第四章全面质量管理
对应大纲内容
2.1 比较用于供应链改进的主要全面质量管理方法
·质量的定义
· 质量的方法：质量检验、质量保证和全面质量
·质量与风险
· 主要专家对全面质量的贡献
· 质量管理中关系的重要性
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引言
本课程大纲的第二部分着重详述改进供应链绩效和效率的具体方法和技术。在考试中，可能会
要求你诊断和分析供应链的问题、弱点、风险和，或机会，并推荐各种改进和发展的方法。
本章我们开始侧重讨论供应链中的质量管理以及管理质量的各种方法：质量控制，质量保证和
质量管理。
改进供应链(和供应链竞争力)所关注的主要领域之一是改进质量。因此，质量是供应链中流
程管理和改进的关键领域之一。
全面质量管理(TQM)是与一个根本的商业理念相关的一系列技术和价值，这种理念强调在
一个组织及其供应链的所有层次上和所有活动中质量的重要性。我们将探讨一个组织在追求供应链
改进的过程中迈向TQM或采用部分TQM要素的程度。
第一节质量的定义
1．1 对大多数企业而言，质量是一个关键的成功要素，因为它决定了客户的满意度，而这是牛存
和竞争优势的最终来源。一个公司在市场上将其产品和服务差异化的能力大体上取决于它所
提供的质量，即它一贯地满足、取悦和保持其客户的能力。质量大师戴明(本章后面将讨论
他的研究成果)进一步提出，提高质量可以提高生产率，降低成本，更好满足客户，从而提
供盈利能力。在公共服务中，更好的质量可以使用户更有信心，使用户更多地参与到这一过
程之中，并因为改善协调和减少浪费而带来更大的经济节约。
质量的定义
1．2早期对质量的定义集中于产品质量，定义为符合用途、或只是符合要求(“符合规格”)。后来
的一些定义主要关注客户：“如果供应商和客户商定了各种要求且这些要求得到了满足，那么
我们说这是一个有质量的产品或服务”(van Weele)。
1．3 向全面质量管理方向的发展导致了一些更为全面的定义。例如Armand Feigenbaum(《全面
质量控制》，1961)将质量管理定义为“为了使生产和服务达到最佳经济水平来使客户完全
满意，而将一个组织内各种团组的质量开发、质量维护和质量改进等工作进行集成的一个有
效的体系”。
1．4 David Garvin教授(《质量的管理》)将各种质量的定义分类为五种质量方法。
· 卓越方法：将质量等同于“卓越性”。
· “基于用户的”质量方法：基于使产品“符合用途”(Fitness for。purpose or use)。质量旨在
满足客户的需要(这不一定意味着“卓越性”)。
· “基于产品的”的质量方法：基于精确的和可测量的产品属性。(例如，本产品行驶1．2万英
里后进行换油，或下载数据的速度快3倍。)
· “基于制造的”质量方法：基于使产品精确地符合规格。
· “基于价值的”质量方法：是基于制造方法的拓展，结合了成本和价格。
1．5 Garvin(“八个维度的质量竞争”，《哈佛商业评论》)提出了产品质量的八个通用维度：
· 性能(Perforrnarice)：产品的操作特性。
· 特色(Features)：增值的特性和服务要素(如质保和售后服务)。
· 可靠性(Reliability)：产品随时间始终如一地执行功能的能力。
· 耐用性(Durability)：产品在不变质或不损坏的情况下可以持续(和能够正常使用)的时
间长度。
· 一致性(Conformance)：是否符合约定的规格和标准。
· 可维护性(Setviceability)：支持性服务的便捷性与可用性。
· 审美性(Aestrletics)：产品为用户带来的吸引力与愉悦感。
· 感知质量(Perceived qLtality)：采购者的主观期望和感受。
1．6对于一个在商业环境中采购材料、零部件或其他供应品的采购者和对于一个希望满足客户和
消费者的营销组织而言，“合适的质量”的最重要的定义也许是：
· 符合用途(Fitrless‘for purpose 0r use)：即产品达到所设计的和所期望的功能的程度；更
一般地讲，就是满足客户需求的程度。英国标准对质量的定义是：“产品或服务为了能够
满足给定需求所需具备的特征与特性的总和”。
· 与要求或规格的一致性：即产品符合规格所设定的特色、特性、性能和标准。因此，一致
