一、课程内容本章介绍了：3.1战术关系的风险和挑战；3.2卖方对关系的看法：供应商偏好；3.3市场管理矩阵；3.4战术关系的挑战；3.5改进不利的战术局势；3.6基本风险管理程序。二、学习要求通过本章的学习，应当能够：评估战术关系中买方和卖方持有的风险；评估供应商对客户的不同看法和客户改变这种看法的能力；以图示说明买方和卖方不同而又合理的目标的动态情况；比较不同商业环境中组织面临的不同挑战，它们如何影响战术关系；制定战略战术，以改善对采购组织不利的特定战术局势；制定基本风险管理程序。三、考核知识点和考核要求1.领会：五种战术关系的含义及其相应的关系因素；战术关系的挑战；改进不利战术局势的方法；风险的来源。2.掌握：风险管理的定义；市场管理矩阵的内容、用途；识别风险的方法；采购与供应关系风险管理的步骤。3.熟练掌握：影响采购组织吸引力的主要因素；供应商偏好模型的概念及四个象限的特征。。苏州采购与物流考服中心编辑发布，做最专业的采购与供应链学习平台。欢迎关注本中心微信公众号：szcips 未经许可，禁止翻印，如发现互联网百度文库、道客巴巴、豆丁网等社区论坛上有本资料，可以及时举报，举报热线15366201980,凡举报核实无误者，赠100元奖励。
第3章 战术关系中的挑战3.1、影响采购组织对供应关系看法的因素（P49）[选择]①信息交换质量、②信任、③公开、④承诺、⑤持续时间、⑥风险评估、⑦风险管理。低←----------信息交换质量-----------→高无←-------------信任--------------→很多无←-------------公开--------------→很多为了得到更好的交易←承诺→为了保持和发展关系短暂的←---------持续时间----------→持久的可能不做或自己做←风险评估----------→一起做自己做←---------风险管理----→已整合了流程3.2、供应定位矩阵与关系图谱结合分析模型（P50/P92）请结合第四章 战略关系管理一并理解。3.3、五种战术关系的含义及其相应的关系因素？每一种采购关系对采购组织的挑战？（P48-57）[简答/论述]（一）、对立关系1-1、对立关系含义：是买方和卖方寻求指定供应机会中地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。1-2、关系因素：竞争程序开始前只需少量预警；只按他们已“认定”的从事；仅限于关心自己的需求；展示出前后不一致的态度/行为；对待对方毫不在乎；在一定程度上对信任的存在不确定。1-3、对组织的挑战：确保指定产品和服务的最低总用有成本。（二）、松散关系2-1、松散关系含义：指采购组织从供应商那里采购的次数不多，量不大，没有建立更紧密关系。2-2、关系因素：保留信息，只在需要时提供，在竞争程序开始前只需提供少量预警；与供应商的关系只到协议为止；只限于自己需求的关注，却希望供应商在未来随时可用；尊敬对方，但认为业务可能是暂时的；相信对方遵守议定的价位，但不希望对方超载这个范围。2-3、对组织挑战：对没有利益的长期关系不作出承诺。（三）交易关系3-1、交易关系：注重合格的供应商向买方提交低价值，低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。3-2、关系因素：希望供应和关系都成功，并准备投入时间和精力获得成功；体现一致的、恰当的行为；在制定和计划与供应商的合同上投入一点时间，确保实施后正常工作；更看好长期关系；信任对方会遵守议定的价位。3-4、对组织的挑战：满足“自私的”目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排，避免冒犯供应商。（四）较紧密关系4-1、较紧密关系：与那些有能力的供应商之间的关系，低风险交易。4-2、关系因素：准备努力创造持续的供应和相应的关系；在将关系发展到需要的状态的过程中及应用此关系的过程中共同投入时间和资源；通过展示一致的恰当的行为，体现对客户或供应商的重视和尊敬；实行在关系周期内发展和交付的“持续改进”；共同考虑风险和风险管理，并反映在服务水平协议和关键绩效指标中；相信对方提供的商业信息。4-3、对组织的挑战：让其它组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务。（五）单一供应关系5-1、单一供应关系：通常以转固定价格和时间来交易而形成的关系5-2、关系因素：业务成功进行三年、客户不会改变，把最好的资源给更有吸引力的客户；卖方有时在数量上被误导；投入时间和资源让供应和关系有效满足关系目标；展示前后一致适当的行为；对方优先（理论）；信任对方，关照对方的需求。5-3、对组织的挑战：从供应商独特地位取得更多结果，包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠待遇。3.4、吸引力与相关价值（P50）[选择/简答]1、吸引力①采购组织、与销售组织沟通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些因素。②某些因素与采购组织没有联系，采购组织无法改变他们。③采购组织的吸引力随着时间变化。2、影响采购组织吸引力的主要因素：P59拥有最新的技术、客户相关利益、业务扩展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行为、财务完善、良好的公众推广、良好的安全习惯、确保支付、订货量大、缺少商业机敏性/判断力、长期合同、按时支付、准备倾听、有威望的组织、专业态度、盈利性合同、很少起诉、将卖方推荐给其他人3、使采购组织没有吸引力的因素：P59傲慢、官僚、无理要求、频繁改变支付时间表、政策的变化影响供应商、决策单元不清晰或复杂、无力决策、迟延支付、长的支付期、从不让供应商把事情办好、不展示全景、不遵守诺言、繁琐的责任条款和条件、计划不周、频繁二次投标要求、短期合同。4、客户的相关价值P601) 小份额的交易量所产生的利润可能较高2) 买方必须了解自己的业务额相对于供应商的总业务规模的比例，采购组织所花费在指定供应商的总额。苏州采购与物流考服中心辅导资料编辑部版权所有未经许可，禁止翻印。 