第四章 类别管理的技能
对应大纲内容
1.4 分析实施战略性供应源搜寻和类别管理的主要技术和行为技巧
· 技术技巧，如财务管理和成本分析、供应链分析、供应基础研究、供应源搜寻过程、
风险管理、法律问题和谈判等
· 行为技巧，如沟通、应用影响力、团队协作、跨职能协作和作为改革促进者
引言
我们已经讨论了战略供应源搜寻和类别管理是如何发展的，也看了一些用于组织战略供应
源搜寻和类别管理活动的模型。
本章是关于类别经理应该具备的技能。这里我们不会过于密切地关注个人技能，但我们会
对那些似乎相关的技能进行分类，然后评价一下那些CIPS重点强调的技能。
CIPS认为，战略供应源搜寻和类别管理的责任都伴随着一些必须“学习、发展和更新”的
特定技能。正如我们将看到的，这些技能既包括硬性的、技术技能，也包括软性的、人际、行
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第一节 类别经理该做些什么？
1.1 Kay Bayen曾调查了目前（2010年）和可能未来（2015年）与类别管理相关的69项技
能。表4.1显示了她所发现的这两个时间段内的各自前十项技能。预计2015年排在前5
项的技能甚至没有一项出现在201 0年的前10项；2010年的前5项中仅有2项排在2015
年的前10项中； 排在2010年的69项中第50位的变革管理，预计在2015年将成为第
10项最重要的技能； 排在2010年的69项中第24位的战略思维，预计在2015年将成
为所有当中最重要的技能。现在，我们需要重复我们在第一章中提出的3个观点。
· 对于战略供应源搜寻和类别管理是什么和需要什么，没有确定的概念。
· 思想正在迅速改变。
· 这些活动正在日益转变为战略框架。
表4.1类别经理所需的不断变化的技能概述(Bayen)
1.2在所有的技能当中，有6项技能在2010年和2015年之间跃升了20个或更多的排位；这
里有一个关于战略决策框架的清晰的发展进程：变革管理（上升了40位），网络（29位），
风险管理（28位），战略思维（23位），环境法规和企业社会责任（23位），跨文化技能
(22位)。
1.3这里有一些关于类别经理应该能够做到什么的核心建议。Bayen指出，201 5年前1 0项技
能的相关度分值范围从4.69到4.42； 2010年前10项技能的相关度分值范围从4.27到
3.81。实际上，她的调查受访者，相比2015年前10项技能的相关性，对于2010年前
10项技能的相关性更不确定。
1.4在Bayen的研究中，提出了一组类别管理的核心技能（表4.2），并指出这些技能中的35%
（23项中的8项），对于许多供应链管理者来说目前都是欠成熟的。这组技能将可以支持
Bayen所描述的类别经理关注：
· 价值生成
· 跨职能协作
· 与内部用户在企业采购举措方面保持一致
· 风险管理
· 控制间接支出
· 优化和发展供应商基础
· 可持续性和负责任的供应源搜寻
· 发展人才、组织和流程。
1.5 Bayen认为，这样的管理者“负责类别的战略，是类别的市场情报专家，能够在地区或全
球层面沟通并实施战略。在扮演这一角色的过程中，类别经理应该以一种跨职能或跨组织
的方式影响上游的重要决策，同时不断更新来自于内部和外部的重要输入”。
表4.2 类别经理的技能组(Bayen)
1.6对此，Tony White提供了一个简单的画面。他将10项技能分为三组（表4.3）。他的研究
表明，这些技能组不是同等重要的，但是存在不同的权重。也就是说，类别管理的成功是：
· 39%的战略成功
· 36%的关系管理成功
· 25%的“领域”（技术）专业知识成功。
1.7这10项技能根据类别经理所经营的类别不同而变化。
表4.3类别管理技能组的不同分解(White)
1.8 Paul Snel与行业专家讨论该问题时发现普遍缺乏共识。然而，例如Bayen指出有一些被
认为是关键的技能，类别经理们往往缺乏，从而影响了他们的类别管理工作。他还指出，
许多管理者没能采取必要的思维模式。
· 很多组织不明白需要什么，并依靠于它们已经建立的能力。
· 这是一个向更具战略性和全局观念的转变。过程和项目管理都不太重要；创造性思维、
影响和创新更为重要。类别经理必须要能够促进组织的发展。
· 类别管理大于采购。
· 强大的领导力是至关重要的，但不是传统意义上的一个关键的采购要求。采购人员常
常不习惯在企业中发出权威的声音。
· 对组织文化有影响。
· 灵活、务实和横向思维都是很重要的——做事很少有“正确”的方法。
· 类别经理需要以一种全面的方式时刻保持建立在数字之上。
· 业务合作，是工作中的一个更大、更必要的组成部分。
· 组织必须有适当的人通过训练拥有适当水平的能力和竞争力。
· 组织应该期待文化变革，并训练其人员。
· 有些人，也许是大多数人，可能无法适应。
· 类别经理必须为变革做好准备——实现阶梯式的改进是一个基本目标。
1.9 Snell提出的类别经理技能组如下：