性还意味着没有缺陷，反映出生产商各过程的质量。
· 相对卓越性(Compar’ative excellerice)：与竞争标杆(其他产品)、最佳实践或卓越标准
相比，产品的卓越性如何，这增加了一个营销、品牌和声誉风险要素。
质量的重要性
1．7显而易见的是，许多组织会寻求保持它们向其客户提供的质量，以便：
· 使其产品有别于其竞争者并具有优势。一贯提供高质量的能力是一个组织竞争优势的一个
重要来源：管理战略风险和营销风险。
· 在市场上将其品牌定位为“高质量”品牌，提高公司声誉和品牌形象(并因此提高应对声
誉风险的能力)。
· 提高客户的保留率和忠诚度(也可以提高应对声誉、经济和营销等风险的能力)并控制低
劣质量的不利风险(失去客户，对品牌的负面“口碑”等)。
· 遵守法律法规(例如关于货物的安全性和满意的质量)，将法律和合规性风险最小化。
· 避免由于产品质量问题带来的产品召回、退货和客户补偿的财务和声誉成本。
1．8广而言之，一个组织为了保持其向客户提供的质量，应当管理好其规格、供应商和供应链的
质量以及其材料、组件和供应品的质量，这是非常重要的。一个组织的产品和服务所用输入
品的质量自然会影响其输出品的质量。
质量与风险
1．9课程大纲中的这一标题粗略表明质量管理和控制是风险管理的一个重要方面。
· 质量管理是一个风险识别与管理的过程：识别哪里可能发生质量问题；分析发生的概率与
影响；为消除或降低这一风险制定计划和采取适当的措施。(在第五章我们将讨论一些确
定次品概率的方法，作为流程改进的基础。)
· 质量保证过程(下节讨论)需要对供应商的系统进行评估并有充分信心，以便进行可靠的
风险管理。
· 质量管理支持组织的绩效和稳定性(通过控制流程的变化)。这反过来有助于减轻由于新
供应商、技术创新、快速响应的压力、降低成本的压力等因素所造成的其他风险。
· 在质量管理过程中与供应商沟通与协作，让员工和跨职能团队参与其中，这可以利用和汇
聚一线人员的认知和专长，从而有助于风险的识别与减轻。
· 质量是合规性风险的一个关键来源，因为消费者保护立法一般对引起消费者伤害或损失的
缺陷产品的制造商施以严格的赔偿责任(无论是否涉及过失)。
· 质量管理至关重要的是需求避免质量故障(下面将详细论述)引起的不利风险与成本，而
同时将保证质量过程中发生的成本最小化。
1．10质量成本被定义为：“确保和保证质量的成本，以及未达到质量而产生的损失”。换言之，与
质量相关的成本包括：
· 鉴定与预防活动的成本：那些旨在减少低质量产品进入生产过程和，或到达客户的活动所
产生的成本。以及
· “损失的”成本：由于低质量产品进入生产过程和，或到达客户而产生的成本。
1．11确保和保证质量的成本包括：
· 预防成本(Prevention costs)是用于预防或减少过程中所产生的次品或故障所发生的成
本(例如“质量小组”、规格、员工培训、设备维护、质量设计、供应商审计与供应商开
发、ISO 9000质量管理体系认证等所发生的成本)。
· 鉴定成本(Appraisal costs)是为保证符合产品质量要求所发生的成本(例如，检验与测
试、质量体系审计、供应商等级评定等所发生的成本)。
1．12显然，这些成本是相当大的。在这些测量中花费更少的钱，而仅仅处理偶尔出现的次品，这
样是否更为成本有效呢?或者，是否到了这样一个时间点，即从再改进“一点点”中获得的收
益还抵消不了这样做的成本?当今对这个问题的回答是：否。出现质量问题的成本会远远大
于实现正确质量的成本，收益递减规律在此不适用，因为改进总会带来某些收益。
1．13内部损失成本(Internal failure costs)是在最终产品或服务到达客户之前被识别和纠正的质
量故障所产生的成本。例如下列活动所产生的成本：
· 有缺陷产品的淘汰或返工；
· 返工产品的再次检查：
· 产品的“降级”(降低质量等级)和降价，导致失去销售收入；
· 持有应急库存(以防出现废品和延误)，增加了仓储与重复工作；
· 调查故障起因所需的各种活动的时间和成本。
1．14外部损失成本(External failure costs)是在最终产品或服务到达客户之后被识别和纠正的
质量故障所产生的成本。例如：
· 收集和处理退回产品的逆向物流成本；
