第十五章 绩效测量
对应大纲内容
囝建立绩效测量指标，用以衡量战略供应源搜寻或类别管理流程执行的绩效改进
· 衡量绩效反馈的模板
· 建立衡量类别管理的绩效测量指标
· 评审类别管理和战略供应源搜寻流程的改进
引言
我们在上一章学习了合同和关系的一些方面；现在我们将考虑实现绩效管理的实际支持，
比如之前讨论过的，管理从利益相关者收集到的反馈。现在，重要的是要考虑从战略供应源搜
寻过程的绩效来看什么才算成功，以及如何测量。然后，随着我们所有的系统到期及供应源搜
寻项目的结束，我们需要一个检验过程，以探讨通过类别管理所实现的改进，并考虑下一步该
怎么做。
以下是你在学习本章时需要记住的一些关键问题。
· 效益测量和跟踪是至关重要的，因此需要对效益进行报告。
· 供应商绩效管理不仅仅是获取关于供应商的数据。它反映了组织的战略，是一个管理
供应基础的全面的方法。
· 有效的供应商绩效管理是不容易实现的，需要深入了解组织的目标、流程、结构和供
应基础。
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第一节 获取数据
1.1 数据的收集和分析，在有效的战略供应源搜寻和类别管理中是非常关键的过程。它们必须
是连续的。一个有效的监测、研究和分析功能，将能够跟踪类别的发展（地方、全国和全
球）以及各个合同的履行，以提供战略性见解和使组织了解最佳实践。
1.2 以下是一些所需的关键行动。
· 关于消费模式、关键绩效指标和合同履行模式的战略评审
· 对标评审和研究
· 跟踪改进模式
1.3下面是一些预期的关键输出。
· 评估在资金价值和持续改进机会方面所实现的成功
· 修改战略供应源搜寻和类别管理的战略和目标
· 建议给定类别和供应商的未来发展方向（一旦现有合同到期）。
数据分析
1.4必须收集所有相关的数据。这将来自于组织（来自于客户部门、职能、部门及其他经营单
位），和供应商自己（作为规定绩效和合规监测的一部分）。由类别经理来指定他们需要什
么。
· 在与供应商的供应源搜寻阶段。
· 当内部系统正在设计和安装的时候，然后鼓励同事遵照执行。
1.5如果不进行分析，那么数据收集就是没有意义的，然而，组织的目标应该是：
· 深入了解如何通过识别资金价值和持续改进的机会，来加强类别供应源搜寻计划和合
同。
· 通过审查组织的消费行为，包括计划外和合同外的支出，以确定计划和合同是否交付
了所需的绩效。
1.6类别经理不应该对他准备接受的结果感到胆怯——正如我们所提到的，类别管理需要阶梯
式的变革。
· 差距分析是至关重要的：类别经理应该不断地参考一个不断提高的理想状态，不管已
经取得了多好的绩效。
· 如果目标没有达到，或者用其他方式可以实现好得多的结果，那么在交付过程中，应
将合同重新谈判或取消作为可行的方案（即使需要赔偿当前供应商）。
研究
1.7供应源搜寻计划和合同是建立在对一个给定类别在其创建时的理解。组织的需要和内部条
件是变化的；外部条件和供应市场也是变化的。因此，类别经理必须不断地进行研究，以
确保用于决策的信息是尽可能完整和最新的。这将包括供应市场价格监测、对标、行业最
佳实践监测。
效益跟踪
1.8有效、持续、累积和里程碑式的效益跟踪，可以确保预期结果能够获得优先排序，从而得
到实现的最好机会。这将有助于缓解在未觉察到时价值流失的风险，而传统的合同管理（或
缺乏管理）可能出现的这种价值流失的风险。需要某些关键的行动。
· 定义测量目标和效益的基线。
· 评审所采取的任何持续改进机会的进展情况，并将结果报告给最关键的利益相关者。
· 审核战略规划和合同开始时所确定的目标、关键绩效指标和效益，并分析它们是否还
持续有效。
1.9主要输出包括以下内容：
· 对照预期的成果和预算，跟踪支出和节省
· 随着价格和非价格效益的实现，建立一个移动基线（增加预期）
· 管理信息报告。
1.10应采用一致的方法和定义来持续跟踪效益。基线可能需要重新调整。
1.11应该对所有的效益进行跟踪。定量效益（如价格、成本、响应时间）是非常简单和明确的，
但定性效益的解释是开放的，因此应探索某种能够达成可追踪的共识的方法（例如80名
代表专家小组中25%认为该发展是一件好事）。
1.12作为一个类别经理，你可能会按照类似下面的示例框架来做决策，但不管你要制定什么，
再次强调，一定要对组织的背景和需求很敏感。
