第九章 协作改进与创新
对应大纲内容
4.1评估应用跨职能工作来取得供应链改进
· 跨职能参与制定规格和要求
· 同步工程(Simultaneous engineering)
4.2评估促进供应链中创新的主要技术
· 与供应商及客户协作，促进创新改进
·供应商早期参与(ESI)
· 创新委员会的作用
· 供应商论坛和协会
· 技术转让的应用
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引言
本课程大纲的最后部分集中于供应商开发技术，从最广泛的意义上理解开发供应链能力。
本章我们讨论改进与发展的两个相关方面：使用跨职能协作(内部的和外部的)来实现改进；
使用协作方法来促进供应链创新发展。
首先我们探讨使用跨职能协作和协作计划来发展和推动绩效改进，包括各种技术如规格制定、
同步工程和供应商早期参与。随后我们集中．丁通过协作机制、技术转让及其他方法，开发供应链中
的创新能力。
最后，我们概述供应商开发的作用和过程，这在本质上是一种供应链改进的协作方法。
第一节跨职能协作
1．1 在“职能型”组织结构中，根据任务的共同特性或重心，如生产、销售与营销、会计与财务、
采购等，对任务进行分组。这样能够以成本有效的方式使用专业技能和相关资源。可是，它
也会产生不同职能之问的障碍：信息和工作主要是在职能内部“垂直”流动，可以看成是组织
内部分割的“筒仓”。
1-2职能型组织会遇到问题，因为商业过程(如内部供应链中的产品流动)实际上是“水平的”，
即工作和信息必须在各职能边界之间自由流动，不受由于专业化、部门职位划分及沟通渠道
造成的垂直障碍的阻碍。客户服务、产品开发、成本降低和质量管理都是水平方向的活动，
需要跨越职能界限进行协作和信息交流。
1．3当然，正如本书通篇所述，供应链关系也是跨职能的和跨专业的，这意味着同样需要多向沟
通和协调。在本章后面的各节，我们将讨论这类广泛的协作形式。
1．4采购与供应链管理中趋向于跨职能采购团队的协作，造成这种趋势的原因可以归纳为(Lysons
和Farrington)：
· 战略决策中采购人员的参与越来越多。
· 供应链理念的应用越来越多，这就需要以更为集成的方式处理价值流。
· 跨职能采购团队可以充分利用新的ICT技术。
· 采用先进的世界级系统(如MRP和TQM)需要协作的跨职能采购团队来实施。
· 全球性市场与技术越来越复杂并且变化很快，需要各种专业人员的输入与支持。
· 需要充分发挥人力资源的能力：对于某些任务而言团队比个人完成得更好。
采购与供应链管理中的跨职能团队
1．5跨职能团队可以采取多种形式。
· 多职能或多专业团队集合了来自不同职能部门或专业的人士，所以可以集中或交换他们的
能力。例如，产品管理团队和采购团队常常属于这种情况。
· 多技能团队集合了许多多才多艺的人士，其中每个人都能完成团组中的任何任务。这样，
在需要的时候，就能根据谁是完成某一指定工作最适合的人选，来灵活地分担或分配工作。
例如，采购团队可能属于这种情况，其中任何一个成员都可以在需要时完成谈判、合同起
草、了解不同的品类、投资评估等工作。
· 项目团队和任务小组是为了某…特定目的或结果(例如准时制方法的引进、信息系统集成
或供应源搜寻战略评审)而组建的短期的跨职能团队，任务一旦完成就会解散。这种团队
中的成员常常是在团队存在的期间临时从不同的职能部门调派来的，从而形成了一种矩阵
型结构。事实上，较长期的项目(例如在航空与航天工业或建筑行业)可能需要一个全职
的、像一个独立单元运作的、在一个全职项目经理领导下的团队。
· 虚拟团队是由人们互相联系形成的团组，像一个团队一样运作，共享信息、共担任务、共
同决策并属丁同一个团队，但是并没有处于同一个地理位置。他们是靠lCT T具来联系的，
例如因特网、电子邮件、借助于电信，视频，网络会议的"虚拟会议”、共同访问的数据库和
数据跟踪系统等。
1．6 Dobler等(《采购与物料管理》)指出了采购与供应管理专业人员在跨职能采购团队中的四个
主要作用：提供过程知识与专业技能(例如在供应基础研究或谈判中)；提供特定领域的知识
(例如有关特定市场或商品领域的知识)；与供应人员进行联络以确保关注并重视项目需要；
提出供应管理观点(例如关于权衡、设立优先权和政策决策等)。
1. 7另外，采购人员可能有机会到跨组织团队中工作，这是内部跨职能团队的延伸，包含了供应
商或客户的代表。RJ Trent等人认为，供应商的参与可以促进信息交流、提高供应商对团队
目标的支持、提高供应商在关键领域的贡献(例如产品创新与开发)。
跨职能协作对供应链改进的好处
1．8跨职能采购团队特别有助于提升团队成员对其任务与决策的整体认识，从而将职能目标及安
排与组织或项目的总体目标有机结合起来。
1. 9跨职能采购团队可以汇集各种观点、专业技能及资源，代表更广泛的利益相关者的利益(用