· 维修或更换有缺陷产品的成本(可能由客户退回，或者需要在客户所在地提供服务)，或
者重做不合格的服务；
· 客户按照质保条款进行索赔的成本，或公司对疏忽负有责任的成本(如果客户受伤或由
于有缺陷的产品或服务而遭受损失)；
· 处理申诉、退款等的管理成本；
· 失去客户忠诚度和未来销售量的成本；
· 不满的客户“口碑”、不利的产品评论或宣传(如关于产品召回)对声誉带来的损害。
1．15一般认为，出现问题的成本高于防止问题的成本，因此，现在越来越强调质量管理，目标是
“第一次就把事情做正确”。我们将在讨论质量方法时对此再做论述。
第二节质量方法
2．1 你也许遇到很多种管理供应和供应商质量的技术，但它们一般分为两种基本类型：被动的检
测方法(找出和解决问题)如检验和质量控制(QC)；主动的预防方法(在根源上铲除问题)
如质量保证(QA)和全面质量管理。
2．2也可以按以下方式对这些方法进行归类：
· 在线控制：对质量进行反应式的控制，在加工品已经在生产线上时应用。
· 离线(离开生产线)控制：主动的控制，旨在通过早期干预设计和供应过程从而使故障
最小化。
质量控制
2．3质量控制建立在缺陷检测的概念上。它包含许多技术和活动，可以用于：
· 监督或检验供应和生产过程每个阶段的物品；
· 识别缺陷的或不符合规格要求的产品；
· 对没有通过检验的产品进行报废或返工处理；
· 将通过检查的可接受产品传递到下一个过程阶段。
2．4检验是大多数质量控制系统不可分割的一部分，通常是基于“抽样”过程，借助于少数物品，
认为它们在统计意义上代表整个“样本总体”。抽样降低了检验成本，加快了检验过程。可以
指定不同程度的“容忍度”：对于关键特性或者在要求零缺陷情况下，可能使用“100％检验”，
而对于不太敏感的一些特性，则可能采用抽样。
2．5检验可能是在质量控制的不同阶段进行。
· 收货检验：对来自供应商的材料、零件和组件进行检验，检验是否符合约定的规格。
· 控制检验：检验在制品，以识别并纠正各种差异(作为统计过程控制的一部分)。
· 审计检验：对照标杆标准(如ISO 9000)对质量管理程序和过程进行审计。
2．6统计过程控制(SPC)是出自日本制造业成功经验的最有影响的质量过程之一。它最初由戴
明提出，是通过统计方法分析过程绩效一种用于识别质量缺陷可能性的技术。SPC基本上包
括：
· 生产运行的测量
· 与期望的比较
· 调查为什么发生了差异
· 逐渐减少差异。
2．7 这在本质上是一个持续改进的标准过程：每次你进行一个生产运行，就收集反馈使你能够识
别并解决引起微小质量缺陷的各种问题，并且在这些问题升级之前对过程进行修正。我们将
在第五章进一步讨论SPC，届时我们的重点是统计方法。
2．8质量控制是基于检验和缺陷检测，因此具有明显的局限性。
· 为了防止缺陷产品出现在生产过程中或到达终端客户，必须对巨大数量的产品进行检验。
戴明指出，这样做会占用大量资源，且不会增值(或真正地“提高”质量)。
· 由于预算和生产日程等方面的压力，缺陷产品的数量可能达到不可接受的程度。
· 质量控制过程旨在识别和排除缺陷产品，但这是在这些产品已经生产出来之后，即这是在
“亡羊补牢”。
· 检验活动可能在供应过程每个阶段重复进行，这进一步放大了效率低下。
质量保证
2．9质量保证建立在缺陷预防基础之上。这是一种更为主动的和综合的方法，将质量融入过程的
每个阶段，从概念与规格开始。它包括质量管理体系中所使用的全部系统性的活动，以“保证”
或给予组织足够的信心使之相信这些产品和过程将满足其质量要求。换句话说，质量保证是
“融入质量”，而不是“清除缺陷”。
2．10缺陷预防系统(例如统计过程控制或SPC)是由戴明提出的，用来在实际生产之前发现生产
过程中制造缺陷品的可能性。组织对运作流程进行监控，一旦在输出中发生不可接受的变动，
马上就识别出来，然后立即采取纠正措施，防止更多的缺陷品被生产出来。
2．11克罗斯比在《质量是免费的》一书中指出：“一个审慎的公司会确保其产品与服务是由这样一
个系统向客户提供的，这个系统不容许任何形式的返工、修理、浪费或不符合。返工、修理、
浪费和不符合等问题代价高昂。公司不仅要在第一时间发现并解决这些问题，而且必须使问
题根除并不会再次发生。”
2．12质量保证计划和认证可以将质量测量和质量控制融入到：产品设计；材料规格与合同的制定；
