第十三章 动员、启动与过渡
对应大纲内容
4.1 解释在战略供应源搜寻或类别管理流程的实施过程中，适当利用动员、启动和转化来
实现绩效改进
· 让用户提出合同安排建议
· 对类别计划的有效启动进行计划
· 合同转换安排
引言
本章将我们的注意力从确定在实施供应源搜寻战略方面应该做什么，转移到执行供应源搜
寻战略，并管理整个组织对该战略的预期绩效。实施是将战略转化为现实，通过组织推动变革。
这将表现在建立新的供应协议，将不同的供应条件应用到组织的实践中。
实施和产出交付是类别管理项目的结束阶段。这里将再次需要利益相关者的参与以确保成
功。关键在于让他们参与整个过程，并确保他们在各个阶段的参与过程中保持清醒。
上一章讨论了我们进入市场的方法、供应商的选择、及准备合同的授予，这些将实现类别
计划和供应源搜寻战略所列明的效益。本章将通过学习安排合同的启动和让用户参与这些合同
来带我们继续向前。因此，最终确认合同，并确定需要做什么，由谁来做，在这里是至关重要
的。如果需要进行合同供应商的改变，这意味着我们需要管理合同、供应商、各种各样的系统
及服务协议之间的过渡。
项目最初构思以来，很可能会发生一些变化，例如，成本驱动因素或竞争优势，对此应当
加以管理和考虑。因此本章也将讨论项目规划，及组织所有的职能、团队和参与用户之间的协
调，以确保目标的实现。
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第一节 绩效改进
1.1 现在应该很清楚我们正在寻求什么样的绩效目标；我们已经详细地讨论了好处。这些包括：
· 对组织的供应有长期、战略的眼光
· 塑造这些需求，以使能够以更增值的方式来满足它们
· 组织的供应需要进行分类，才能使用相同的战略来管理
· 与组织的每一个供应商发展最适当的关系
· 使组织的系统和流程更加高效、有效和经济，也就是说更具资金价值。
1.2正是上述的最后一个要点，为我们提供了绩效标准，用以揭示在其他几个要点上是否成功。
每个组织都会以自己的方式定义成功（如成本、时间表、可靠性、浪费、利用还是错过了
机会）。本章我们的兴趣更多的在于，如何使我们的组织能够跟踪效益。这方面的引导将
由类别经理来提供。莫纳什大学认为，类别管理的目标是“确保来自授予合同的所有收益
都得到实现并不断改善”。
1.3这意味着类别经理需要：
· 确保合同按照约定的条款执行
· 确保所有用户坚持遵守既定的协议
· 作为与供应商和内部利益相关者接触的主要联系人
· 解决合同用户和供应商提出的运营问题
· 与合同用户和利益相关者沟通运营程序
· 向利益相关者报告供应商绩效、交易数据、节约和持续改进措施
· 确保所有商品或服务按照合同的要求提供
· 促进在战略供应源搜寻过程中所识别的各种持续改进机会
· 充分利用机会，提高组织及其供应商的企业社会责任。
1.4类别经理将因此有一些明确的绩效管理相关职责。这些将在本节的其余部分进行阐述。
绩效监控
1.5类别经理需要监控组织合同的绩效。
· 服务交付：使用合同中定义的关键绩效指标(KPI)（通常采用服务水平协议，SLA的
形式）来监控和纠正对商定结果的未履行。
· 效益跟踪：测量、监控和实现供应源搜寻计划所确定的效益。这些包括价格、改善流
程和系统，以及环境和社会方面的效益。
合规性监测
1.6当供应商未能遵守合同时，类别经理应负责采取纠正措施。这包括：
· 价格监测：确保发票价格与合同价格的匹配，及判断任何差异的合理性。
· 企业社会责任和可持续性的监测：供应商遵守组织的政策了吗？如果没有，那么组织
免受（例如）声誉风险了吗，可以转换到替代供应商吗7
· 合同用户：确保所有内部人员使用的是设定好的合同；找出并解决脱离合同的支出：
- 通知用户合同的存在及其相关的好处。
- 阻碍合同使用的补救过程问题。
- 向线性管理者强调所损失的效益。
供应商管理
1.7类别经理负责建立和维护供应商关系。这里有很多方面可以用来作为绩效管理的基础。
· 问题跟踪和解决：可以通过跟踪数量、来源、严重性和速度来对事故进行追踪。这是
一个不断学习的过程。日常运作问题应该在合同用户和供应商的客户代表之间解决。
任何性质上更广泛的问题将涉及到类别经理，如果解决上很棘手，就需要高级管理人
员的介入。