户、供应商、采购专家、等等)。这有助于产生新颖的和综合性的问题解决方案、提出协作实
施或过程改进的建议。
1．10跨职能采购团队及跨职能采购项目是协调跨越纵向组织边界工作流及沟通的一种重要工具。
这对于保证通向客户的增值流免受纵向边界阻碍是非常重要的。它也可以缩短完成任务的时
间：降低开发成本，缩短上市时问和供应源搜寻周期时间等等。在供应链背景下，它还提供
了一个平台和众多相关的联络，以一种整合的方式使供应商参与其中(例如对于新产品开发)。
1．11跨职能团队汇集不同的专业技能与知识，有利于创新与相互学习，可以避免冗长的纵向沟通
及授权渠道，从而迅速决策。
1．12可是，跨职能团队或跨职能项目协作也可能存在一些问题：
· 各种不同观点与利益能够促进决策(及决策的可接受性)，但也可能会增加复杂性、冲突
及达成一致所需的时间。实践表明，由于责任共担以及压制异议和不同的观点，团队决策
比个体决策更有风险(lrving Janis将此称为“团组思维”(groupthink))。
· 矩阵型结构与跨职能采购团队之间的关系可能缺乏清楚的授权界限：团队成员可能需要通
过说服、协调、谈判或个人领导力等手段施加非正式的影响力，才能使团队听取自己职能
部门的观点。
· 如果跨职能采购团队的成员同时也向他们的职能部门经理报告，这种双主管结构以及相互
冲突的需求可能会带来困难。
· 所有团队都需要一段时间的发展才能有效地协作：需要克服冲突、建立信任、分配角色、
确定共同分享的工作方式。
· 由于各职能部门的工作方式、位置等方面的差异，跨职能采购团队在组织会议及信息流方
面可能存在一些实际困难。(可以应用lCT联系来支持“虚拟的”团队协作、会议、数据共
享、等等。)
· 团队本身有可能形成微“筒仓”，与职能部门隔离开来，从而给知识流动造成障碍。
对规格和要求的跨职能输入
1．13在大部分情况下，在制定规格的时候发挥主导作用的是产品或者服务的使用者(如设计人员
或工程人员)。毕竟，他们可能最熟悉要求、技术上最知道所要求的是什么。不过，如果采
购专业人员本身就是所采购的产品或领域的技术专家(例如很了解关于产品级别、标准等方
面的知识)，那他们也可以在规格制定中发挥主导作用。有时用术语“采购人员早期参与”(EBI)
来描述采购专业人员参与产品设计、开发和规格制定的过程。
1．14但在其他不是这么直接了当的情况下，规格准备可能就会需要跨职能部门的意见输入，从而
平衡下列各项因素。
· 功能的设计考虑(工程设计职能的首要考虑因素)
· 市场营销考虑，如消费者的接受度和满意度(市场营销职能的首要考虑因素)
· 商业生产的制造考虑(运营职能的首要考虑因素)
· 商务和采购考虑(采购职能的首要考虑因素)
1．15采购职能处于有利地位来通过下列途径为增值做出贡献：
· 熟悉供应市场：标准物品或通用物品的可获得性(品种减少)；有能力的供应商的可获
得性；替代的供应商及解决方案的可能性(特别是要求采购昂贵的品牌产品时)；市场
价格；供应市场风险因素；可获得性问题等等。
·供应商联系：事先讨论可能的解决方案，向设计团队引见通过资格预审的供应商(供
应商早期参与(ESl))，这可能会反过来促进技术规格的制定。
·对采购商务问题的了解：例如是否有必要在规格中包括准时制供应(低库存)或供应
商持有库存、反应时间、维护范围、可用备件、质保期及用户培训等内容。
·对采购相关法律的了解：例如：需要符合国家及国际的相关标准，健康、安全及环境
保护方面的法律法规要求，及(公共部门)关于采购方法的相关规定。
·对采购原则的了解，例如品种减少、价值分析、成本降低等等。采购人员应当关注使
用者的真正需要，向他们期望得到的性能水平或公差提出质疑，并力求在这些领域获
得收益。设计及规格制定阶段是最能有效降低成本的阶段。
1．16 Dobler和Burt描述了以下四种制定规格的可能途径：
·采购人员早期参与(EBI)。管理层从一开始就认为采购人员的广泛联系对于产品研发至关
重要。采购专业人员参与产品研发团队，为他们提供建议甚至全职参与团队工作。
· 正式委员会。管理层从一开始就认为规格需要调和多方面的矛盾。于是他们成立一个委员
会，委员由来自各关键利益相关者的代表组成，包括设计、工程、生产、营销、质量管理
以及采购等方面。
·非正式参与。管理层强调所有部门都有责任同时考虑商业因素和技术因素。鼓励采购人员
对用户的假设提出质疑、并建议使用不同的方法和材料。鼓励设计人员在设计成型之前多
多听取采购人员的建议。
·采购协调员。这是一种把非正式的参与正式化的做法。采购人员成了联络官，协调各项沟
通事宜。
1．17随着供应链管理的概念不断取得进展，也越来越鼓励外部利益相关者的贡献。我们将介绍两
种具体的方法：供应商早期参与(ESl)和同步工程。
第二节对设计和开发的跨职能输入
供应商早期参与