· 变革管理——说服人们认识到变革的必要性。
· 商业意识一了解组织的业务和价值驱动因素，以及采购活动如何对他们产生影响。
· 沟通——与不同群体的人建立关系。
· 创造性——通过创新和寻找新的方法来增加价值。
· 灵活性——适应针对利益相关者需求和动机的流程和实践。
· 领导力——运行跨职能项目，并确保它们在轨道上，同时保持尊重和权威。
· 市场知识—一提供品类的专业知识和敏锐的洞察力，从而成功地实施行变革。
· 说服——影响和说服持有不同想法的利益相关者。
· 采购技能——已经建立的“主流”的技能仍然很重要。
· 坚韧——克服障碍并完成项目。
· 愿景——了解类别管理如何与整体组织目标保持一致。
1.10最后，我们来看一下CIPS所强调的技能，我们现在对此进行简要的评论（你还将在本课
程的其他地方和其他课程学习这些技能）。
· 技术技能——财务管理、成本分析、供应链分析、供应基础研究、供应源搜寻过程、
风险管理、法律方面的问题、谈判。
· 行为技能——沟通、影响、团队协作、跨职能工作，担任变革推动者。
第二节技术技能
2.1 技术技能也被称为硬技能。他们关注那些数据明确（尽管其分析可能是有争议的），以及
有确定答案和行动路线可行的事情。简单来说，技术技能可以带来证据，而行为技能带来
偏好，尽管如此，这并不意味着技术技能可以提供更可靠的答案。技术技能，可能更容易
出现错误。技术技能在一些项目步骤和阶段中使用非常广泛，但人们在使用技术技能时很
少回过头反思他们前面结论。
2.2类别管理和战略供应源搜寻都是技术性很强的活动。决策是通过行为技能来优化的，但它
们是基于事实作出的；可选方案对行为技能是开发的，但它们是通过技术技能来确定的。
行为技能可以为实现类别管理或战略供应源搜寻提供驱动，但是由技术技能提供实现的路
径。
财务管理
2.3在采购和供应链背景下的财务管理，涉及财务职能对于财务资源的需要和使用。由于本课
程是有关类别管理和战略供应源搜寻，因此，我们将对这项工作的研究超出短期预算和控
制的范围，并扩展到长期的规划和决策制定。
2.4与供应链职能最相关和供应链职能所期望的财务管理任务是节省，即不花钱。因此，在迈
向战略决策框架的过程中，最不被感知的文化步骤可能是：短期的低效率（例如由于变革
项目所造成的）可能会带来长期的利益，不仅仅是弥补效益的损失。
2.5这种长远的视角及与供应链合作伙伴的紧密关系，需要注重价值链中每个成员所获得的价
值，即最大限度地为每个成员降低成本和风险。这符合这样的一种理念，即在有些客户市
场中，不再仅仅体现在直面客户的供应商之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争的。
2.6下面是一些供应链职能可能需要回答的财务管理方面的典型问题。
· 财务资源的使用在组织中是如何分解的？哪些业务单元和成本中心占据了哪些财务资
源？是否有机会合并支出并提高效率和买方力量?
· 财务资源用来购买了些什么？花费在毫无意义的投入上了吗？如果用在商品上会更有
效用吗?
· 支出的趋势是什么?
· 哪些资产增加了最大的价值？哪些资产最有战略价值?
· 财务资源实现资金价值了吗？财务资源被指向最增值、高效和有效的人员、流程、供
应商等了吗?
· 这些支出的灵活性如何？有多少支出是锁定在合同上的？以什么样的条件支出?可以
重新谈判吗?
· 在哪里对财务资源有序地进行分解，为什么？特殊花费及与预算的差异在哪里?
成本分析
2.7成本分析是财务管理的一个基本工具。
2.8传统的观点认为，供应链职能花钱并导致成本；是组织财务资源的一种明显的流失，只能
通过削减成本来增加价值。这是一种非战略性的脱节的观点。事实是，组织的每一个职能
都会带来成本，并且每一个职能都对收入有贡献。但是没有职能比供应链职能处于了解和
控制成本的更好的位置，因此，成本分析是供应链职能所做的一个核心部分。
2.9成本分析必须从战略角度来进行，这也正是本课程所要讨论的。然而，这仍然意味着需要
掌握基本的概念和技能。
标准成本核算和差异分析
2.10根据CIMA的观点，标准成本(Standard cost)是“在一段时间内所生产的产品、组件或
服务的计划单位成本。标准成本的确定可能取决于若干基础。标准成本的主要用途在于绩
效测量、控制、股票估值和建立销售价格。”
2.11标准成本核算(Standard costing)是一个可以根据标准或预算成本追踪并分析差异的控
制系统。这使得成本控制可以通过以下过程的形式来实现。
蔓 为每一个组织运作制定成本标准。
· 将实际值与标准绩效进行比较。
· 分析和报告差异。
· 调查显著差异，并采取适当的纠正措施。
2.12标准成本是通过分析历史成本，并建立一个理想化的过程或运作的成本模型而建立的。
2.13这些方法都假定组织的活动可以标准化或重复。如果每个新活动都显著不同于以往的活动
，
那么就没有标准可以用来作为成本基准。
2.14虽然类别管理和战略供应源搜寻是对于外部影响和内部战略的适当响应，它们也同时旨在