供应商的评估、选择、批准与认证；与供应商的沟通、反馈机制和质量记录；供应商的培训
与开发(在需要将两个组织的质量标准与体系进行整合的情况下)；为了保持和持续提高绩效
水平，对员工和供应商进行激励。
2．13 田口方法是在开始就“将质量设计融入产品”的一种有影响的方法。这种方法结合了在产品
设计阶段质量保证的三个要素。
· 系统设计：通过对零件、材料和设备的仔细选择和评估来达到。
· 参数设计：对具体参数设定目标值，以最小偏差来达到。
· 公差设计：降低围绕目标值的偏差，通过压缩那些对偏差有较大影响的公差来实现。
质量管理
2．14质量管理是指用于保证输入与输出具有“合适的质量”的各种过程：即产品和服务适合于用途并
符合规格要求，随时间不断取得持续的质量改进。因此，质量管理包括质量控制和质量保证
两个方面。
2．15质量管理体系(QMS)可以定义为：“用于指导和控制一个组织的一套经过协调的活动，目的
是持续提高该组织绩效的效率与效力”。QMS的主要目的是定义和管理系统性的质量保证过
程。
2．16 QMS旨在保证：
· 组织的客户们相信该组织有能力提供满足客户需求与期望的产品与服务；
· 通过改进过程控制和减少浪费，一贯地和有效地实现组织的质量目标；
· 通过清晰的期望与过程要求，提高员工的能力、培训和道德水准；
· 一旦取得质量效果，能够继续保持：坚持学习与良好实践，使之不会因为缺乏归档、实施
和一贯性而中断。
2．17批准的供应商名单和供应商认证(如IS09000认证)这一概念，来自于如下认识，即供应商
的与买方的质量管理体系真正是同一过程的不同组成部分。如果买方组织能够确认供应商已
经做到了为提供“适当质量”的输入所需的所有质量控制，那么它就没有必要重复工作，去监
督或重新检验所有交付的产品。它要做的仅仅是偶尔检查一下，通过对输出抽样或检验程序
和文件，看看供应商质量管理体系是否像他们应该的那样正常运转。买方与供应商之间质量
管理体系的整合，可能只是简单的从供应商那里获得“质量保证”，也可能具有复杂的正式责
任共担系统，详细规定在规格、检验、过程控制、培训、汇报和调整等领域的责任分担。
2．18关于各种质量管理体系的测量与认证有多个英国和国际标准，包括国际标准化组织(ISO)
发布的ISO 9000标准。组织可以利用这一框架来计划或评估他们自己的质量管理体系，也
可以让第三方评估和认证。
ISO 9000
2．19 ISO 9000于1987年发布，由一系列质量标准组成，围绕商业流程，强调改进和满足客户
需求。2．20 ISO 9000模型包括八个质量管理原则，一个高效率的、有效的和适应性强的质
量管理体系就是以这些原则为基础的。这些原则反映了最佳实践，并被用于促进和支持持续
改进。
· 以客户为中心。必须确定客户的需求与期望并将其转化为产品和，或服务要求。
· 领导力。好的领导者为一个组织指明方向并建立共同目标。他们为组织制定可接受的和适
当的质量政策并确保设立可测量的目标。
· 人的参与。组织中人的作用及他们在质量风气中的充分参与，使他们能够为了组织的利益
发挥其能力，同时提升他们个人的作用。管理者必须作为这一过程的推动者。
· 流程方法。将相关资源和活动作为一个流程进行管理，可以更为高效地取得预期的结果。
因此，一个质量管理体系必须在其核心采取一种流程方法，每个流程将一种或多种输入转
化为对客户有价值的输出。
· 系统性的管理方法。识别、理解和管理…个为特定目的而由各种相关过程组成的系统，为
组织的效率和有效性做出贡献。必须充分认识和理解这些过程，以便最有效率地发挥它们
的作用。
· 持续改进。这是一个永久和持续的目标。客户满意是一个移动的目标，质量管理体系必须
考虑到这一点。借助于测量和监控交付绩效，对客户反馈进行监测和积极的研究，这应当
成为该体系不可分割的一部分。
· 实事求是的决策方法。有效的决策是基于对数据和信息进行的逻辑和直观的分析。这要求
有一个体系，向管理者提供当前的和相关的信息以支持决策过程。
· 互利的供应商关系。组织与其供应商之间的这些互利关系(通常称为双赢关系)可以提高
双方组织创造价值的能力。在一个更大的供应链中，每个组织只是其中环节之一。为了服
务于整体和本组织自身的长期需要，必须在供应链中的所有节点建立互利关系。