3.5、供应商偏好模型的概念及四个象限的特征（P58、61-64）[选择名词/填空/简答]（一）供应商偏好supplier preferencing有助于采购组织理解供应商如何看待它们及他们的需求。y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估，x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入/业务规模 （二）检验供应商偏好的四个象限1）、核心Core 核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。销售组织寻求与采购组织非常紧密的关系2）、开发Development开发型客户是销售组织的未来潜力销售组织的基本目标是将采购组织推向核心领域。3）、盘剥Exploitable这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。采购组织对销售组织形式进攻型的势力，或采购组织不能承诺销售组织寻求的长期关系。再者，关系存在不同的颜色区域。经典的盘剥情形是卖方希望有业务，但是仅仅做赢得业务或者保持业务的努力。在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。值得冒风险的原因：销售组织获得超常利润；采购组织往往提前警告或提供改进机会4）、躁扰Nuisance和销售组织的其他客户比起来，这个客户（业务）是低价值且低吸引力的。供应商偏好——对采购组织的挑战如何了解销售组织将采购组织放在哪个象限？是否回电话？及时吗？要找的人不在，销售人员是否告诉你相关情况？供应商邀请采购组织测试新版软件或下一代产品的设计，很明显是核心客户销售组织多年一致地提供服务或产品，也许使用一种采购组织以前要求的方式。
★历年真题回放：2010年11月《采购与供应关系管理》试题 论述题：5．(2)绘制并解释供应方常用于确定给客户提供的服务等级的一种矩阵模型。(13分)★答题抓分技巧解析：问题目标：考查考生对供应商偏好模型的理解。答案可能包括：供应商偏好模型。（正确标出四个象限的给4 分，正确标出坐标轴给1 分。最高5 分。）（每点恰当描述给2 分，最高8 分。其他正确描述也可酌情给分。）详见上面知识点。3.6、市场管理矩阵的内容、用途（P65）[简答]1）将供应定位与供应商偏好结合到一个最初显示的很复杂单一模型中。2）市场管理矩阵的作用：•创建战略联盟；•识别哪里能够找到额外业务；•指出将来在哪里会出现商业预警；•说明何时必须变更供应商；•说明何时必须改变关系而不是变更供应商。3.7、战术关系面临的风险与挑战（P67-68）[论述]1）、TA战术获取-面临的风险与挑战组织对价格感觉迟钝！“便宜吃大亏”，但如果对流程投入资源和人员，所降低的成本或创造的利润少于组织内部资源利用的成本，这样做则更愚蠢。这种采购组织工作安排的共同特点是与供应商建立信任的关系。通常供应商不会滥用我们在这种情况下对他们的信任，否则我们不需要太多成本即可更换供应商。2）、TP战术利润-面临的风险与挑战这里的挑战确实在于要做到“寸步不让”，但同时还该是据理力争、中规中矩，而不是“咄咄逼人”和“拔拳相向”。买方必须认识到，一些情况下双方的动机都是相同的——从组织的某一交易中获得最大利益——在这种环境下，最终会产生冲突。如果结果不符合组织的愿望，总是保留从别处购买的选择权。采购组织的采购量相对来说是重要的。3.8、战术层面的市场管理矩阵模型的应用案例——自测题3.5TP：战术利润tactical profit。 TA：战术获取tactical acquisition。C：核心core。 D：开发development。E：盘剥exploitable N；躁扰nuisance3.9、如何改进不利的战术局势，（P70）[简答/论述]改进方案1：TA战术获取层面：N躁扰→D开发：•提高采购组织的吸引力。•更换供应商，因为在此领域有许多供应商。改进方案2： TA战术获取层面：E盘剥→C核心•提高采购组织的吸引力。•更换供应商，因为在此领域有许多供应商。 改进方案3： TP战术获取层面：N躁扰→D开发•提高采购组织的吸引力。•更换供应商，因为在此领域有许多供应商。采购组织寻求短期关系。•根据这种局势认可它。改进方案4： TP战术获取层面：E盘剥→C核心•提高采购组织的吸引力。•更换供应商，因为在此领域有许多供应商。采购组织的需求是对其他组织来说成为核心或发展客户。3.10风险管理的定义（P72）[填空/名词]风险管理（Risk management）是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。3.11、采购与供应关系风险管理的步骤（P72-76）[简答](一)、识别潜在风险；//风险的来源[选择/填空]1)、可预计的风险；2)、不可预见的风险；3)、风险可能是技术的，涉及机器和系统；非技术的，涉及人员或法律。（二）、确定个体可能性和影响；任何风险的影响是通过考虑风险出现的可能性和风险出现的后果得出的结论经；（三）、评估整体风险；（四）、调查风险降低；在总体风险最初确认很高情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前这些风险。通过选择备选方案来规避风险，在遵守合同条款或减少偶发事故情况下转身另外一方，留出最坏情况时的资源和资金。（五）、计划、控制和风险降低。重要步骤包括：1）、任命负责人，针对目标对实际情况进行检查。2）、就用于风险追踪的工具达成一致。3）、追踪使用和检查的可见性。4）、任命风险发生时的决策者。5）、一致同意的增加程序。3.12、识别风险的方法（P73）[选择/简答]1）前途采购小组、内部客户的同事、供应商的综合协作小组的工作经验；2）局势和情形的具体调查；3）使用专家对潜在风险提出建议和调查；4）车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景的结果。苏州采购与物流考服中心辅导资料编辑部版权所有未经许可，禁止翻印
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