2. 1 供应商早期参与(ESI)可以定义为：“在产品开发过程的早期阶段邀请一个或更多的经挑选
的供应商参与买方的产品设计团队。其目标是在制订产品规格时利用供应商的专长和经验，
以便有效率和有效力地推出产品。”(美国供应管理学会)。
2．2 ESI的主要目的是，促使资格预审合格的供应商(最好是具有同类中最好的供应与技术能力)
积极主动地提出产品或服务设计改进(也可能会降低成本)方面的建议，从而提供采购组织
所缺乏的技术专长。这与更多传统的设计开发方法形成了鲜明的对比。传统方法中，供应商
仅仅就完成的产品设计提供被动的反馈。
2．3在极端的情况下，买方组织会将自己的一名工程人员派到供应商的工厂(或者反之亦然)来
保证效果，但是合作是通过一系列咨询会议或跨组织的任务小组或项目团队合作来实现的。
2．4供应商在产品开发过程中发挥作用的方式很多，例如：
· 对设计提出建议性的意见：提出备选的材料、技术或制造和组装方法(在工程设计变更仍
是可行的时候)；提出可能的标准化或定制；提出过程问题(例如经济订单规模，前置期
和安全库存数量)。
· 关于材料或零件性能和公差的技术信息，或者可能产生的任何包装与运输问题。
· 供应市场信息：材料和零件的可获得性(包括供应风险、生产能力和市场需求)，它们现
在和未来的成本，可能产生的任何知识产权问题(例如设计专利、著作权和设计或流程许
可)等。
2．5 ESI的好处主要集中于相对短期的组织收益，如技术规格更加精确和更易达到、提高产品质
量、缩短开发时间、降低开发与产品成本、利用技术、生产期间出现的问题和不兼容性更少
(避免了单方面的设计和规格带来的问题)。
2．6然而，也可能带来一些长期收益。例如，ESl可以作为与优秀供应商建立长期伙伴关系的催
化剂。它也有助于采购方了解供应市场中的技术发展，便于其进一步的开发利用。买方可以
使其未来技术战略与这些关键供应商保持一致，以利于开发未来新产品和市场机会。并且，
很显然，由一个ESI计划获得的教训和技能可以用于未来的开发项目中。
2．7与大多数方法一样，ESl的实施者也需要认识到其潜在的缺点。供应商早期参与，可能造成
产品或服务是按照该供应商的能力进行设计的，这样可能(a)是有限的、(b)将采购方限
定在与该供应商的供应关系上。如果该供应商由此变得不求进取、不再像以往那样提供高质
量或新颖的产品或服务，或者如果市场发展并呈现出更好的备选供应商，这就会成为一个突
出问题。此外，ESI可能会带来保密性和安全性问题(例如，产品计划泄露给竞争者的风险)。
2．8 ESI的优缺点总结于表9．1(根据Lysons等人)。
表9．1 ESI的优缺点
同步工程 ．
2．9新产品开发与设计的跨职能方法曾风靡日本汽车工业。虽然这些技术源于制造业，但同样适
用于其他商业领域。
2．10一个产品的大部分最终成本，更不要说其质量因素，都是由设计阶段决定的。企业对这一阶
段的管理越好，其最终质量、效率和利润率就越高。
2．11 同步工程(Simultaneous engineering)通过利用跨职能团队(包括来自所有职能部门的专
家，可以为整体目标做出贡献，还包括外部供应商)，对新产品或服务的设计与开发进行组织。
我们曾引用福特和英国皮金顿玻璃(Pilkington Glass)使用同步工程方法的例子：协作开发
一款福特车及其皮金顿风挡玻璃。该汽车的设计满足其玻璃组件所需的安全与设计特点，而
反过来玻璃组件也满足汽车的要求。
2．12质量功能配置(QFD)使用类似的跨职能方法。对内部客户和外部客户进行客户研究，在
他们的核心要求得到满足之后，才可以认为产品或服务的设计完成了。这确保了设计是可销
售的、规格制定是正确的且在生产中可实现的。
2．1 3在日本模式中，跨职能团队或任务小组是在意见一致的基础上运作的。争论之后采取行动，
团队所有成员意见一致，由于团队比较小且为一个确定目标密切合作，进展一般很迅速。
2．14要使这一概念发挥作用，需要进行文化变革，包括：
· 对团队协作概念的真诚承诺。有些情况下，很难做到这一点。特别是在有外部供应商参与
的时候，对是否真正达到伙伴关系存有疑虑，结果造成供应商感觉自己的参与得不偿失。
同步工程与下列观念相去甚远，即概念开发阶段必须在远离市场的保密情况下进行。
· 不再将设计看作是不希望但是必须经历的事情。必须认识到设计在降低成本、提高质量和
满足(或超过)客户期望方面的关键作用并为之配备资源。这与下列观念迥异，即性能或
美学是设计的唯一标准。
2. 15并非每个供应商都会轻易接受跨职能方法，有能力的供应商常常需要协助以调整适应需求。
这种情况下，组织可以考虑对供应商实施适应支持计划，提供相关职能部门的支持以便与供
应商讨论具体的问题。我们将在本章第五节讨论各种方式的供应商支持与开发。
第三节促进供应链创新
创新的定义
3. 1 创新(Innovation)被简单地定义为“对新想法的成功开发”。创新是对想法的发展、综合、