汇总成本和形成长期协议，因此标准成本应该变得更具有相关性，而不是更少相关性。
2.15 CIMA还指出，差异分析(variance analysis)是指“通过差异分析的手段来进行绩效评
估，并通过及时报告来最大限度地为管理行动创造机会。”因此，差异分析将是类别和战
略供应源搜寻方法的广泛绩效管理组件中的一部分。差异分析通过将差异分解来建立：
· 有多少差异是由于资源的非标准使用而造成的。
· 有多少差异是由于资源的非标准成本而造成的。
全生命周期成本核算
2.16全生命周期成本核算(WLC)是指基于在组织内的整个存在过程所发生的成本来对一个
组织投入进行成本核算，例如，这些成本的形成是由于：
· 其存在作为一种可能性（如设计方案、可行性研究）
· 研究供应源搜寻可选方案
· 选择供应商
· 编写合同
· 对冲和缓解风险（如汇率变动、安全措施）
· 质量控制
· 接收的服务水平
· 其他资源消耗使用
· 运输
· 存储
· 认证
· 安全
· 处置及副产品
· 声誉的影响。
2.17这是一个与总拥有成本(TCO)交替使用的概念，虽然TCO的方式往往意味着侧重于资
本项目的采购后成本。
2.18有三个基本原则是全生命周期成本核算的基础。
· 成本结构分析——所有的成本要素应该很容易被识别出来。
· 成本估算——针对成本结构的每一部分。
· 贴现——在一个共同的时间框架内表达对未来成本的承诺，即它们目前的（现值）等
价物。（这和通胀因素调整是不一样的）。
2.19在实践中，有一些成本的计入是合理和可行的，而其他一些成本的是无法量化的（例如，
由于给定组件占用了仓库的空间，而组织想在其过期前用掉，由此所发生的成本）。
2.20也就是说，有些成本应该是永远可追踪的。
· 采购价格
· 采购的管理成本
· 开发和维护成本
· 购置成本
· 运营成本
· 生命结束成本
供应链分析
2.21我们已经在第三章考虑了一些供应链分析的基本工具，如现状分析和供应链图析。现在我
们将紧随工具的使用，考虑我们可能采取的各种视角。
供应链作为一种资产的集合
2.22这是从“库存”的角度研究供应链——即我们有什么资产，它们在哪里，它们在做什么，
以及它们之问如何相互关联？这为我们提供了一个静态的画面，但并没有眚诉我们发生了
什么或可能很快会发生什么。类似于会计中的资产负债表或战略审计中的STEEPLE分析，
提供了一个易于接受的当前状态的快照，并可以揭示否则会被组织的移动和活动所掩盖的
重要信息。
供应链作为一个流程的集合
2.23供应链也是一种流程的集合——已经完成的事情。这些都需要进行设计、理解、控制和连
接。 Croxton等人描述了可能在任何组织中发现的八个核心供应链流程。
· 客户关系管理
· 客户服务管理
· 需求管理
· 生产流程管理
· 订单履行
· 产品开发和商业化
· 退货管理
· 供应商关系管理
2.24这些流程在每个组织中都是不同的，并且有不同的重要性，但组织都必须对这些流程进行
管理，无论是在战略层面还是运营层面。
供应链作为一个I作流的系统
2.25供应链存在的价值是用于供应，以满足由最终用户创建的需求。供应链通常被视为包括四
种类型的工作流。
· 材料和服务——供应链的实际构建单位，每一个进入加工环节用以创造产出的投入。
· 信息——供应链的组织结构，让每个部分了解组织对其的期望是什么。
· 财务——通过供应链进行交换补偿，以回报早期的投入。
· 价值——链条中每个要点的存在，是为链条中的参与者创造价值。价值应该从一步流
向一步，在每个阶段不断增长。
2.26工作流的绘制，需要从供应链的原点开始直到最终用户，再全部返回原点。需要特别注意
组织之间的环节，这些是最有可能发生错误和不匹配的地方。
供应链作为一个理想化的模型
2.27我们现在已经看了很多供应链流程的模型，但没有任何一个供应链可以作为一个实体。这
些模型提供了一个用来将真实世界供应链与之比较的基准。有很多模型可以提供这一点。
由美国供应链协会(SCC)所开发的供应链运作参考模型(SCOR)，就是其中行之有效
而广为人知的一个。该模型允许组织用于代表、分析和配置其供应链。SCOR模型是一个
参考模型，是一个用于描述供应链如何运作的工具，但并没有提供改善供应链的方法。
供应基础研究
2.28在开始与各个供应商合作之前，类别经理或采购专家需要研究和了解组织的供应基础。从
本质上讲，供应基础是组织目前所合作的供应商群组。
2.29有些组织从来不考虑其供应基础，除非是为了解决缩小供应基础的问题。除了一些观点和
在某些情况下，缩小供应基础通常被认为是一件好事。
2.30有些组织认为它们的供应基础应停留在一级供应商；其它组织着眼于2级、3级甚至超越
这些层级的供应商。本课程我们将以一种战略的视角来探讨这个问题，因此，我们认为所
有层级中的所有活跃的供应商都属于供应基础。有三大挑战决定了我们所面临任务的规模。
· 多样性
· 复杂性
· 异质性