· 供应商研讨会：让供应商和合同用户可以自由讨论他们所从事合同的会议，促进了解
彼此的意见，持续改进的机会，及不同类别组之间的标杆。
· 供应商评审。定期、正式地审核：
一 合同绩效。
一 持续改进的机会。
一 产生的问题。
持续改进
1.8我们越来越习惯于将类别经理的概念作为组织中持续改进活动的枢纽。类别经理必须确保
每个合同的整个生命周期内持续改进的机会都得到识别和推进。
· 规格的改进：即跟踪变化，找出改善，以及根据必要性进行沟通和实施，包括审查需
求和供应市场、趋势跟踪、替代和集成可选方案、企业社会责任的发展。
· 流程改进：通过修改现有流程和系统，消除非增值的流程，促进合同用户和供应商之
间的最佳实践，协助供应商论坛和研讨会，关注高增值的供应商。
· 知识共享：特别是与一般采购及其他类别的管理者进行知识共享。
第二节 规划类别计划的有效启动
2.1 《供应管理》杂志中“战略供应源搜寻指南”提出，在实施和嵌入战略供应源搜寻和类别
管理的过程中，组织可能有点容易“向后看”。他们主要是根据他们的关键战略供应商关
系、关键利益相关者、现有的战略业务需求等，即根据以往经验的各个方面，而关键是不
想脱离原来尝试过的、测试过的但不一定正确的方法。
2.2该指南描述了组织如何理想化了戴明的“计划一执行一检查一处理”循环(PDCA)，但
在现实中他们遵循的却是“PDF循环”，所做的计划少得可怜，从而导致误导的行为（因
为我们需要看起来尽快地做些事，这是一个绩效文化问题），这意味着我们需要花费我们
余下的时间灭火，而不是学习和提高。
2.3 -个组织的最大障碍，可能是需要学会在行动之前先思考和计划；要在供应源搜寻的计划
上花费更多的努力，而不是直到该过程的后期才付诸努力。
项目规划
2.4类别管理是一个需要规划的项目。首先组织花费时间环顾四周，努力确立其所处的位置。
再分析其发现，并决定想要去的地方。最后，需要一个地图或计划来连接这两种状态。
2.5相对于详尽而严格的详细信息，O'Brien强调简洁和易于理解。用复杂的软件包制定的包
含许多详细活动的复杂计划效果不佳。而具备下列特性的计划可能更好：
· 易于快速掌握
· 支持最广泛的利益相关者使用
· 支持协同规划
· 支持沟通和讨论
· 可以很容易地改变和更新。
2.6他建议使用甘特图的形式，来弄清楚由何人在何时做什么工作，包括引发每个活动的步骤，
来源于每个活动的步骤，关键的里程碑和事件。他建议通过“牛皮纸”流程来得出一个甘
特图。
“牛皮纸”规划
2.7大部分参与类别管理的人都需要一张地图，而不是一本手册。他们既没有时间也没有必要
花时间研究一个计划，弄清楚该计划对他们的期望是什么——他们想要清楚、明确、简洁
的说明。这并不是说复杂的计划是完全没有必要的，但大多数参与的人需要更加直接的东
西。
2.8 0'Brien描述了一个叫做牛皮纸规划(brown paper planning)的头脑风暴式流程。类别
团队带着大量的纸张和便利贴聚在一起，对一个端到端的过程共同进行头脑风暴，然后归
结为一个可操作性的计划，例如，用先进的软件来呈现出来。
· 将一张纸分成横向的“泳道”，每一个泳道对应一个活动或目标的主要区域。如图13.1
所示，有运行类别管理项目的四个泳道。
· 将时间线横着放在纸上。时间线很少需要超过1 8个月，因为随着项目的进展计划会发
生改变，而对于更长时期内事件会以怎样的顺序发生的观点都是约束和无益的。更长
时期的计划是一个愿景，而不是一个蓝图。
· 为泳道加上颜色编码；然后使用匹配的便签纸，这样就清楚什么和什么有关。可以使
用不同形状的便签纸添加一个附加的细节层，这时候有剪刀可能会更加得心应手。
· 针对各个便签纸及位置、重新定位、重新编写、拆分、合并、重排或丢弃，进行头脑
风暴活动，直到团队对于计划的意见达成一致。随着对各个活动进行辩论和反思，你
应该会预见到很多想法的变化。历时较短和较长的活动可以分别采用适当的不同尺寸
的或一束便签纸来表示。
· 用箭头连接这些便签纸，以显示哪些步骤在前和哪些步骤在后。
· 坚持把这些步骤做下来，并用照片记录结果。这具有象征性（“即我们已经共同商定了
一项计划”）和现实性（计划实际上是一个脆弱的东西，原本设计好可以咬合的地方可
能脱落或滑动）。
· 转换到甘特图和团队预计使用的任何其他合适的工具。然而，不要让形式压倒计划本