扩散、采用和商业化，不仅仅是“发明”。奥地利经济学家Joseph Schumpeter将新想法开
发并被行业或市场接受的过程分为三个阶段：
· 发明(Invention)：为一个产品或过程发明了科学上或技术上的新想法
· 创新(Innovation)：将一些想法发展为可销售的产品和过程，并引入市场。创新或产品开
发包括原型设计、可行性研究、技术和市场测试等。
· 扩散(或传播)：创新被个人和组织越来越多地采用，证明创新是成功的并逐渐得到广泛
应用，这使得其随时间推移越来越成本有效。
3．2值得指出，这是一个周期性过程：一旦一项创新进入市场并在实践中采用，将会有反馈信息
流，这通常会进一步激发开发与改造。这意味着，为了刺激技术开发(和供应链创新)，不仅
需要向发明、研究与开发投资，还需要向将想法有效地推向市场、与供应商及客户对话进行
投资。
3. 3如第七章所述，在产品与服务的设计和营销上的创新能力是基于差异化竞争优势的一个关键
来源。由于产品生命周期的缩短，频繁的产品创新和修改需要灵活的供应源搜寻和供应链战
略，此外还有其他许多挑战。
3．4 因此，在供应市场背景下，创新主要是开发新的流程和技术，以及供应商将其应用于交付更
加有效的、高效率的和可持续的产品与服务。例如，企业在提高自己活动和产品的环境可持
续性方面，面临着来自于政治和消费者的压力越来越大。如果在供应市场上尚没有可持续的
解决方案(或者有解决方案但成本或风险过高而不能承受)，那么采购组织可能需要在市场上
承担责任并发挥领导作用：向市场发出其需求的信号(建立一个可持续的产品需求)，并鼓励
供应商开发可持续的解决方案。
3. 5也许还存在开发新的采购流程和技术的机会，以提高供应的竞争力、安全性和灵活性。例如，
英国公共部门要求借用私营部门中的一些采购创新技术，包括全生命成本核算、供应商早期
参与和供应商伙伴关系。
供应创新的焦点
3. 6设计、采购实践和供应市场中的创新不一定包括“全新的”想法，认识到这一点是很重要的。
对一个组织而言是创新性的供应解决方案，也许在另一个组织中已经得到了很好应用。因此，
强调的重点常常在于市场和竞争者情报、对标、知识管理和“借鉴”各种想法(例如通过最
佳实践分享，或者对竞争者的创新产品进行逆向工程)。
3．7此外，创新的解决方案和机会常常是技术发展的结果，因此采购专业人员及时了解自己行业
和市场中的这项新进展是很重要的。
突破性创新与持续改进
3．8供应创新过程的形式有很多。
· 开发和应用新产品、流程和服务，以满足之前未满足的市场需求(例如应用市场研究来识
别产品或市场机会)
· 开发和应用新产品、流程和服务，通常是基于新的科学和技术，以服务现有的市场需求。
例如，开发电子商务软件以降低供应链中的成本和提高响应性，开发可持续的解决方案(回
收利用，降低能耗，可再生燃料等)。
· 将现有的产品、流程和服务应用于新的领域(例如，将之前在企业内部完成的业务运作外
包，或者将现有产品在新市场进行营销或用于不同用途)
· 现有产品、流程和服务的现有应用进行渐进式的改进(例如，供应商和买方协作共同改进
现有的供应绩效)。已经得到市场检验和证明的内部创新性思维包括一些流程改进方法，
如TQM、持续改进、业务流程再造等。
3．9渐进式创新是以一种进化的方式开发。正如我们在持续改进和六西格玛过程(第五章)中看
到的那样，基于持续改进的渐进式创新可以产生显著的累积效应，是以已知的能力和稳定的
解决方案为基础的一种相对非创伤性的、低成本的变化过程。可是，它也会将企业禁铜在有
限创新的思维模式中，基于对现状的修修补补而不是寻求从根本上更好的做事方式。管理学
大师哈默尔(Gary HameI)简洁地总结了这一问题：“大多数公司都是为持续改进而非为非
连续的创新而建立的。它们知道如何如何做得更好，但不知道如何做得不同。”
3．10术语非连续创新或突破性创新用于描述那些从根本上改变流程的创新，导致供应链上突破性
的价值创造。HameI指出，在很多组织中，需要有一个商业危机来使革命性的思维合法化并
鼓励产生革命性想法，否则会被看作是“自作主张”和“反正统的”。
3．11 但在动态的和竞争性的市场中，需要采取更为主动的方法来评估和开发突破性的创新方案。
HameI认为，高级管理层需要明确和支持一个清晰的创新政策，以便鼓励非连续的战略(和
供应链)思维。
3．12下面我们讨论其他一些支持供应链中创新的机制。
远期承诺采购(Forward commitment procurement)
3．13远期承诺采购(FCP)被定义为：“对目前在商业上尚不存在的一个产品作出的在未来某一
点上、按照目前产品未能满足的一个规格、以值得供应商投资进行装备和生产的足够规模进
行采购的承诺”(可“持续采购组”)。
3．14 FCP向市场证明对于改进的产品存在一个需求，并为供应链考虑这一需求和设计产品和／或
