土壤和空气污染造成严
重的影响。在有些国家，利用奴隶来采摘绵花。而人造纤维有其自身的问题，主要与制造能源
消耗强度、安全性和有毒废弃物等有关系。综合这些因素，你就会面临严重的行业信誉风险，
所以追溯每一根纤维的来龙去脉就变得很必要了。在服装方面遭受较小风险的组织可能仅仅追
溯到生产那个环节，其他组织可能根本不会处理这个问题。我们需要开展全面的风险分析来想
出正确的解决方案。“
管理端到端的供应链活动
6．3《供应管理》(2005年7月7日)中题为“负责任的技术”一文强调，对于许多在激烈竞
争经济环境中利用有限的资源努力生存的组织来说，追求对供应链的道德监督可能被视
为一种不可企及的奢侈品。不过，它也提出了以下要点。
· 在信誉风险评估(和本章讨论的其他技术)的基础上，对优先的物料项目和供应链
进行监督方面的投资，也是可能的。上面介绍的运动服装行业的例子，其中，公共
监督是如此严格，以至于供应链风险评估工作要追溯到纤维的来源。不那么“敏感，，
的采购或行业则不会要求追溯那么远：有供应商保证和认证就足矣了。
· 供应商信息评估的方法现在变得越来越先进。“以前，检查市场中供应商的基本数据
都要花费数天或数周的时问；现在利用适当的工具，我们可以在数秒内完成这项工
作(利用信息技术)”。这也降低了监督活动的环境影响：例如，出于现场参观目的
的出差活动所带来的碳排放。
· 组织已经制订了成熟的战略来识别供应链中可能出现的问题，采购专家可以利用组
织在这方面的经验与专长：例如，通过第三方审计或风险评估，以及与多利益相关
者团体“切实地”展开合作。
6．4同时，重要的是要记住，可持续性影响也会延伸到供应链下游，到达客户及客户的客户，
最后到达产品与服务的最终用户那里。因此，我们面临的挑战更多的是对产品运输、交
付、广告、销售(例如通过零售渠道)、使用、退货和／或处置等的管理。所有这些方面
都同溯到生产商那里(例如电子和电器废品的处置)，并且在有些情况下是生产商的法律
责任。
· 有关企业是否以一种最小化环境影响和碳排放的方式来将产品运输至经销店或客
户?
· 是否对产品负责任地、准确地进行了标识：例如，“生态’’标准的声明；安全警告：
尽责的存储、使用和处置的操作指南；等等?
· 外包服务的交付是否如发包组织所希望的那样?采购职能如何管理外包合同来支持
可持续性?
· 产品广告是否真实，定价是否是客户负担得起的，是否按照支持社会责任和道德目
标的条款销售出去的?为了做到这点，组织是如何教育和影响下游的中间人的?
· 产品设计是否面向使用寿命结束后的分解、回收利用、重复使用和，或安全处置? ．
· 组织是否具有回收(逆向物流)、再利用和处置能力?
6．5要想管理这种挑战，要求我们进行全生命期可持续性规划，建立下游伙伴关系。
全生命期管理
6．6全生命期可持续性规划是以产品或服务在其生命期内所造成的可持续性影响的分析为基
础的。
6．7我们可以不同的方式来定义产品生命周期。
· 市场销售人员根据销售量、利润率等来定义产品生命周期(PLC)，将其划分为如下
阶段：进入、成长、成熟、饱和、衰退和撤出。该模型与可持续采购可能不怎么相
关，只是带来了如下机会(和商业理由)：给产品组合引进更多可持续产品和服务，
或者利用可持续属性使衰退中的品牌“焕然一新”，或者可持续地处置收回的产品。
· 更为相关的，可能是这样一种产品生命周期模型，即考察在各个阶段产品历经的不
同流程：材料供应、转换(制造、组装、加工)、储存和分配、销售、安装、消费、
维护、退役和到达使用寿命后的处置。利用这个模型，不仅对采购的产品(输入)，
包括对最终产品(输出)，都可以进行考察(理想情况下，在规格或设计阶段)，以
识别它们在各阶段的经济、环境和社会影响、风险和收益。生命周期哪个阶段消耗
最多的能源，或者带来的排放或废弃物最多?在哪个阶段，可以更快捷地获得可持
续性收益、取得“快赢”?在哪个阶段可以运用特定的测量(例如回收利用)?下
游的、内部的和上游的管理是否会为我们创造最大的优势?
