第8章 项目分类：启动与定义
本章第3节需要结合第14章第2节一并复习，第4节需要结合第5章第2节相关知识点一并复习。
一、项目启动（P138）[选择/名词/简答]
1、项目的定义：
范围用重大的可交付成果记录项目的结果。
进度描述了项目中要素的经历，应该尽可能地具体和现实。
资源，这在计划编制阶段完成界定是困难的，但是它一般会直接涉及到成本、人员配备和土地、办公空间或设备等其他资源的预算。
2、项目计划的要素
概述：与公司目的和目标相联系的项目目标和范围的摘要。
目标：项目目的的更详细描述，以及对我们如何知道是否满足项目目的的量化方法。
一般方法：描述工作的方法，本质上包括技术和管理两个方面。
合同方面：计划的一个重要组成部分，涵盖各要素的关系和外部的合作方。
进度计划：里程碑清单，可以最终分解成详细计划。由于它反映了对项目进展的监督，所以应该取得高级管理层的一致同意。下面的内容里我们将更深入地考察如何建立工作分解结构。
资源：活动或里程碑清单需要与所需资源（资金的和运转的）结合起来。这对于监督项目预算完成情况很有帮助。
人员：项目人员需求、所需专业水平和技能是什么？
风险管理计划：项目中可能发生哪些问题？怎么解决？对于量化风险，有一些很高级的技术。公司需要确保他们对潜在的灾难都进行了评估。
评估方法：我们怎么知道项目进展利息怎么样呢？为了从项目本身获取学习经验，我们应该采取哪些措施呢？
二、制订全面计划：整合管理的4种类型（P140）[简答] 不同项目团队类型的优缺点比较[论述]
1、跨部门团队参与项目计划编制过程的一个成功途径，是在生成一份完成项目范围计划的时候，通过界定群体的任务，给计划编制过程强加一种结构。整合管理需要项目团队，
2、项目管理团队的4种类型及各自优缺点：
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项目结构与相关特点 |
优点 |
缺点 |
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职能团队
成员向他们各自的部门主管汇报；项目完成时解散团队；项目随着任务从一个部门转移到下一个部门而呈现串联式的演化方式；评价不是在团队内做出的，而是由部门经理给出的 |
用职能专家解决问题
职能经理控制他们完成任务的资源
清晰的职业发展道路
清晰的控制、部门职责 |
以是否遵守职能过程来判断，而不是最终结果
千篇一律的问题解决方法
团队不对业务结果负责
专业范围较窄
开发脱节；地盘之争 |
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轻量级的
多数普通；由于管理上的疏忽而加大协作的程度；项目成员仍旧更注重他们的职能部门，而不是整个项目的结果；沟通更加有效 |
与职能的相同
对共同的部门责任的忽视有助于保证项目的及时完成 |
与职能的相同
轻量级经理很少对组织有影响，没有权力影响重要决策 |
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重量级的
在一个综合的开发团队中核心团队成员是他们各自部门的代表；重量级经理在组织中是生量级的人物 |
重量级经理对决策过程、所用资源和建立的目标有着显著地控制 |
团队成员仍旧向部门主管汇报；奖励与责任和项目可交付成果相脱节；政治上拉紧的绳索—项目经理具有和职能经理一样的地们 |
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自治的
团队成员在办公地点上集中在一起，只对重量级项目经理汇报；团队对于它所负责处理的问题，在解决方案方面有很大的尺度；可以制订自己的目标；真正整合的跨部门结构 |
关注结果
团队成员没有资源冲突。在解决富有挑战性、新的问题方面更加迅速、能力更强；完全的部门整合，具有广泛技能的团队是独立自主的 |
更少的控制；团队倾向于详述初始项目说明
很少用到现有的过程解决方案
与其他人独立、缺少与其他方面的整合；
独特的产品与过程解决方案难于整合到现有的业务中 |
三、制订详细的项目计划的2种方法（P143）[简答]工作分解结构的创建
1、工作分解结构法（WBS）P143/250第14章第2节一并掌握。
（1）WBS概念及它是分成哪些环节及如何工作？
工作分解结构（WBS）是必须要完成的所有工作的说明。造成项目延迟最重要的因素是忽略了成功完成项目工作的重要性。一般情况下，在汇总工作任务的过程中，团队应创建一份工作分解层级结构。项目团队将较大的工作要素分解为更小的部分，从而使工作任务更加详细。WBS的一个有价值应用就是帮助任务责任人确认所有活动是否都完成。避免了执行阶段的混乱状态，确定了职责归属，使项目能够按时完成。
（2）WBS的优点与创建WBS的难点
WBS可以识别所有必需的活动：有助于确保没有遗漏。
通过在某一层次上增加的活动，细化后可以使我们估计成本和时间。如旅游门票机票酒
通过将活动划分到几个领域，可以方便我们分配职责。
对于障碍的描述：
可能有想不到的地方，要有应急措施。
它很费时
对于一个大型项目，所有的细节不可能完全写入档案
要设置层级结构、活动的分组等等是很困难的
不论是分组还是层级结构，对活动进行定位有时存在矛盾在里面。
2、第二种方法：线性职责分配矩阵
为WBS的每项活动分配职责需要由有效的责任人，责任制可以帮助项目经理协调工作。记录责任制的一个工具就是线性职责分配矩阵，通过采用标准格式和符号有助于我们清晰地识别不同的责任。通过识别组织及职能部门的接口，项目经理进行协调，一旦识别出来，就应该对这些接口进行更为有效的管理。
四、如何避免和解决纠纷（P146）[简答/论述]
结合第5章5.2知识点一并掌握（P86）[简答/论述]
启动阶段发生的纠纷和矛盾通过沟通来避免以及有效解决。
1、纠纷类型
纠纷可能是项目超时或超支、不良健康与安全记录，或管理工作的松散。纠纷有大有小，各不相同，因此要建立一套纠纷分类及标准的解决方案。冲突是纠纷核心，可分为建设性和破坏性冲突：
建设性冲突：
以兴趣为中心，而不是以需要为中心；
开放与公开处理问题。
能够帮助发展关系。
帮助双方实现他们各自的目标。
破坏性冲突：
常常以人们的需要为中心，而不是兴趣或事实。
看重个性，而不是行动或行为—比较典型的是采用“你是个可笑的人”这种说话，而不是“你最近表现得有些可笑，出什么问题了？”
包括爱面子、保留权力。
对关系进行攻击。
看重快速、短期的解决。
倾向于冲突本身的重复。
2、解决的方法
（1） 为减少冲突制定沟通计划：
与利益相关者的管理中要制定正式的沟通计划，作为项目的核心内容，通过编制沟通计划，可以使利益相关者相互理解彼此所关注的利益，消除项目进展困难时可能产生的很多问题。
（2） 在解决纠纷中要避免诉讼：
有许多不需要通过法律手段来解决纠纷的非正式方法：
①仲裁；②调解；③专家决议；④裁决。
这些是有价值的、低成本的纠纷解决途径。