1.13指定进行效益跟踪的方法。
1.14针对价格和非价格效益的基线以及如何测量增量变化进行沟通。
· 指定如何计算相对于基线的节省。
· 指定如何计算相对于非价格效益基线的增量变化。
· 指定检验的频率。
· 定义利益相关者（即类别经理、供应用户管理者、供应商）在收集和报告数据方面的
责任。
1.15与供应商沟通有关效益跟踪过程的详细信息（这一步应该在供应商选择阶段就准备好）。
· 确认并指定计算供应商相对于价格基线的节省的方法。
· 确认并指定计算供应商相对于非价格基线的增量变化的方法。
· 指定哪些数据和格式是必要的。
· 指定报告需求的时间。
1.16从供应商和部门用户管理者那里收集数据。
1.17验证数据，并进行分析。
1.18报告给利益相关者。
使用模板来测量绩效反馈
1.19数据收集的一个重要部分是一致性。数据收集中的一个关键问题是，创建和提交数据所需
要的时间。这两个问题可以通过使用模板来解决。CIPS提供了几个与绩效跟踪相关的有
用的模板，并可以从他们的网站上进行下载。下载这些可以使你受益匪浅，它们被称为供
应商绩效评价数据表和供应商评估表。
第二节 建立绩效测量指标
2.1 0'Brien主张，为了对效益进行报告，效益测量和跟踪是至关重要的。他指出，“效益只有
在已经实现以后，且相当于底线清晰可见的情况下才是真实的。”
· 当一个类别管理项目启动以后，所讨论的效益是预计的效益，在现实中，就是基于分
析和在工作开始时其他已知因素的一个估计。
· 随着供应源搜寻战略的生成，效益的状态发生改变，成为预期的收益。
· 然后，在谈判发生后，也许在经过相应的竞争或其他市场手段之后，这些效益变为实
际的。
· 效益只有在最后完成以后才可以称为是真正的效益，即现金存入银行。
2.2跟踪效益需要认识到效益发展和实现的上述四个阶段。很多时候，效益的可见性是不外露
的，或更糟糕的是，由于沿途对供应源搜寻项目进行更改，而耗尽本应实现的任何改进，
最终使预期的效益损失掉了。
2.3跟踪效益是一种协作的方法，财务职能可以支持跟踪和测量那些归因于供应商和归因于实
施类别管理的绩效改进。财务记录在这里是很重要的，以确保效益得到跟踪，支出和变化
是已知的，以及所花费的成本与相应的效益是一致的，从而对于偏离所选择的战略转而采
取不同的路径是否明智进行评估。
2.4如果这种变更会减少效益，那么它们就是不值得的。或者，如果它们是必要的，那么也许
最初提到的好处是有缺陷的，需要对效益评价的跟踪和实现进行调整。
2.5第十一章提出了一系列的测量指标，用于评估在多大程度上实现了类别管理和战略供应源
搜寻计划所预期的效益。这些需要从时间表的角度来查看，以确定哪些效益是所预期的和
需要实现的，这些效益是一次性实现的昵，还是以持续定期或持续不定期的结果来实现的。
潜在的绩效测量指标
2.6 Matthew Perfect强调了战略供应源搜寻和类别管理是主动性的活动。组织控制其类别，
并主动参与到利益相关者和供给市场中去。类别战略是应当遵循的“路线图”，为所出现
的所有战术的和日常的“灭火”问题提供一个恒定的方向。
2.7他指出了高绩效的类别经理和类别管理办法：
· 拥有一个真正与类别一致的采购结构，而不是与职能或业务单元一致。
· 具有根据风险和业务影响来确定的类别，而不是根据支出的大小或其他标准来确定。
· 大部分的时间花费在战略活动上，而不是战术性活动。
· 经验丰富，并经历了许多战略供应源搜寻周期的发展。
· 严格遵守政策，经常接受必要的监督和纠正。
· 参加正式的、特定类别的外部联络或对标。
· 将类别管理的一些内容进行外包。
· 主动影响内部的需求行为，和应对外部市场的变化。
2.8这体现在他们用战略方式来确定要跟踪的效益。
· 生产力一优化工具、流程和信息系统，以便在更短的时间内制定类别计划。
· 弹性一各种工具、流程和信息，用于准确开发和管理类别以及用于持续改进的模式变
化。
· 精确一通过数据集成、收集和存储为类别经理提供可靠、精确、实时的数据，使他们
可以使用真实的数据模拟真实情境。
· 责任一通过明确的、值得信赖的计分卡，个人和职能可以清晰、客观地判断责任的所
有人。
· 收入和绩效-一些关键效益，据此可以判断类别管理过程是成功还是失败。其重点在
于：
- 成本的降低。
- 增加的销售量。
- 提高的利润率。
- 提高的利润。