服务来满足该FCP规格提供了动力(和确定性)。在《采购未来》中提出的私营部门中的两
个FCP例子如表9．2所示。
表9．2 FCP驱动的供应链创新
与供应商及客户协作
3．15 Emmett(《90分钟学会供应链》)指出，企业需要“以不同的方式思考”供应链管理。
· “老的”供应链方法是基于线性思维，将关系仪仅视为直接上下游的连接：这是短期的、
以任务为中心的方法，常常是采用固定的一般交易合同；也是一个相对被动的客户服务方
法，有按日程安排的和理性的补货。它可能包括，也可能不包括任何程度的协作。这种方
法的关键词是“死板的”。
· 关于供应链的一个较新的观点是网络思维。有人试图使用协作性方法并挖掘第一级供应商
之下的供应商，从而进一步整合到供应链中。也许有固定的合同安排，但具有更大的开放
性、信息交流和合作。使用实时补货，客户服务可以更加具有响应性和灵活性。这种方法
的关键词是“相互联系的”。
· 新兴的或创新性的供应链方法涉及到系统思维。它从总体上聚焦于整个供应链，认识到复
杂的相互作用，这些相互作用可能影响所有参与者并产生协同效应。协作和虚拟安排会成
为规范：开放，共享，灵活。这种方法的关键词是“流动的”。
3．16 Emmett指出，真正的创新性供应链思维(或反思)：
每个供应链本身可被视为一个独立实体：由跨内部职能组成，由供应商及客户联合管理，
可能遵照矩阵型或项目型管理结构被组织到特定的供应链单元中，由所有参与者分散控
制和分担责任。这遵循基本的“大中之小”原则，这些原则已经得到了成功的应用，例
如在产品制造和装配型组织中如果其生产单元在内部实施了TQM和JIT方法，则可以成
功运用这些原则。
3．17很多基于供应链协作的最佳实践采购技术都试图积极刺激供应链中的创新，包括：
· 供应商早期参与和伙伴合作
· 供应商开发、技术分享和最佳实践分享
· 创新委员会，或跨职能创新指导组
· 创新委员会
3．18在创新方面可能要花费大量精力和资源，而在大型组织中可能同时有很多创新计划。这可能
带来很多问题。
· 顶层管理者很难通览活动与资源投资的水平，从而缺乏对创新的可视性。
· 各种创新计划可能是以分割的和没有得到协调的方式在进行，不同的团组在独立追求类似
的机会。
· 创新计划也许意图良好，但是临时的且在根本上与企业战略和目标不一致。
· 导致时间、资金和人力资本方面的浪费。
3．19为了解决这些问题，大型组织越来越多地使用创新委员会，作为协调和管理企业创新过程的
机制。创新委员会是一个由高级经理组成的小规模的跨职能团队，负责监控和指导整个企业
中的创新管理活动。重要的一点是，为了强调创新的战略重要性并使整个企业获取知识和想
法的潜在协同效应最大化，创新委员会应当代表所有业务职能。
3．20图9．1显示了创新委员会如何横跨一个典型职能型组织结构。这种“筒仓”组织结构特别容
易孤立地进行独立活动，造成分割的“创新孤岛”。
图9．1创新委员会的功能
3_21创新委员会的主要作用如下：
· 确保创新相关的活动在整个组织中得到了协调
· 确保创新活动与企业目标一致
· 确保创新计划得到了适当流程和资源的支持
· 解决创新活动遇到的商业障碍
· 为组织的创新提供治理结构和管理层支持。
3．22创新委员会一般会定期开会，具体的开发责任如下：
· 制定战略决策，如组织在何处、何时和如何追求创新
· 制定创新指标，以判断一项创新活动的成功或失败
· 制定协调流程
· 对成功的创新，制定并管理奖赏机制
3．23重要的是，在一开始就清晰地界定创新委员会的责任范围和界限。这可能需要对运作原则、
委员会应当和不应当做哪类决策等做出清晰的说明。
供应商论坛
3．24供应链经理也可以通过鼓励使用供应商论坛或建立供应商协会，来鼓励更广泛供应网络中的
协作创新和问题解决。
3．25供应商论坛(Supplier forum)是定期或不定期将主要供应商召集在一起会面，目的是分享信
息、技术专长和最佳实践，鼓励共同解决问题和制定改进计划。采用的形式各企业不尽相同：
有些情况下，论坛仅仅由战略供应商组成，而其他情况下可能对所有供应商(或潜在供应商，
如在“与买方见面”论坛上)开放。
3．26应用供应商论坛，也为供应网络和买方组织之间的定期和坦诚沟通提供了一个框架。它们提
供了一种机制，可以在一种协作的氛围中摆出问题，这对于支持关系导向的供应目标特别有
用。
· 从买方的角度看，它们是一个很好的沟通平台，使供应商了解商业日标、要求、政策和计
划。它们也可以用于解释对持续供应需求的供应期望和标杆。
· 对于供应商而言，它们提供了机会来分享知识，促进最佳实践和更高的合作水平及为了竞
争优势的“联合思维”。
供应商协会
3．27供应商协会(日本语称kyoryoku kai，这是日本大规模制造业的一个特点)是一个组织的供
应网络的各成员之间进行协作的一种正式的结构。在航空、汽车和零售业，供应商协会得到