身——重要的是计划的灵活性、包容性和凝聚力，而不是图的美感。牛皮纸规划的“自
制”方面强调了这一点。
图13.1牛皮纸规划的格式(O'Brien)
初始条件
2.9从某种意义上讲，有可能需要进行规划前的规划。类别团队可能需要规划他们将如何获得
类别管理项目的初始条件。类别项目可能是基于假设某些其他适当的结构和资源已经到位
而构思出来的。O'Brien重点强调了：
· 行政支持
· 治理结构
· 绩效考核和跟踪机制
· 报告结构
· 沟通结构
· 信息技术基础设施。
项目计划
2.10类别管理项目可能是一些计划的集合——每个类别都会有自己的计划，而这些类别的计划
将需要与整个项目的计划相协调该项目计划概括了何时以及为何进行哪些类别的工作。
该计划可能会优先为某些类别分配适当的资源，这些类别见效快、引人注目，有利于获得
或强化对整个项目的支持，尽管这些类别的收益效果并不见得非常巨大。
2.11 0'Brien指出，组织一般能够在一个时间同时进行五个左右的类别，并将他们的类别管理项
目构建为活动的“波浪”（图13.2）。他使用机会分析工具将各类别排序成波浪形式，但同
时也考虑到了关键人物的可用性。最终，有无限的方式来展开规划并将做出多种类型的计
划，最重要的是首先要真正创建一个计划，然后使用和发展它。
图13.2总体计划内的活动波浪(O'Brien)
实施规划
2.12一旦供应源搜寻战略得到批准，必须对其实施进行规划。有一种情况是，需要详细的规划，
并且详细程度应该足够深，以便能够进行所有必要的管理、监测和控制过程。
2.13实施规划中一个经常被忽视的部分就是考虑现实世界。你所构建的计划基于一个假设前提，
即如果有些部分或多或少比预期完成的要快，计划会自己一步一步向后推导。
2.14我们已经看到了这个假设未必正确。我们的努力可能会受到一些利益相关者的抵制，有些
步骤进展顺利而其他一些步骤可能进展困难，从而扭曲规划的实施。这可能为资源配置带
来问题，预定从事某特定的工作人员可能由于前面的步骤延迟或所交付的结果低于预期而
无法启动。
2.15 0'Brien提醒需要当心：
· 资源不足
· 缺乏关注
· 满足于次要的结果
· 在人们抵制的时候撤退
· 失去勇气
· 对提议人的嫉妒：那些没有参与提议的人，会对该提议的成功产生嫉妒。
良好的开始和绩效
2.16 Robert H Miles讨论了组织中阻碍变革的六个“刹车板”或反作用力。一般情况下，这
些刹车板对绩效没有显著的影响，但在类别管理所带来的动荡变革期间，它们会阻碍所需
的大胆而迅速的变革。它们会妨碍该过程的良好绩效。
2.17如果类别管理获得了一个良好的开始，那么，就必须想办法放松这些刹车。为了取得最佳
效果，需要按照特定的顺序释放这些刹车板。
·谨慎的管理文化：如果组织在任何一段时间都以大致相同的方式追求相同的目标，那
么他们会变得保守，会倾向于渐进式的改进和避免错误。类别管理对他们来说似乎太
大，太不一样了。中断和风险（所有的变革都是有风险的）似乎太多了。组织必须诚
实地面对和评估其现实，并致力于一个更大胆的前进道路。
·“业务照常”的管理流程：组织是一个已经在运行的实体，有满满的活动时间表需要
去执行。类别管理项目是对已经使用的人力和资源产生的需求。这个问题的答案是创
建一个类别管理项目。该项目不是要创建一个完全成形和完善的过程，而是与组织的
其他部分并行运行，对交付成功进行转化并把每一个交付成果都作为一项在制品，需
要在使用过程中细化和完善。
· 项目僵局：为了使类别管理项目启动，很多人寄托了自己的名誉、地位和个人资本。
当项目的某些方面出现问题时，他们很难放弃自己原定的“A计划”而去选择“B计划”，
这样反而开始将A计划从原来的倡议推到了更高层级的倡议，以免丢脸。组织内所有
的这种激烈的活动吸引了注意力，所以其他职能的高级管理人员也会制定自己的变革
计划。最终，最初的意图在大量变革提案之下也迷失了。组织最终停滞不前，因为它
已经不能对一个错误框架的计划充满信心地、严格地、集体性做出反应。
·顽固的高管：不是每个人都会支持变革。组织希望避免冲突，所以往往会容忍异议。
可是，这种容忍异议的过程中，会抽干过程中的热情和精力，使利益相关者始终紧盯
着失败，削弱那些模棱两可者的支持，并最终丧失那些实际的支持者。因此，必须尽