全面质量管理(TQM)
2．21 20世纪50年代初，ArEland Feige rlbaLIm在其文章中首次提出TQM概念。他的现代理念
和理论最终发表在他的著作《全面质量管理》中。很多质量思想家进一步发展了FeigenbaLJm
的概念，形成了当今称之为全面质量管理的完善理念。我们将在本章第五节论述他们的一些
贡献。
2．22术语“全面质量管理”(TQM)用于指一种彻底的质量管理方法，作为一种经营理念。。rQM是
一种质量取向，是将质量的价值观与理念应用于管理企业内和整个供应链的所有资源与关系，
以追求全面绩效的持续改进和卓越。
2．23戴明将全面质量概念定义为：“为有效地和高效率地达到公司目标而由整个组织实施的一系列
系统性活动，目的是以适当的时间和价格提供具有令客户满意质量水平的产品和服务。”
2．24从采购人员的观点来看，提供“合适的质量”的输入只是全面质量的一部分，它还包括卓越的
供应链、持续的协作改进、关于质量的跨职能合作等。我们将在第四节详述全面质量管理。
关系在质量管理中的重要性
2-25端到端质量链这一概念特别强调在外部供应链以及内部供应链中价值联系和关系管理的重
要性。在第三章中我们已经探讨了协作性供应链模型的意义。这里我们仅强调几个关键点。
2-26如第三章所述，传统上将采购看作一种为达到短期成本节约目标而向供应商施加对抗力量的
机制。可是，在质量管理环境下，更加强调关系的长期方法，其中质量保证、信任、合作和
持续改进是主要的价值观。现在，供应商越来越被视为合作伙伴，可以通过他们所提供产品
与服务的质量和效率，对供应链价值优势做出重大贡献。
2．27出于以下目的，供应链关系在质量管理中非常重要。
· 鼓励认识和理解价值链中所有环节都有责任保持到达客户的质量。
． 提供有保障的长期的业务量，作为对供应商投资于质量、标准认证和持续改进的激励。
· 为协作性流程改进和开发提供一个有保障的长期的关系框架。
． 避免可能带来供应质量“短路”的采购做法。例子有利用短期买方势力杠杆挤压供应
商利润空间，加急订单或最后一刻改变订货量(敏捷供应不支持这种做法)。
· 针对质量问题解决、创新和持续改进，创建一种坦诚、协作和互利的文化(而不是相
互指责、惩罚性的、掩盖问题的文化)。
· 建立对卓越和改进的“承诺”(基于忠诚与互利)，而不仅仅是“遵守”或“符合”规
格和公差要求。
· 提高供应链的可视性和透明度，支持买方为了质量保证而“深入到”供应链更低层次。
· 支持知识管理和最佳实践分享。
· 建立买方对供应商及其流程的信任，没有这种信任则质量“保证”就没有意义且买方
不得不花费没有必要的检验成本。
· 建立对客户需求、需要及质量与价值的定义的认识，这应当成为质量管理的驱动力量。
2-28传统上，在采购组织中采购职能与其他职能部门的内部联系欠佳。可是，在质量管理环境中，
对内部客户的认可与服务也是至关重要的。
· 内部运作接口必须得到专业地发展并具有效率：缺乏沟通会导致整个内部(和外部)
供应链上质量管理不必要的成本和故障。
· 如第二章所述，随着组织重构变得更加关注流程、灵活性和响应性，基于职能专业和“筒
仓”的职能组织结构正越来越多地被“水平化的”跨职能结构所取代。采购必须通过跨职
能团队、新产品开发项目、在规格制定中的早期参与、供应商管理等途径，更加主动
地参与和集成到质量管理中。
第三节服务质量的管理
3．1 服务可以被定义为“服务是一方提供给另一方的各种无形的、并且不会形成所有权的活动或
利益”(Kotler)。从制定规格和管理质量的角度来说，服务实际上给采购者带来了比为采购
材料或商品制定规格要多得多的问题。
· 商品是有形的，因此可以对其进行检查、测量、称重、试验以检测其质量是否符合规
格要求。而服务是无形的，因此很难制定其规格，也很难检测其是否或在多大程度上
符合规格要求。
· 商品的生产流程往往有很高的一致性，这就使得质量评估变得简单易行。而服务是不
断变化的，每次的服务可能都会有所不同，因为相关人员和所处环境各不相同。因此，
很难对服务施行标准化要求。
· 使用一件有形商品的准确目的是清楚的，因此可以对其适合性进行客观的分析和评估。
但是对于服务，其中很多要素就很难评估。例如，相对于供应商服务人员完成工作的
效率，其友好程度或外表整洁漂亮程度到底哪个更为重要?应如何权衡?