2.31显然，这在许多情况下都将是一项巨大的研究工作，因此组织需要把重点放在容易利用以
支持战略决策的关键信息。Pedersen和Jansen认为供应基础的最重要问题如下。
· 供应商的数量
· 减少供应商的数量
· 组织和供应商之间的关系
· 供应商组织是如何统筹的
· 组织与供应商的关系如何随时间变化
· 供应绩效管理
2.32从这一点来说，可以制定适当的组织相应的研究举措。到目前为止，你应该对供应商评估
很熟悉了。
供应源搜寻过程——作为内部顾问
2.33 CIPS将供应源搜寻过程确定为一个关键的技术技能。这是有道理的：本课程全部都是关
于供应源搜寻过程。除了组织会期待你成为其供应源搜寻专家之外；还有一点要在本章说
的是，你将需要担任供应源搜寻事项的内部顾问的角色。
2.34通过咨询顾问可以帮助个人、群体或组织（他们的客户）调动内外部资源，以处理具体问
题。结果通常是与客户协作对于一个行动计划进行分析、提出建议，及可能的开发和实施。
我们可以放心地使用技术技能来组合完成，因为这些工作是基于知识和专业技能的，尽管
顾问也需要行为技能来发挥他们的角色潜力。
2.35内部顾问(Internal consultancy)的形式，就是顾问和客户都是同一个组织的一部分，
即客户是同事或利益相关者。这是一个复杂的角色，需要精心进行关系管理。顾问对于客
户的决策往往没有直接的权力，这就必须使用其专业知识和影响力，来获得客户的同意和
高层的支持从而实施这些建议。另一方面，无论是顾问还是客户都共享同一个企业目标，
这将支持双方的协作。
2.36要确立某个人是否有能力履行顾问的角色，需要提出一些问题。
· 态度：他们如何处理工作
· 技能：他们能做什么
· 知识：他们知道什么
· 差异：他们有什么独特的优势来做这项工作
· 行情：他们够与时俱进吗
· 客户聚焦：他们如何看待服务和更广泛的社会利益
· 道德：他们对于标准、信任、保密性、公正性和客观性所持的立场
· 成本效益：他们的灵活性，质量及是否合乎资金价值
2.37内部顾问可以作为确保整个组织追求供应链学科的一个成功的典范。内部顾问还可以帮助
供应链职能提高其在组织中的地位、公信力和影响力，鼓励供应链职能开发针对内部客户
的服务，并使其服务建立在客户的利益、合乎资金价值和业务案例的基础之上。内部顾问
也可能有助于最大限度地减少组织中潜在的政治问题，因为内部顾问的功能被视为建议、
咨询和服务于用户，而不是“干涉”用户的活动或将供应链解决方案“强加”于用户。
2.38然而，有效的内部顾问并不总是很容易发展或应用。
· 组织的结构、高级管理层和文化必须支持跨职能的信息和专业知识共享，并承认专业
知识的价值（而不是各职能怨恨他人的“干涉”）。
· 采购，作为内部顾问，必须开发其他职能及组织整体所重视的技能、专业知识、沟通
和知识。并且必须将这些有效地推广给潜在的内部客户，将其服务呈现一个清晰的商
业论证。
· 必须形成一套明确的、有效的机制以收集和共享信息；监控、测量和反馈绩效数据；
及（相关的）对内部顾问服务进行成本核算、估值和收费。
风险管理
2.39风险管理的一个主要目的可以用“没有意外”一词来概括。通过有效地管理威胁，组织将
处在更有利的地位，以确保连续性，提供更好的服务和合乎资金价值。
2.40风险管理是一个组织内所有主动性管理控制活动的总和，旨在使组织各元素发生失败的可
能性处于可接受的容纳范围内。“可接受”是客户根据最终的分析来判断的，但从组织的
角度来看，失败是以不够专业的方式来完成的一件事情。
2.41风险管理的目的是在潜在的问题发生之前将其识别出来，使风险控制活动能够得到计划和
根据需要调用，以减轻对实现目标的不利影响。
· 目标更容易实现。
· 有害的结果将不会发生或变得不太可能发生。
· 有益的结果将会实现或更有可能发生。
2.42风险管理包括建立流程、方法和工具，以应对已识别的潜在威胁。简单的做法，比如设置
财政储备用于缓解现金流问题。同样，可能涉及确保信息系统的有效备份。在更极端的情
况下，可能涉及规划不测事件，如恐怖袭击。
2.43在风险管理进展顺利的时候，仍然经常被忽视。但是，如果风险管理失败了，后果可能是
非常巨大的。
2.44风险管理是一个连续的、前瞻性的活动，是组织、业务和技术管理流程的一个重要组成部
分。风险管理应该解决那些可能危及实现关键目标的问题。使用连续的风险管理方法进行
有效预测和减轻风险，对于一个项目有着至关重要的影响。
2.45有效的风险管理可以帮助组织实现其更广泛的目标，如理解和实现变革管理，目标的有效
利用，更好的项目管理，最大限度地减少浪费和欺诈，以及支持开发和创新。
2.46有效的风险管理，包括通过利益相关者的合作和参与以实现早期和积极的风险识别。这需
要跨所有利益相关者的强大的领导力，以建立一个自由和开放地进行风险信息披露和讨论
的环境。
法律方面的问题
2.47供应链运营中涉及很多法律。CIPS强调必须至少对法律、法规和标准有基本的熟悉，因
为这些与采购和供应相关联，从而足以不在司空见惯的情况下失误，足以知道什么时候需