早对付顽固的利益相关者，这可能意味着，将以故意挑衅的方式启动该过程，以突显
会产生异议的地方。
· 不敬业的员工：可以对高层管理人员进行规划，但处于前线的是负责实施的人。每个
人都需要参与到过程中并按照过程要求的速度行进。类别管理团队很容易生活在自己
的泡沫中，弘扬一种高级的过程分析、战略制定、合同等等，但如果没有一线员工的
帮助，那么无论类别团队想出多么好的方案也注定会失败——他们就像屋顶工在为实
际上不存在的建筑铺设屋顶。
· 执行过程中失去重点：规划存在于理想世界。在某点上，我们从理想来到现实世界。
正如我们之前所说的，如果规划是不充分的，我们注定要不断进行灭火。问题是规划
总是不够充分；没有任何规划过程可以预料到所有的可能性，当我们遇到问题时，我
们会向我们知道会奏效的老系统寻求答案，这种情况每发生一次，我们的新想法就会
被稀释，并且我们会失去对于类别管理的专注。我们在执行中必须围绕一些特性，使
我们始终保持在轨道上并使用我们的新方法。尤其是，如果某些人试图“以正确的方
式”做事情并因此而未能达到目标，那么我们一定要避免惩罚他们。
第三节 动员启动和过渡
3.1动员(Mobilisation)意味着准备实施类别管理的方法。所有的动员在开始时都是审查该
类别管理项目处于什么位置（实际上）和尚待完成的过程阶段。这方面有一些相关的组织、
激励和领导要素，并且所有这些都预期要由采购人员来提供。还有两个可能被忽视的关键
任务：确认合同，和确保持续改进。
一——一
确认合同
3.2为了确保适当的廉洁、合同控制和具体的交付，对实际合同协议加以敲定是很重要的，实
际合同协议可能来自之前所讨论的投标或选择阶段。
3.3相关的细节将不仅包括基于业务的合同条款和条件，同时也包括约定的规格、时间表、服
务协议的到位或启动、过渡计划、价格条款，即所有的业务方面。考虑到业务可能具有战
略性质，也会有一些关系管理、改善管理、推动计划的内容。合同中会有对于交付效益和
绩效改进的具体要求，因此这些将是合约交付在公共和条件方面的主要特征。
3.4 0'Brien更正式地探讨了这一主题，指出以下几个方面尤为重要。
· 对于供应达成一致的协议：例如关于产品和服务、规格、服务水平等方面的细节。业
务需求文档将形成合同结构的基础。
· 所需的关系：关于客户管理的规定，如报告、绩效考核、供应商为履行合同交易所需
要承担的义务。这超出了规格，对于各方在合同期内实际上如何共同协作做出了规定，
也对合同的续约或退出做出了规定。合同义务包括：退出条款；商务方面（包括价格、
费用、付款条件）；以及对条款或条件所明示的偶发事件的规定。显然，并非所有的结
果都可以在一开始时预见到，所以必须要有一个依情况而定进行变更的依据、以及进
行必要变更所需的过程，并把它们纳入到合同中。
确保持续改进
3.5根据对于合同续约的现行限制（根据背景各不相同，如公共与私营部门），需要有一个合
适的方法，来确保合同期内的持续改进。在本课程的前面（第九章），我们讨论了推动变
革是类别管理的基础。它可以使突破得以发生：被构思、开发并纳入类别管理的实施。
3.6 0'Brien认为，应在各个环节针对持续改进，如价值、质量、性能、价格、工艺、效率、
创新，实际上就是流经业务需求和价值杠杆的所有要素。持续改进嵌入在了所有战略供应
源搜寻和类别管理过程的后期或最后阶段。在类别管理中，持续改进是基于不断地评估和
分析市场定位，识别改进的机会，并设计和实施相应的变革。这意味着，继最初的类别管
理革命之后，存在一个默认的渐进式改进或使业绩免受损失的稳定状态；
第四节 过渡安排
4.1 澳大利亚国家审计署(ANAO)将过渡(transition)描述为从一个供应商到另一个供应
商，从一个合同协议到另一个协议的转换，或在不同的基础上延续现有协议。过渡可以采
取基于竞争的市场方法，也可以与现有供应商谈判从而带来巨大的运作差异。
4.2过渡管理应该已经在最初的合同协议中以退出条款的形式列明，并且该协议将迫使即将离
任的供应商准备好退出战略。如果退出是被迫的，而不是有计划的，那么就必须对退出安
排进行相应的管理。退出战略应包括相应的记录、资料和设备的转交。退出还可能需要与
新进入的供应商协调，二者可能由于更换而发生重叠。
让利益相关者参与合同安排
4.3 ANAO建议，采购职能应该为对相关供应有影响力或受其影响的所有组织利益相关者制作