服务质量的测量指标
3．2 Zeitham等人已经开发出通用的服务水平绩效标准，作为称为SERVQUAL的评估工具的一
部分(ZeithamI、Parasuraman和Berry)。
· 有形性：设施、设备、人员、沟通等的外观表现。例如：服务提供商是否有着装得体的员
工及保养很好的设备?客户反馈表是否好用?
· 可靠性：可信并准确提供所承诺服务的能力。例如：服务是否总是按规格、及时、在预算
内交付?
· 响应性：帮助客户与提供及时服务的意愿。例如：员工能否对紧急或例外需求积极响应?
· 保证性：客户对服务提供商有信心，这基于展示的能力、礼仪、信誉与安全性。
· 共鸣性：客户相信服务提供商能够明白客户在使用、沟通与合作便利性方面的需求与期望。
3．3更具体地讲，服务质量也许由客户在服务规格、合同关键绩效指标或服务水平协议(SLA)
中界定。服务水平协议是一个绩效要求的正式说明，指明由服务供应商提供的服务性质和水
平。
监控服务水平
3．4有很多技术可用于监控服务提供与服务水平，并为识别需要解决的“服务差距”提供数据。根
据服务的特性和可用的数据收集机制，这类监控技术举例(以保洁服务合同为例)如下：
· 观察与体验：即观看和体验所提供的服务。例如，可以清楚地看出办公室是否已经被清洁
并达到承诺的标准，是否按时交付货物等。客户可以对服务失败的情况进行记录或报告。
· 现场检查与抽样检验：可以定期以某种方式对绩效进行检验或测量。如在保洁服务中，现
场检查包括按照测量指标(如清空垃圾箱数、清洁窗户数、清毒卫生间数、清洁地毯数)
对办公室进行突击检查，而“抽样检验”如对选定区域地毯上的尘粒数量进行分析等。
· 商业结果与间接指标：服务都有目的，因此好的，差的质量的服务对客户的活动具有连锁
反应。例如，来自客户的反馈可能表明对该办公设施内的清洁程度、延迟的运输送货、或
呼叫中心人员的没有礼貌等不满意。
· 客户和用户反馈：应当定期邀请服务的客户和用户填写反馈调查表，反映他们对所接受服
务质量的意见。此外，应当建立机制以便于客户和用户的投诉、将具体的服务失误迅速通
知服务经理(和，或服务提供商)。
· 绩效的电子监控：在有些情况下，可以使用电子测量与跟踪装置监控服务绩效。例如，用
考勤计时装置记录工作小时数；运输提供商用“黑匣子”旅程记录器跟踪延迟和路径；由计
算机程序记录处理的交易数量、电话次数、偏离计划的成本与进度：等等。
· 服务提供商的自评估：服务提供商可以要求其员工或主管提交报告。这可以采用多种形式，
从在交接班时由清洁工的主管在检查表上签字(并在必要的情况下备注哪些服务不令人满
意、为什么)，到定期、系统性的自评估报告。(我们做得如何?我们如何做得更好?我们
需要客户为改进服务提供什么支持?)