要寻求专业的法律意见。这是供应链专业人士职责中的一个重要组成部分，以在供应链运
营产生的法律风险（如问题合同、违反职业道德）中保护他们的组织。
2.48供应链专业人士应具备其经营所处的所有司法管辖区内的所有法律框架的“工作知识”。
这里的“工作”是指足以安全地完成其工作：一个组织的活动在不同的司法管辖区会有所
不同，你在印度委托软件生产所需要知道的，并不一定是你在澳大利亚运输矿产需要知道
的。“工作知识”也是与时俱进的知识——法律是对组织来说最强、变化最快的影响之一。
2.49供应链专业人士将至少需要注意：
· 当地法律
· 国家法律
· 与供应链运营相关的区域、贸易集团（如欧盟）的法律
· 与供应链相关的国际法律（如世贸组织），如商法、跨国经营法、竞争法、电子商务法
。
2.50可能有一些是大多数专业人士不需要了解的，与特定行业相关的其他法律和契约，如公共
部门的采购法，工业生产有害排放，有机产品的标准，审计人员、检查人员、监察员和监
控人员的权利和职责。
2.51供应链专业人士将至少需要能够阅读和理解法律文件，以便他们能够胜任谈判和变更合同
。
他们应该能够鉴别每个条款的含义。
谈判
2.52谈判是由冲突双方走到一起，期望达成一项共同接受的结果的过程。这包括：
· 有目的性地说服，即一方试图说服另一方接受其情况或明白其观点。
· 建设性地妥协，即各方均接受有必要向另一方位置靠拢的必要，确定存在让步空间的
具有共同点的领域。
2.53谈判可以被视为一种人际问题解决技术 ，使各方在利益冲突中尽可能地满足自己的需要
，
而不破坏它们之间的持续关系。很明显，这在团队管理和合同制定中都是同样重要的。在
任何一个业务关系中，组织可能都需要谈判：
· 设置目标并考虑目标的优先级，考虑利益相关者的潜在的不同需求，尤其是在战略变
革的管理中
· 相互可接受的工作条款和条件，员工和商业关系中均是如此
· 解决工作过程中可能出现的冲突和问题的方法，如价值观、期望、利益、优先级或时
间表的不同；对稀缺资源的争夺。
2.54 CIPS认为谈判是一项技术技能；谈判遵循公认的路径和模式，并且建立在大量的硬性信
息基础上，尽管影响力和说服力也起着关键的作用。
2.55 Dobler、Lee和Burt认为，在采购背景下，谈判是“买家和卖家通过使用规划、回顾和分
析来达成可接受的协议或妥协的过程，这里所说的可接受的协议或妥协，包括商业交易的
各个方面，不只是价格。”
第三节行为技能
3.1 行为技能也被称为人际交往技能和软技能。行为技能涉及到人与人之间关系相关的技能。
各种行为技能影响人们开展人脉关系，使关系中的各方处于一个共同的方向，并得到彼此
认可、欣赏及促进彼此实现目标的速度。
3.2鉴于形成强大的、相互支持的关系，是与供应商长期打交道的核心，这些技能都是类别经
理和采购专家不言而喻的核心。
沟通
3.3从广义上讲，沟通是一项“一阶技能”，所有其他的软技能均由此推导而出，即其他软技
能都是“二阶技能”。沟通包括：观察、倾听、提问、建立融洽关系、表达同理心、自信
地沟通、给予和接受反馈。
3.4二阶技能，是一阶技能在特定背景或者特定用途下应用的子技能，包括：影响、说服、团
队合作、冲突管理，通过变革、训练和领导来管理人员。
促进
3.5沟通是用来促进例如一个想要的结果、愿景、目标、价值观，将这些以一种似乎有吸引力、
可取和有益的方式表达给那些将要采取或实施的人。将其营销出去。类别经理和采购专家
可能需要将自身营销为权威，以强化他们所追求的组织变革的可信度。这涉及到自我宣传
和形象管理，鼓舞信心及吸引权利和机会。
鼓舞
3.6鼓舞性沟通包括强大和令人信服的对未来愿景的表达，及沟通者自身行为和态度的模式，
这些将引发他人的强烈愿望。
支持和挑战
3.7个人、团队和组织的积极性取决于支持性沟通（如培训、协助、团队建设、赞美、鼓励、
同情）和挑战性沟通（如目标清晰度、建设性的反馈、发人深省的问题、持续改进目标、
发展延伸目标）之间的平衡。如果没有支持，其他人可能会失去信心和感到压力；如果没
有挑战，他们可能会失去动力，停止发展或陷入危险的自满情绪。
情商(EQ)
3.8 DanieIGoleman认为关键属性是情商(EQ)，“认识自身感受和他人感受的能力，以激励
自己，及对自身和与他人关系进行更好地情绪管理”。对此，他指出了五个基本组成部分。
· 自我意识：“知道我们当前感受到什么，并利用这些偏好来指导我们的决策；对自己的
能力有一个现实的评估和充分的自信。”
· 自我调节：“控制我们的情绪，让它们促进而不是妨碍手头的任务：为追求目标是自己
一一 保持尽责并延迟享乐：从情绪困扰中恢复过来。”
· 动机：“利用我们最深切的喜好，来推动和引导我们走向我们的目标，帮助我们积极主
动，努力改善，并在面对挫折和坎坷的时候坚持下去。”
· 同理心：“感知人们的感觉，能够从他们的视角看问题，与广泛的各种各样的人们培养
关系和协调相处。”