- 提高的市场占有率。
- 提高的消费者满意度。
- 改善的库存状况。
- 提高的资产回报率。
第三节 仪表盘
3.1 有些组织最终是以获一个巨大的、多样的、未加区别的效益组作为他们跟踪的对象。这种
非结构化的方式在本质上是针对很广泛的基础，对各种角度的效益给予了同等的时间。这
可能会导致夸大了一些效益的重要性，低估了其他效益的重要性。
3.2有一种解决方案是使用仪表盘(dashboard)的方法。任何复杂的机器都由其关键指标合
并成一个快速和易于理解的仪表盘，以改善机器操作者的响应能力和决策。供应源搜寻计
划或类别管理的效益也可以同样的方式进行跟踪。
3.3《关于战略供应源搜寻的供应管理指南>指出，数据的强大可视化是获得见解、观察趋势
和创建信息的关键，仪表盘的方法可以加速有效的决策。
创建类别管理仪表盘
3.4 《供应管理指南》建议从支出仪表盘开始。该指南表明这样可以提供即时可视性，有助于
各种商业决策，并支持供应源搜寻计划的创建。它提出下列关键的领域：
· 分类支出
· 合同合规
· 供应商集中或供应商长尾效应
· 过程改进的水平
· 按业务领域的互动支出。
3.5支出分析使组织能够整合支出信息，这样就可以了解供应市场的行为。一个实用的系统将
允许用户汇聚几个层级进而扩大顶级数据，以深入到他们所需要的详细信息。
3.6注意分类结构一确保他们对于组织需要的交付成果是有意义的，而不仅仅是在技术意义上
有吸引力。例如，使分类与特定的产品、销售区域或供应市场保持一致也许是非常有用的。
3.7机会分析源自支出分析。从现有数据开始，从尽可能多的来源获取这些数据。并以用户友
好的方式进行分类和呈现。
3.8仪表盘可以通过多种方式操作，但必须进行优化以确保可用性。它应该是密集的，具有一
致的设计。信息应该以很容易掌握和使用的方式来呈现（例如，使用颜色、图形、文字、
数字、图表、刻度盘、警报）。仪表盘应该将类似的指标分组。这些信息将是“活的”，即
尽可能地接近实时地变化，这样仪表盘就可以将其提供的信息“标记”上时间和日期。
第四节 对改进进行评审
4.1 定期从供应商收集绩效数据的机制已经到位，下一步就是对绩效的改进进行评审。理想情
况下，数据的格式应便于比较和分析。这些数据的格式也应该可以量化和计分。许多组织
为此使用了供应商计分卡。此外，来自不同类型的评估（如内部调查、外部调查、实地考
察）的数据也应该被纳入该分析。
4.2 由于大多数大型组织拥有很多的战略供应商和大量的数据，对于这些大量数据和改进进行
获取和系统性地整理与审查几乎不可能的。在评价供应商绩效的数据时，需要寻求如下两
个方面。
· 通过识别趋势，组织可以预测未来的绩效数据，并可以采取相应的行动。下降趋势和
绩效降低，或绩效的急剧变化，将代表需要进一步调查的信号。在这种情况下，从供
应商那里获得更多的数据和更深入查找问题的根源，是很有道理的。这可能是一次性
的异常，也可能代表更多的东西。
· 主动监控供应商的绩效，才能确保政策的例外能够得到跟踪，并分配人员和资源以迅
速解决这一问题。警报和通知能够给人们提供实时信息，让他们知道供应商绩效的变
化。
4.3 Wheaton指出，供应商绩效管理不仅仅是获取有关供应商的数据。它反映了组织的战略，
是管理供应基础的一个全面的方法。该方法旨在发现和减少风险，并试图提高整体盈利能
力。这通常包括绩效评价、供应商计分卡、定期审查供应商数据和供应商开发。还包括一
种持续改进的文化，旨在改进其供应基础的绩效和采购结果。
需要针对的潜在弱点
4.4 George L Harris指出了一些组织低绩效的障碍和领域，它们阻碍了组织充分实现战略供
应源搜寻和类别管理举措的潜力。我们将在本章的剩余部分讨论这些障碍。
4.5培训和发展。培训与发展是零碎的，并着眼于底层员工的跨栏杆和达标。那样的员工发展
计划很大程度上是与绩效驱动因素脱节的。组织希望高级职员招来即用，并且不需要组织
来培养发展。因此，高级决策的制定，是这些脱节的人才以及这些人的教育和经验的产物。
由于组织坚持其条条框框，因此不得不解决很多琐碎的误解，却从来没有使员工与其文化
和战略完全相吻合，也没有带领他们迈向一个具有竞争力的新状态。
4.6全面部署的类别战略。各种类别在首次设计和实施时常常存在许多的有效合同。因此，组
织无法团结一致采取行动，也无法在其市场中充分利用其聚合消费的能力。取而代之的是，