了广泛应用。
· 这些组织定期将关键供应商召集在一起，共享信息、专长和最佳实践，鼓励共同解决问题
和改进计划。
3．28 Peter Hines等人认为，供应商协会可以：
· 促进信息跨供应商网络的流动和买方与供应商之间的有效沟通；
· 提高供应商的技能并鼓励最佳实践，，，
· 建立“良性循环”，分享最佳实践和积极的反馈，在整个供应链中创建一个学习与改进的层
叠。
· 使供应商了解市场发展
· 提高供应链的敏捷性和灵活性，对市场发展进行更加迅速的调整；
· 支持供应商早期参与和供应链创新
· 对缺乏专门资源的更小的供应商提供帮助(例如培训)
· 提高市场份额，建立稳定的业务关系，传播知识，从而支持供应商开发
· 增加业务关系的长度和强度。
知识社区和实践社区
3．29知识社区(Knowledge community)是具有共同兴趣并愿意分享想法和经验的一组个体或组
织。知识社区可以存在于单独一个组织中。例如，在企业内部网设一个专区，不同的项目团
队可以在该区内交流技巧或请求得到那些过去经历过类似问题的人的帮助。(一个例子是施乐
公司的“Eureka”知识库，通过该中央数据库，施乐复印机技术人员可以分享现场遇到的问
题及解决方案，如提示，技巧、速查表等。’
3．30知识社区也可以包括广泛的个体和组织，借助于ICT网络如互联网。常常用术语“实践社
区”(COP)来表示聚到一起促进学习与最佳实践分享的多个人群，而非直接的工作同事。
他们通常是围绕特定的主体、领域或“知识域”组织起来的，由志愿参加者进行识别。“实践
社区靠对学习与知识发展的相互兴趣而组织在一起的，有共同的知识域”(Wenger，《实践社
区：学习，意义和身份认同》)。
3．31组织对知识社区投资的主要动机是人之间获取和转移知识的价值。
· 组织越来越需要他们的雇员变成“知识工人”，即不断吸取知识财富、为迅速变化的市场
设计新响应和解决方案的个人。这意味着雇员需要能够参与知识的流动，这种流动不仅包
括文档和在线信息源，还包括与其他在同一工作领域有经验的人的思想交流。
· 知识社区将那些有兴趣共同开发共享资源以支持特定领域工作的人联系起来。这种方法在
建立共同知识标杆中非常有用。
· 知识社区还有助于新员工的定向，帮助面向客户的人员对客户的问题做出响应，对于常常
出现的同一问题不必每次再做无用功从而节约时间，开发和传播最佳实践，产生新的想法。
· 它们也鼓励在组织及利益相关者网络内以绩效为中心的沟通、协作和问题解决，这有助于
改善关系和决策。
创新对标
3．32为了激励创新能力与成熟度的测量和改进，已经开发出不同层次上的对标指标，例如：
· 欧洲创新调查(EIS)发布国家对标数据，对成员国的创新发展指标进行比较和对比。
· 在英国，相关政府部门与英国商务联系网、行业协会及私营企业支持机构一起发布“对标
指数”。该指数旨在帮助小企业了解创新进展和应用，提高其竞争力和盈利性。
· 在公司层次，创新的概念是企业卓越模型的一个组成部分。专注于创新和学习被认为是组
织取得未来成功和竞争力的关键促成者：在“平衡记分卡”法中它也是其中的一个关键绩
效因素(在第十一章讨论)。
第四节技术转让
4．1 如果一个发达国家的组织希望从一个技术不太发达的国家采购输入或向其外部活动，如低成
本国家供应源搜寻，那么可能需要提升供应链和／或所在社会的能力。“技术转让”是较发达
国家与不太发达国家分享其技术的过程。
4．2技术转让有多种方式。单个贸易伙伴可以向其在发展中国家的分支机构、供应商或合作企业
伙伴提供下列任一项：
· 技术知识，管理专长，咨询和培训
· 向新技术或研究与开发的投资或联合投资资金
· 为新技术产品和流程提供设计专利(以免他们从最开始进行开发)
· 最终的技术产品、机器和工具，如计算机、移动电话、生产设备、车辆等等。
4．3类似地，国际机构或国家政府可能会提供：咨询，教育与培训，商业联络机会(以鼓励技术
诀窍和创新思想的分享)，和，或以补助或贷款形式投资或联合投资资金(通常是对于研发和
基础设施项目)。
4．4除了对技术开发直接投资，政府还能够为技术产品与创新创造需求，例如通过在国防或电子
采购方面的公共支出，这将刺激私营部门的研究与开发。同样，如前所述，企业也可以通过
一些机制，如远期承诺采购等，来为技术开发与创新创造需求。
技术开发和转让的注意事项
4．5组织可能对新技术的可能性抱有很大热情。可是，必须认识到一种技术也许不是对每种商业
挑战都最有效的或成本有效的解决方案。下面是技术的一些缺点。
· 很高的资本投资和启动成本(设计与开发、硬件和软件成本)，这可能使得小企业无法采
用更先进的技术(如电子数据交换，即EDI)。
· 较高的起始学习曲线成本：用户的培训，用户在学习系统期间初始错误的成本，在初始阶
段新系统与老方法并行运行时可能出现的混乱。