· 社交技能：“很好地处理情感关系，在社交场合和社交网络中审时度势；互动顺畅；使
用这些技能来说服和引导，谈判和解决争端，实现合作和配合。”
影响力
3.9影响力是通过采用某种形式的压力以改变别人的态度或行为的过程。其目的是确保他们遵
照（需求），服从（订单），符合（标准或期望），或承诺（共同愿景）。影响力不是权利
。
· 权利驱动：这意味着直接约束。
· 影响力引导：通过改变周边因素的行为来进行约束。
影响力：不是谈判
3.10谈判是指双方有意走到一起做出一个共同接受的协议的过程。因此，影响力在几个关键的
方面不同于谈判。
· 影响力不是一个单一的事件或一系列事件——它是一个持续的过程。
· 影响力不需要是一个有意的（或甚至有意识的）过程，因为一方或双方可以在自己不
知道的情况下影响一个人，并且你也可以在对方不知道的情况下影响一个人。
· 影响力不需要涉及商议或双方的争论陈述。影响可以很简单地由一方向另一方施加应
用。
· 影响力不需要以明确的联合协议结束。
· 影响力不涉及双方妥协或移动以达到中间地带。其目标是将被影响者向影响者的位置
吸引。
3.11尽管这样，在某些方面，影响力和谈判的过程是相联系的。顾名思义，影响力和说服力的
技巧和战术，是双方在谈判中使用的。影响和谈判方法的道德目标没有什么不同：其目的
都是为了让双方都表达自己的观点，自身的需求得到考虑，并整合各方的目标和利益，从
而使结果达到一种双赢。
影响力：不是操纵
3.12 Terry Gillen给出了操纵性影响和正面（道德）影响之间的区别。
· 操纵性影响采用基于不诚实的逻辑或负性情绪（如恐惧或内疚）的战术。这种方法旨
在驳回或推翻被影响者的信仰或利益，使用例如欺凌、虚假逻辑、哄骗、贿赂和情感
勒索的战术。
· 正面影响包括待人开放、诚实和值得尊敬。一个正面的影响者（通过提问和积极倾听）
试图理解被影响者的观点，（通过同理心）让他们感受到被倾听，然后（通过清晰、自
信的沟通）试图帮助他们理解另一种观点，最后（通过关系建立和说服）致使或引导
他们赞同。
3.13操纵性影响可以在短期内有效，但往往有负面的副作用，如怨恨，不愿意提供协助，以及
对于已经赞同的观点缺乏拥有感。与此相反，正面影响确保了可持续性的承诺。
影响力作为一种人际过程
3.14请记住你始终是在和人打交道。这似乎是显而易见的，但可能是由于太容易接近人了，仿
佛他们是价值链或问题中的资源、步骤，却忘了他们也是人。情商包括意识到其他人的需
要和情绪，或对其他人的需要和情绪敏感，并能够灵活地回应他们，并通过这种方式建立
关系。因为能看到自己优点的人才能看到别人的优点。这是影响力的关键：同理心和诚意。
融洽(Rapport)
3.15有些人比其他人更容易建立联系。有些人似乎更有距离感或对我们不感兴趣，或者在他们
周围时我们感到不舒服。融洽是我们对于和其他人联系时的关系或联系的一种感觉。我们
与我们认为温暖、细心、容易沟通的人有着积极融洽的关系；我们与他们在一起时倾向于
感到舒适和放松，或被他们所吸引。
3.16建立积极融洽的关系是一种可以学习的技能。这是影响力的一个核心技能，因为如果其他
人和你在一起感觉舒适，那么你就更容易影响对方。主要的融洽关系建立技术都是基于这
样一个思路，即在某种程度上我们更容易与那些喜欢或似乎喜欢我们的人建立联系；我们
与他们分享一些信念、价值观、利益或特点；并且他们将我们视为一个有价值和有趣的人。
以下是建立融洽关系的一些有用的技术。
· 巧妙地匹配或学习对方的姿势、身体语言或音量、语速和语调
· 学会对方使用的技术词语、口语和隐喻，并也同样使用，或将其纳入评论和讨论总结
· 学会对方经历和表达的主要方式，这往往基于视觉、听觉或感觉，并且使用类似的表
达方式
· 积极认真地倾听对方在说什么；用鼓励的手势，眼神接触（如果文化上适当的话）等
方式证明这一点；并提出支持性的问题或总结，以表明你有兴趣并想了解
· 可能的话，寻找共同感兴趣的话题，并强调达成一致或有共同点的地方
· 记住并使用别人的名字。
信任
3.17信任是开放、坦诚沟通的一个至关重要的先决条件，反过来这也是积极和深化合作关系的
基础。信任必须通过说到做到来获得；即没有让人失望；表明你理解并顾及他人的需要和
利益；展现一贯的诚实守信；维护个人和商业信息的保密性。
- 3.18在工作中，信任取决于技能和能力（做别人要求你做的事情的能力）及关怀（你对他们需
求的敏感度）的组合。感情可能基于高度关怀（无论能力如何），尊重可能基于高能力（无
论关怀程度如何），但是信任两者都需要。
沟通技巧
3.19影响力利用了非常广泛的沟通技巧，如探讨（用于提问），积极倾听，表达同理心，自信
地沟通，建立和维持融洽的关系，注重人际过程，以及使用和解读肢体语言。沟通还必须
对背景环境敏感，这本身就是一种技能。你需要了解什么时候对方会接受你所要说的，以
及什么时候他们可能正忙，心烦意乱或容易产生对立情绪。
说服力
3.20说服力是通过理性的论证来产生影响力，通常由相关的和可验证的证据来支持。如果你能