示例：马莎百货
根据CSR A计划措施，马莎百货对它的一系列零售产品及其包装进行了生命周期评估。它
发现，在服装全生命期内所使用能源的70％左右发生在消费者家中洗衣服的环节。为了运用影
响力实现降低能源消耗的目标(支持碳排放的减少)，马莎百货正在生产自有品牌服装，可以
在更低的温度下洗涤，并且告诉客户如何更节能地洗涤，邀请他们参与A计划来实现这些变革。
供应链管理
6．8莱桑斯和法灵顿将供应商管理定义为：“采购中与下述几方面有关的内容：供应商基础合
理化和选择、协作；供应商绩效评估与潜力开发、建立长期合作关系”。ClPS将供应商
管理简单地定义为：“为了从关系中获得附加价值与收益而对供应商进行的管理”。
6．9供应商管理强调的是公司的供应商和供应商关系，而我们一般将供应链管理这一术语用
作一个更整体的、全面的方法，强调跨整个供应链的流程和关系。
6．10供应链管理(SCM)可以定义为：
· “对与供应商和客户建立的上下游关系的管理，以便以更低的成本为整个供应链提
供较高的客户价值”(马丁·克里斯多弗)
· “通过合作性的组织关系、有效的业务流程、高度的信息共享等手段对供应链组织
及活动进行的整合与管理，以建立高性能的价值体系，为成员组织提供可持续的竞
争优势”(汉菲尔德和尼克尔斯)
6．11 SCM主要表现为跨供应链的合作关系建设，这样整个供应链一起合作，以一种可盈利、
可持续的方式为最终客户增加价值。克里斯多弗等人在《关系营销》一书中提出，当今：
“真正的竞争不是发生在单个公司之间，而是在其供应链或网络之间。使一个供应链或网
络有别于其他的，是该供应链或网络中关系与界面的管理方式。从这个意义上说，差异
化的主要来源是一家企业与其竞争者相比，所享受的关系的品质。”
6．12下面列出的是SCM方法对可持续采购的好处。
· 通过消除浪费活动、开展全供应链成本节约计划，降低成本。(“在两家公司之间的
交易中，很多活动并不创造价值。双方一起努力，找到并消除这些活动，同时制订
未来合作目标和指导方针，可以使双方将资源集中到真正的改进和发展机会上”。
(Tage Skjott-Larsen)
· 提高对可持续性问题和驱动因素的响应性(通过以一种全面的方式，使全部业务流
程以客户可持续性为中心)
· 获得互补资源和能力(例如，共同投资于研发、技术共享和思想共享等等)
· 提高可持续性绩效(例如，通过可持续性管理合作，供应链沟通的改善、持续改进
计划和供应商创新的提高)
· 缩短产品开发与交付的前置期(这样，我们就可以针对客户需求变化和可持续性方
面的机会，提供新产品或者对产品进行改良)
· 对供应链更低层级的可持续性绩效与风险进行更好的控制(因为信誉风险可能来自
供应商的供应商)。
6．13事实上，对于SCM声称的优点，重要的是保持现实的态度(在考试中，如同在现实生
活中一样)，要去分析它对于特定组织是否相关、可能或有益。它不是针对所有人的!就
说一件事，它需要相当大的投资、内部支持和供应商意愿，而这三项中可能一项或多项
难以实现。它也涉及到要重视与更少数的供应商开发更紧密的关系，不过这么做也是有
风险的(例如，如果关系没能发挥作用，或者如果公司变得过分依赖供应商，从而在以
后引起可持续性问题)。
6．14我们将会在第9章和第10章进一步介绍供应链可视性和供应链管理问题。
本章小结
· 随着供应链变得越来越复杂，买方越来越难于在供应链每一个环节都保持可持续性
方面的最佳实践。
· 为了找到潜在的脆弱性领域，可用到的一个关键技术是供应链配置地图。
· 实用主义的可持续采购观点认为，它就是一种风险管理形式。图8．4中的风险管理
周期反映了这一系统方法。
· 我们应将精力用到可持续性能发挥最大作用的地方。它有助于我们对排序工具的使
用，例如卡拉杰克矩阵。我们可以特别针对可持续性对该方法进行适当的剪裁。
· 其他战略分析工具也可以用到可持续性方面：例如SWOT分析、利益相关者图析、
力场分析等工具。
· 由于买方试图提高整个供应链的透明度与可视性，供应链管理正变得日益重要。
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自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1供应链复杂性为什么是与可持续性有关的一个关键脆弱性领域?(1．4)
2为什么使用分包商会增加买方的风险?(1．15)
3供应链图析的优点是什么?(2．5)
4列举风险管理周期的各个阶段。 (图8．4)
5风险管理四T是指什么?(3．8)
6简述RPI丌发的采购组合模型。 (图8．6)
7供应商偏好模型的四个象限是哪些?(4．1 3)
8利益相关者图析是什么意思?(5．6)
9解释列温力场分析模型中的推进势力和抑制势力。 (3．8)
10请给出供应商管理的定义。(6．8)
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The End.
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