· 可靠性问题，特别是在开发的早期阶段，软件中的“漏洞”风险和初期故障。由于系统受
到网络崩溃、电源故障或病毒感染等风险，如果企业已经变得依赖于技术(例如用以于供
应商沟通或获取信息)并且没有备份系统，那么可靠性可能持续是一个问题。
· 兼容性问题，比如说如果要求该系统与供应商的不同系统一起运行，或者主要供应商没有
这一技术，就会出现兼容性问题。
4．6此外，如前所述，不同的经济体技术发展步伐不一：国际市场中各国家基础设施的先进性、
兼容性和技术可用性可能有巨大差异。
4．7企业在采用技术时还存在道德问题。
· 小供应商也许没有能力投资协作性技术(如用于交易处理的EDl网络)，强迫它们这样做
可能是不道德的，也会损害长期关系。
· 之前由人完成的流程，其自动化意味着人员配备会发生变化，这需要以负责任的方式来处
理：应将裁员最小化(例如通过培训和重新部署人员，或提前冻结招聘以便由正常的辞职
和退休来减少人员数量)，细心管理以将困难与冲突降到最低。
· 任何重大的变化都可能成为不安全性、阻力和绩效损失的来源(因为人们要学习新的做事
方式)。技术变更要求利益相关者的教育、协商和管理。
第五节供应商开发
供应商开发的目标
5．1 供应商开发(supplier development)可以定义为：“采购方为了提高供应商绩效和，或能力以
满足自己短期或长期的供应需求，而对供应商实施的活动”。
5．2 JL Hartley等人指出，组织从事供应商开发项目有如下两个总体目标：
· 将供应商能力提高到一个特定水平(例如在降低成本、提高质量或送货绩效方面)。因此，
以结果为导向的供应商开发项目集中于解决具体的绩效问题：采购方支持供应商进行逐步
的技术变革以达到预先设定的改进。
· 通过持续改进过程，支持供应商保持自身发展所需的绩效标准。因此，以过程为导向的供
应商开发项目集中于提高供应商进行自身过程与绩效改进的能力，采购方不直接干预。在
学习和使用问题解决与变革管理技术方面，买方对供应商提供支持。持续改进过程(在前
面作为TQM的一部分做过论述)是这种供应商开发的一个重要内容。
供应商开发与改进的责任
5．3可以各种不同的方式来安排供应商丌发中责任和角色。
· 供应商开发计划常常包含来自买方和供应商组织的跨职能代表，他们也许是组成一个项目
团队，或者一个问题解决小组。
· 另外，在两个组织中，可能会有多个联络点用于持续监督与管理。
· 另一个常见的做法是人员的暂时调动，例如供应商员工可能会被临时调派到买方组织去学
习，或者买方员工被临时调派到供应商去提供意见或培训。例如，Richard Lamming就描
述了应用“派驻的”或“客住的”工程师共同进行流程和产品的改进。
5．4为了进一步加强与关键供应商的联系，有些组织引进了执行发起人(Executive sponsor)角
色。执行发起人一般是(但不总是)采购组织中的一位高级管理者，总体负责本组织与指定
的关键供应商之间的关系开发。执行发起人的最合乎逻辑的人选，是对该供应源负最终一线
责任的人。
5．5组织的执行发起人是供应商开发计划的首要驱动者，也是跨职能合作的协调者与使动者，他
的高级职位可以让他跨职能边界调动资源、施加影响。高层发起人的主要责任如下：
· 协调与关键供应商的内部和外部互动，并负责总体供应商绩效和关系开发。
· 确保在所有接触点上供应商开发目标与组织的战略目标保持一致。这应当在与关键供应商
打交道时引进业务一致性，从而增强信任和提升供应商对关系进行投资的意愿。
· 在买方和供应商组织中积极推动关系联盟概念。
· 对那些共同设立的关键项目(这些是为关系带来增值所需要的)所取得的成果进行评审，
并确保达到期望。
· 消除关系障碍。这种关系中不可避免地不时会出现需求冲突。当相应的核心团队不能解决
这些冲突时，执行发起人应当帮助达成一个可接受的解决方案。
· 为未来的供应商关系提升提出意见和建议。
5．6采购方和供应商一方指定的执行发起人支持组织之间的强大高层次联盟以及问题解决与资源
的调集。从供应商的角度看，执行发起人提供了买方组织中的一个高层联络点，这进一步表
明了买方组织的承诺和供应商的关系价值。执行发起人一般会至少每季度会面一次，评审关
键供应商开发计划的进展及其是否成功达到了所提出的关系目标。
5. 7并非对所有供应商开发计划都需要指定执行发起人(或不一定是成本有效的)，但如果是整个
企业范围参与(例如为支持创新，需要进行业务流程再造)，则是特别有效的。
指令性方法与协助性方法
5．8供应商开发计划有两种一般的方法。
· 指令性方法，其中供应商受目标、目的等规格的指导与控制。在某种意义上，这可以被视
为“通知”法或“命令和控制”法。
· 协助性方法，其中买方和供应商协作进行学习、团队工作和改进计划，以实现持续改进、
最佳实践共享、共同学习和“双赢”导向。
5．9上述两个战略均可以被采购职能用作“供应商开发工具箱”的组成部分。例如，在供应商开发