导致了一个接一个的小类别的采购行为，其中没有一个类别能够作为一个单独的实体进行
有效的管理。 ~
4.7充分开发和部署的电子采购。许多组织都在开发互联网技术和方法的潜力方面落后于时代。
他们还没有对于互联网方面的既定做法建立制度化的了解和信任。
· 没有正确地实施电子拍卖。
· 桌面系统和中间件都没有获得所需的数据水平。
· 成本被认为过高，投资回报尚不清楚。
· 电子采购的实施没有和采购或业务战略紧密联系在一起。
4.8间接支出决策的管理。间接支出，由于其跨越部门和职能，因此是由特定地位和等级权力
的人来执行，而不是由具有专长的采购专家来处理。特别强大的职能领导人可能会抓紧其
所在领域的间接支出决策权，从而为那些不太强大的职能领导人同样抵制采购职能的参与
提供理由。职能领导人通常会接受其上级的战略和政策方向，但不太热衷于来自另一个职
能的战略和政策方向。
4.9合同履约。履约是一个有关权力、政治、信任、人际关系和自我的问题。一旦供应链管理
职能制定了合同、在企业中心达成共识、并试图在整个组织使用，还是会有人仍然脱离合
同进行采购。
4.10适当完善的市场分析。许多组织会产生狭窄、不完全的市场分析。他们的态度是，只要已
经应用了一些被广泛认可的工具，那么每个人都会赞同这项分析工作已经完成了。这是一
个“合同义务”的方法。组织需要深入探究。这些工作不能停止于波特的五种力量，仅仅
是因为每个人在读MBA时都学习过该工具，并因此赞同这项工作已经完成了。相反，必
须使用所有最强大和最合适的工具，以揭示市场上的最新关键情报。
4.11完全集成的跨职能参与。我们在本书一直主张供应源搜寻是一个战略性的活动。因此，虽
然供应源搜寻的责任可能会下放给供应源搜寻专家，但在供应源搜寻中组织的所有部分和
层级都是利益相关者，并且供应源搜寻专家需要积极地活跃于组织的所有部分和层级，以
使他们的活动能够与每个人的目标和需要相一致。组织需要充分连接起来。
4.12总成本。很少有组织真正评估从端到端的总成本。当初次考虑一个投入时，总成本实际上
就已经开始产生了——市场工作的成本是处理一个给定投入的成本的一部分，之后展开为
预测可靠性、跨国经营、绩效管理、声誉和客户重复购买的影响，最后又缩窄到处置成本。
收益并不总是能够被正确地分配到成本之中（如抛售和废品收入、光环效应、加强伙伴关
系）。得到真正的总成本画面是不可能的，但大多数组织能够这样去做就已经好多了。
4.13市场综合定价。组织在谈判价格时，不一定使用所有可用的杠杆。“市场”价格反映了多
种因素。
· 买家的数量
· 供应商的能力
· 买家的规格
· 原材料和直接人工的变化
· 本地、区域和全球环境
· 货币汇率
· 供应商的效率
· 供应链成本
· 市场时机
· 其他买家和卖家采取的行动
· 合同期限的长度。
本章小结
· 数据采集、数据分析和效益跟踪是有效类别管理的关键过程。
· 必须制定适当的绩效测量指标，这样才能使规划的效益得到跟踪。这是一种协作的方
法，总是会涉及财务职能。
· 为了避免混淆大量的绩效测量指标，许多组织使用仪表盘的方法。这意味着其注意力
主要致力于少数非常重要的绩效测量指标。
· 买家应系统地评审供应商所取得的绩效绩效，同时解决可能阻碍实现规划的效益的典
型障碍。
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自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1 列出获取类别管理所使用的数据所涉及的主要活动。(1.2)
2列出有效的效益跟踪所需要的行动。(1.8)
3列出发展和实现类别管理项目的效益的四个阶段。(2.1)
4列出高绩效的类别经理和类别管理方法所具有的特点。(2.7)
5在制定类别管理仪表盘时所要针对的关键领域是什么？(3.4)
6在评价供应商绩效数据时，我们应该特别寻求哪两个方面?(4.2)
7列出George L Harris所提出的阻碍组织充分实现类别管理潜力的一些障碍。(4.4-4.13)
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The End.
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