· 协同绩效考评。应当定期收集所有上述信息并与客户和服务提供商分享，以评估服务合同
的成功与否。
3．5无论使用什么监控与评估方法，都应当将信息反馈给双方的服务或客户经理，他们再将这些
信息分发给负责绩效的人员。
服务差距分析
3．6根据SLA、KPI或其他标杆目标(例如质量标准)，对供应商绩效数据(通过持续的绩效监督、
审查或供应商等级评定活动收集)进行测量，并找出所得到的服务水平和目标水平之问的“差
距”。例如，SERVQIJAL一工具测量利益相关者参照认可的“卓越”(或标杆)组织的标准对提
供商服务质量的感受。明确“差距”后，就可以据此制定改进目标和方法。
3．7值得注意的是，“服务质量差距”(Service quality gaps)既可以是认识上的不足，也可能是实
际上的不足。所要求的和实际交付的服务质量之间可能会存在差距，也就是说没有完全达到
服务水平协议中明确的客户应该得到的服务水平。不过，使用者或客户期望得到的和服务管
理者以为他们所期望的(并且写入了服务水平协议)之间也可能存在差距，即规格在一些地
方可能还不够明确，但使用者认为这种不明确是可以接受的，从而导致认识上的差距，反之
亦然。
3．8 SERVQLJAr．模式(Zeithaml等人开发的)提出某个特定服务的质量是一个评估过程的结果，
在这个过程中，采购者将自己所期望获得的与他们认为自己实际获得的服务进行比较，见表
4．1。可见，在合同中对于期望以及应该如何测量绩效的表述是多么重要。
表4．1“服务差距”的SERVQUAL模式
3．9 正如莱森斯等人指出的，客户实际获得的与所期望的服务和服务水平不一定与下列方面完全
匹配：①他们真正需要的，②那些能真正增加价值的，③服务提供者真正有能力提供的。这
使得事情变得更加复杂，因为“保持服务水平”可能实际上不是高效的，完全是一种浪费(如
果成本很高、水平很高的服务却不能增加价值的话)，或者从另外一方面来说，可能会导致错
失改进的机会(如果特定的服务或服务水平忽略了服务提供者增加价值的能力)。
3．10服务水平协议及KPI自身可能需要进行调整，以防止服务质量要求定得过高(浪费资源)
或者过低(导致使用者及服务提供者的不满，或错过获得改进、创新、增值和竞争力的机会)。
第四节全面质量管理
4．1 Laurle Mullins(《管理与组织行为》)将各种TQM的定义综合表述为：“一个组织整体的生活
方式，通过持续改进过程和人的贡献与参与，致力于全面的客户满意”。
TQM的主要原则
4．2 TQM是质量管理思维的延伸与发展。如本章第二节所述，现在越来越强调在一开始就将质量
置于新产品、服务和流程之中，且TQM又将此推进一步，明确地承认：
· 客户是所最终的价值定义者和交付质量的最终驱动力
· 质量管理要求过程的设计与管理应当以成本有效的和有竞争力的方式满足客户需求
· 质量管理要求组织中(并且，越来越要求整个供应链中)的每个人都从满足客户需求的角
度看待每件事情，并参与到满足客户需求之中。
4．3 TQM方法的一些重要原则和价值观总结如下。
· 以客户为中心。将客户视为价值的定义者，发现并满足他们的需求，这些是质量思想的基
石。一些价值观如“满足客户需求”或“取悦客户”是实现质量的最终推动力。
·质量链。质量链靠“内部供应链”(代表组织内部工作流动的供应商和客户单元)从供应商
延伸到消费者。在这个链中每个环节的工作都对下一个环节产生影响，并且将最终影响到
提供给消费者的产品的质量上。每个“微运作”(如采购团队)都有责任界定其客户需求并
制定计划满足这些需求。同时，越来越注重整个供应网络的管理，与供应商合作共同改进
整个供应链的质量。
· 质量文化。质量是一种“生活方式”：组织巾的一种重要的文化价值观，组织高级管理层必
须将其表达出来并且塑造典型，同时通过招聘、培训、评价和奖励体系，促进并强化质量
文化。
· 全员参与。组织中的每个人都有可能对质量产生影响，所以要想达到“合适的质量”，人人
有责。
· 质量要靠人。在保证质量方面，承诺、沟通、意识和问题解决是比体系更重要的因素。