计划的初始阶段，建议使用更加指令性的、结构化的方法，以确保对双方的开发目的达成共
识并进行协调。随着开发计划走向成熟、信任度越米越强，关系应逐渐移动到更协助性的、
自然的方法上。
5．10采购职能在决定使用哪个方法之前，首先需要判断公司对有关供应商施加影响的程度有多大。
如果对现有市场没有多少管理或影响的余地，那么投入大量的组织资源就没有什么意义。
5. 11一般情况下，买方仅能在其被供应商视为关键客户J时，或者与供应商之间已经建立了积极的
业务关系的时候，才能提出要求。表9．3总结了一些可能的买方考虑因素。
表9．3买方影响的重要性
5．12如果有适当的市场影响程度，则指令性方法可能是有效的。可是，在开发供应商中过分的(或
不适当的)指令性方法可能会引起供应商的被动响应：更加官僚，形式上的一致性，客户地
位降级等。
5．13更为关系性的或协助性的方法需要投入更多精力和投资，因此可用于战略性的关系和改进。
这种方法可以提高供应商对关系和业务的承诺，从供应商获取积极的信息、建议和改进，开
放更有效的有关绩效的对话以便于进一步的改进与创新，发展长期共赢的合作文化。
实施一个供应商开发计划
5．14 Lysons和Farrington提出了一个九阶段的供应商开发计划实施方法，见图9．2。
图9.2供应商开发(SD)计划中的阶段
5．1 5如果你不得不挑五个步骤来描述这一过程的话(这可能对考试中的论述题更现实一些)，你可
以将该计划浓缩为：发现关键产品：评估供应商绩效并寻找绩效差距：构建跨职能SD团队；
协商改进和截止期限；对绩效进行监督。
供应商开发的方法
5．16有多种方法可用于弥补已觉察到的绩效或关系差距，例如：
· 增强工作关系(例如通过改善沟通系统和日常工作)；
· 明确或提高绩效目标和测量指标(例如，减少浪费或缩短送货前置期的KPI)，并进行相
应的奖罚以激励改进；
· 将采购组织的员工派到供应商那里(或反过来)进行培训、指导、咨询、支持或联络。
· 提供资金(例如帮助为一个新开发项目或获取新设备筹措资金)；
· 在一个项目或产品的开发过程中，提供按进度分期付款，以帮助改善供应商的现金流；
· 租借机械、设备或IT硬件给供应商。CIPS指南给出了一些实际的例子：采购方向供应商
提供电子终端，以便采购人员能够使用采购卡；采购方为供应商制造过程的更新付钱，作
为回报供应商在未来的供应中提供折扣；采购方将之前自行生产时所用的机器设备提供给
外包供应商。
· 允许供应商使用IT和ICT系统与信息(例如外部网和数据库、库存系统、计算机辅助设
计等)；
· 利用采购组织的议价能力，帮助供应商以优惠价格获得原料或设备；
· 为供应商相关领域内的人员提供培训(例如，采购要求的技术，或最佳实践)；
· 在价值分析(减少浪费)项目、全生命成本核算或其他专业领域提供帮助或咨询。
· 鼓励组建供应商论坛或供应商协会。
供应商开发活动的成本和收益
5．17注意，供应商开发需要花费资金和精力，买方可望在下列方面取得巨大的价值收益：分享供
应商的专业知识；利用供应商的能力以帮助将非核心业务活动外包；提高供应商与供应链的
绩效以取得更好的质量、送货或成本。然而,正如其他形式的协作关系一样，供应商开发的
目标是为了双方互利。
5．18表9．4总结了从买方和供应商两个视角来看供应商开发活动的收益与成本，。
表9．4供应商开发活动的收益与成本
本章小结
· 有一个趋势是现代企业越来越多地使用跨职能协作。这在供应链改进、规格制定等领域影
响到采购职能。
· 类似的一个趋势是供应商早期参与，即在产品设计的早期阶段利用供应商的专长。
· 买方越来越关注供应链中创新的设计与实施。一个例子是使用远期承诺采购。其他趋势包
括创新委员会、供应商论坛和协会、以及知识社区。
· 买方越来越愿意通过技术转让，特别是如果供应商来自发展中国家，来帮助供应商。
· 类似地，买方越来越愿意实施供应商开发计划。
自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1 列举采购与供应链管理中越来越多地使用跨职能团队协作的原因。(1．4)
2列举这一过程可能的缺点。(1．12)
3供应商以哪些方式对产品开发过程做出贡献?(2．4)
4同步工程是什么意思?(2．11)
5定义远期承诺采购。(3．1 3)
6创新委员会的主要作用是什么?(3．21)
7技术转让是什么意思?(4．1)
8列出技术转让可能的缺点。(4．5)
9区分供应商开发的指令性方法和协助性方法。(5．8)
10列出买方开发其供应商可以采取的可能步骤。(5．16)
。
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The End.
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