证明一个问题的两个方面都具有客观性和公正性，那么说服力会更强。
3.21逻辑论证本质上是一种促进性的方法，即论证的每一步都得到清楚地解释和相互连接。如
果想让人信服某件事情，论证需要首先对他们来说有意义。无论一件事情对于你来说多么
明显，但如果你想要得到其他人的赞同，这件事就必须对他们来说也是显而易见的。
3.22促进性技术包括提问和回答、总结、要求反馈（确认理解）和其他形式的积极倾听。最重
要的是，它需要敏感性和灵活性，以应对阻力、困惑、准备前进的信号等等。利用融洽的
关系、开放的肢体语言，并通过适当地强调、呼吁及使人产生兴趣（即“激情”）的方式
讲话，你将可以更加具有说服力。
3.23 -个有说服力的战略是吸引被影响者的需求、目标和利益。说服力是激励的一种形式：如
果你可以使这件事情看起来好像，如果他们支持你的观点或计划，将会给他们提供其他好
处，那么他们会更加顺从。这可能需要采取某种形式的正强化（提供对于某种需要或欲望
的满足，或一个问题的解决方案），或负强化（使人们面对不同意或改变的潜在负面后果）
。
在团队中工作
3.24没有任何一个人可以独立实现类别管理或战略供应源搜寻。合作是不同的人走到一起追求
（暂时）共同的目标。这是团队合作的本质；你将需要能够促使团队一起来实施类别管理
和战略供应源搜寻，让人们之间展开合作。
团队建设
3.25团队一般不是自行发展起来的。实施类别管理涉及的一个基本任务就是团队建设：启动或
加速团队发展的各个阶段，支持团队发展走向成熟的表现。团队建设对于在结构松散，物
理上分散和矩阵结构的组织中，包括供应链伙伴关系和虚拟团队中的领导人提出了一个特
殊的挑战。
3.26建立一个团队意味着解决其成员之间的冲突。Kenneth WThomas从两个维度描绘了冲突
处理风格：自我维度（试图满足自己的需要），和合作维度（试图满足他人的需要），如图
4.1所示。
图4.1解决冲突(Thomas)
3.27采用回避的方法，意味着否认或掩盖你和别人之间利益的不相容性以避免去处理。这往往
不是很有效的方法，因为没有哪个人的需求得到了满足，人际关系或内部问题也没有得到
解决。但是，如果当你没有理由牵扯到一个问题当中时，这可能是一个合适的方法：例如，
如果对于关系是微不足道或无关紧要的情况下。（领导者没有必要总是在所有问题上，改
变周围的人使他们按照自己的思维方式来想问题。）
3.28竞争（或对抗）是基于按照自己的方式行事，如果有必要的话，将以别人的牺牲为代价。
这不会促进长期的建设性关系，但如果该问题是最重要的考虑因素，则可能是适当的：比
如说，如果你不得不在一个团队中执行不受欢迎的措施，或向供应商推行质量标准。
3.29包容是基于在自己可接受的范围内维持一个和谐的关系：你就一个问题向别人让步，无论
这是否是自己的合法权益。这是消极的，但也可能是适当的，即如果当关系是最重要的事
情，并且问题相对微不足道的情况下。这也可能是在关系中权力低的一方的唯一选择：例
如，一个供应商依赖于一个主要买方。
3.30协作既是自我的又是合作的：你与其他人共同努力找到一个解决方案或结果的过程中，每
个人的需要和利益都得到了尽可能的考虑。这种方法促进了信任，并且是长期建设性和合
作关系的潜在基础。这也通过观点的融合和新的可选方案的创造，进而有利于学习和创新。
供应链中的协作性关系
3.31类别管理和战略供应源搜寻提倡组织和供应商之间的协作性关系的理念。在此背景下，协
作意味着双方在以下方面的整合和适应：
· 产品和流程信息的交换
· 运营联系
· 合作确定标准和期望
· 适应特定关系的产品、流程或程序
3.32协作的方式意味着某种形式的互惠互利，或共享由于关系创造的增值：实际上，是一个双
赢的结果。相反，对抗方式可能具有公平沟通，竞争（胜负）行为，缺乏信任，很少直接
接触或信息共享，并强调个人交易、短期合同和严格控制的特征（而不是在质量、发展等
方面的协作）。
3.33供应链中的协作性关系可能涉及密切的运营工作和价值共享，尤其是如果组织和供应商是
相互依存的情况下。然而，这当中也可能具有对抗性元素。买家和供应商之间会有一种力
量关系，这样一来，他们在共同努力创造最大总利益的同时，也在互相争夺这些利益中最
大可能的份额。
跨职能工作
3.34类别管理和战略供应源搜寻引入了利益相关者，并利用了来自整个组织的专业知识。多学
科或跨职能（项目）的团队汇集在一起，使具有不同技能和专长、能力和资源、目标和利
益的个人能够处理特定的类别管理和战略供应源搜寻任务。他们是“专案组”或解决问题
的团队，但这往往是短期性的，经授权在任务和职权的有限范围内采取行动。
跨职能的影响力
3.35类别经理或供应源搜寻专家经常需要接近跨职能边界来组装跨职能团队，或在其他职能中
建立对于采购项目的支持和理解。
3.36类别经理或供应源搜寻专家可以通过跨职能团队或跨职能沟通行使“横向”影响。Burt、
Dobler和Starling提出了四种基本方式。
· 提供流程知识和专长（内部顾问）
· 提供内容知识（专家权力）