一个流程图，以便于保持用户和利益相关者的经历符合他们的预期。一旦有了这个流程图，
就可以设计新的合同引入过程了。
4.4在开发新的合同时必须考虑过渡，以便于在现有合同结束之前，所有必要的流程都能准备
到位。这是至关重要的，但常常被遗忘。如果过渡没有经过适当地规划，并预先沟通好，
有可能引发用户脱离合同进行采购的倾向，导致低质量的采购及稀释分类过程的预期收益。
也有可能发生混乱；利益相关者将不知道会发生什么事情，或做什么，而这会导致绩效不
佳。
交接
4.5 ANAO提醒，从即将离任的供应商向新进入的供应商交接可能是一个高风险的时期，如果
疏于管理，可能会导致较差的服务水平和与供应商关系的恶化。供应商可能会产生归因于
组织的脱离合同成本，他们随后会寻求补偿。
4.6正如即将离任的供应商应该有一个退出战略，新进入的供应商也因此应该有一个“进入”
战略，由组织负责与这些相关的供应商协商一致，并协调双方使他们能够密切结合。
4.7理想状态下，应该有两家供应商一起工作的一个约定的重叠期限。新进入的供应商应该利
用这段时间尽可能了解供应流程的现实，并根据其新的职责将相应的资产转移到适当的设
施和流程负责人手中。在组织这方面，现在应该进行所需的尽职调查过程，而不是被供应
商的过渡而困住，因为即将离任的供应商仍然在短期内提供服务。
风险管理
4.8退出战略的准备和切换时间应足够长，以确保在有序、深思熟虑、合作过渡的状态下进行。
有一种很好的做法是在合同期内提前做好退出战略的准备，因为在合同结束日期之前可能
会被迫进行该项工作。由于退出战略可能引发后续的事件，因此应该对退出战略进行审查，
并在必要时定期修改。
4.9把握重叠的时机是很困难的：时间越长，组织为同一供应支付给两个供应商的成本就越高；
时间越短，出现问题的风险就越大。每个组织对于每个转换的成本效益都有自己的观点。
4.10这个过程中的所有对话都应该是三方的：即将离任的供应商可以感到放心，他们不会被歪
曲；新进入的供应商可以感到放心，他们不会走进一个烂摊子；组织可以感到放心，所有
要素的过渡都令其满意。
4.11如果重叠是不太现实或不可能的（例如，在突然的、强制退出的情况下），组织应采取措
施，最大限度地将信息和知识传递给新进入的供应商。这包括：
· 在供应商之间组织正式的和非正式的讨论
· 让新进入的供应商能够获得即将离任的供应商所准备和使用的指导和流程
· 促进与合同有关的资产转移到新进入的供应商
· 安排新进入的供应商和利益相关者之间的讨论，尤其是高级管理人员和最终用户，以
便供应商可以深入了解需求和期望。
4.12有些退出是对抗性的和强制的；对于激烈的（诉讼）转换，必须谨慎地进行管理。
本章小结
· 一旦已经采用了战略供应源搜寻计划，跟进以确保实现所计划的效益是非常重要的。
绩效监测、合规性监测、供应商管理和持续改进，对此都是非常关键的。
· 类别管理是一个需要规划的项目，或许可以使用“牛皮纸”规划的方法。Robert H
Miles
识别了可能阻碍规划的因素。
· 动员是指准备好实施类别管理。在许多情况下，由于新供应商取代旧供应商，会有一
些过渡问题需要处理。
· 理想的状态下，与现有供应商的合同中就已经包括了退出条款。这将有利于过渡问题。
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自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1 列出类别管理方法的好处。(1.1)
2 给出“合规性监测”标题下需要采取的行动的例子。(1.6)
3 在类别管理的背景下，列出持续改进所涉及的要素。(1.8)
4 描述“牛皮纸规划”的过程。(2.8)
5 描述Robert H Miles所提出的六个“刹车板”。(2.17)
6 列出买家应该有针对性地进行持续改进的领域。(3.6)
7 买方可以采取什么措施来最大限度地将信息和知识转移给新进入的供应商？(4.1 1)
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The End.
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