· 与他们自己职能内部的人员联系，以确保其他职能的需求得到重视和优先考虑（身份
权力）
· 提出供应链管理角度的观点（职能的带头人）
3.37所有这些都需要某种形式的影响力，以使供应职能的声音得到倾听、重视和发挥作用。横
向影响的关键问题是，类似于向上游施加影响，可能缺乏合法地位的权利支持：供应链管
理者可以具有专家力量，但是如果专家力量不被承认或重视，就可能需要额外的影响策略。
3.38在跨职能使用影响力时，管理者偏好按照以下顺序使用影响策略。
· 个人魅力和逢迎讨好：反映双方之间的力量平衡，及在人际网络和关系构建中的投资。
· 理性说服和磋商：利用潜在的专家力量，促进信任、信息共享、合作和一体化。
· 交换：力量和相互依存的均等，在这种情况下，为互惠的概念赋予了特定的价值。各
方可能可以交换相对平等的利益或好处，以实现优势互补，并且没有任何一方可以掌
控另一方。
· 合法化：在没有职位权利的情况下，可能涉及到诉诸组织的政策、程序和利益。
入际网络
3.39跨职能、跨组织影响力的一个主要来源是人际网络：制造和培养人际交往。这样才可能创
造磋商、友好、联盟和其他形式的影响。
3.40人际网络是“连接力量”的关键——为他人创造力量，从而在我们需要帮助的时候，联系
和访问相关的人，以跨越边界和有争议的领域（包括层次结构）做事的能力。David Taylor
强调了在组织中有必要提升自己的职能和团队，以提高他们的个人资历和管理他们的认知
“人，以及人们对我们的看法是关键。积极推广团队的服务和结果，成为越来越多企业领
导人的议程重点……这将为我们赢得时间，并支持履行我们的职责和实现更多。．
确保在一切都很顺利时，与其他职能和上级保持沟通，而不仅仅是为了应对投诉．． ”
担任变革推动者
3.41类别管理方法往往需要组织在文化和实践方面做出逐步的变革。除了需要在组织和文化条
件上支持这一变革，其成功在很大程度上取决于变革推动者或拥护者的特质和技能。
· 愿景与领导力：变革推动者必须能够设想组织需要达到什么位置，以及需要成为什么
样子，从而能够向其他利益相关者阐明和模拟愿景和目标。
· 管理策略：在变革管理过程中，变革推动者必须不断地参照企业整体目标，以确保所
实施的变革对企业整体目标作出了积极的贡献。
· 管理流程：了解所需变革的结果是不够的；同样重要的是通过有效的流程来实现它们。
· 项目管理技能：这意味着才能的组合，一部分是技术技能，一部分是行为技能。
· 团队建设技能：变革项目不能由任何人独自推动或完成。如果为了拉拢关键利益相关
者和有影响力的人进入这一过程，变革推动者将需要能够选择、建立和管理团队来规
划和实施变革。
· 人际技能：成功的变革管理需要大量人际方面的沟通和技能，例如阐述目标和价值观
以激励转变；影响、说服和谈判以改变态度；管理和解决冲突，以对抗阻力和反对；
支持性的沟通和辅导，以解决恐惧和不安全感。
· 个人灵活性：变革管理者本身必须开放地面对挑战、不确定性、风险并不断学习，才
能够以身作则，说服他人变革的好处。创新和学习可能需要作为变革项目的一部分。
挫折和失误在变革的早期阶段是不可避免的，应被视为学习的机会和有用的反馈，而
不是视为失败，这对于变革推动者或者受影响的人来说都是一样的。
· 承诺、毅力和耐力：变革通常是一个长期的项目，并且必须始终保持能量。必须对挫
折加以克服，并不允许破坏整个过程。需要积极乐观并深深致力于组织的未来，从而
保持专注和动力。
本章小结
· 很多权威试图定义类别经理的任务和技能。例如，Bayen识别出了22项技能，分为领
导力、行为技能和技术技能，而White识别出了10项技能，分为战略、关系管理和专
业知识。
· 本教材的考试大纲中具体指出了许多技术技能：财务管理、成本分析、供应链分析、
供应基础研究、供应源搜寻过程、风险管理，法律方面的问题和谈判。
· 同样，大纲也强调了行为技能，包括沟通、影响力、团队合作、跨职能工作，以及担
任变革推动者。
自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1 列出有望在未来几年内越来越重要的类别管理技能。(1.2)
2列出尽可能多的由Bayen和White识别出的类别管理技能。（表4.2和表4.3）
3列出与类别经理相关的有关财务管理的一些典型问题。(2.6)
4列出使用标准成本核算和差异分析系统所涉及的步骤。(2.11)
5列出Croxton等人所识别出的八个核心的供应链流程。(2.23)
6 “内部顾问”是什么意思? (2.35)
7 Goleman的情商分析中的五个基本组成部分是什么？(3.8)
8区分影响力和谈判。(3.10)
9列出建立融洽关系的技术。(3.16)
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The End.
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