· 基于团队的管理。必须对团队进行授权和人员配备，采取必要的措施纠正问题，建议并实
施改进措施，对客户需求灵活迅速地进行响应。这要求组织具有高品质、多渠道的沟通体
系。
· 笫一次将事特做正确。质量应该融入产品、服务和流程，以求实现零缺陷。考虑到低质量
所引起的全部成本，任何缺陷水平都不可能被视为“优化的”或可容忍的。
·过程调整。组织应该谨慎地设计并修改业务过程，以便将所有活动都趋于同一目的：满足
客户的需要和需求。其他的情况可能是根本性变革项目的需求，例如业务流程再造(BPR)。
·质量管理体系。应用在线或离线控制，特别重视正确的流程。应该用公司质量手册、部门
程序手册和详细的工作说明书和规格，详细记录质量体系。质量管理体系应当是可以审计
的(例如应用IS09000或类似的认证)。
· 持续改进。质量改进不应该被视为“一次性的”工作。通过努力持续地改进，组织应该保持
对新机会和方法的开放姿态，鼓励各个层级的学习和灵活性。与BPR一类的根本性、“非
连续的”或“重新开始式的”变革方法相比，持续改进可以一小步一小步地渐进性实施。我们
将在第五章详细讨论持续改进过程和技术。
· 分享最佳实践。运用质量小组、网络或矩阵结构、对标、评审与认证计划和供应链人际关
系来分享质量数据、技术和标准。
TQM的实施
4．4 John S Oakland在《全面质量管理》一书中提出实施TQM方法的十点计划。
· 组织需要持之以恒地得到高级管理层全力支持的对持续改进的长期承诺。
· 推行零缺陷理念，将文化改变为“第一次将事情做正确”。
· 培训人员，使之理解客户一供应商关系。
· 不只按价格购买产品和服务，要看总成本。
· 认识到必须对系统中的改进进行管理。
· 采用现代的监管与培训方法，消除恐惧和责备。
· 通过对流程的管理，消除部门之间的障碍，改善沟通与团队协作。
· 消除：缺乏方法的任意设定的目标；所有标准都基于数字；敬业乐业的障碍；‘‘虚构”(以
事实为基础)。
· 不断的教育和培训，开发企业中的“专家”。
· 开发一种系统性方法来管理TQM的实施。它需要一个仔细计划的和充分整合的战略。
TQM的好处
4-5 “质量是免费的”(Philip Crosby)这句话表明了TQM方法的主要商业好处：健全的质量管
理从根本上是“可以为自己埋单的”。
· 在运作层次，“第一次将事情做正确，就不必再修改或重做它们了”。如果没有次品，就没
有故障成本。
· 在战略层次，健全的质量体系意味着流程和绩效持续得到改进，客户服务更加可靠地满足
或超过期望，从而带来客户的忠诚，反过来又可以提高盈利能力(通过提高收入，降低吸
引和保持客户所需的成本)。
4．6此外，TQM可以通过下列途径获得好处。
· 鼓励以质量为中心的沟通与问题解决，带来想法分享、创新和协调等连锁优势。
· 通过强调质量链，鼓励一体化的内部和外部供应链管理，带来的连锁好处有工作流的高效
与协调、增值供应网络关系的发展。
· 基于质量价值观，创建一种强大的激励和指导性的组织文化，其连锁好处是留住人才、员
工承诺和灵活性。
· 鼓励工作团队的教育与授权，其连锁好处是灵活性和响应性。
· 基于质量和服务，使组织在竞争中有别于其竞争者。
TQM的局限性和缺点
4．7 全面质量管理听起来是如此美好的一件事情，你不禁会想，为什么不是所有公司都在实施全
面质量管理呢?对于其中的原因，我们提出以下几点想法。
· TQM在实践中证实存在一定的局限性。全面质量管理倡议可能引入不当或管理不善，因
此变得无效。由于人们变得自满或厌烦，引入TQM所获得的短期利益可能会随着时间慢
慢消失。
· 如果引入TQM时采用的是一种闪电战的方法，那么TQM还会造成干扰——人们不知道
该做什么，或者接下来做什么。所需变革的程度和创伤不应被低估。
· TQM的引入、实施和稳定是要耗费时间、金钱的，并且困难重重；特别是在大型的官僚
组织中，人们会抵触新文化价值观，例如以客户为中心和全员参与。
第五节全面质量的不同视角
5．1 TQM哲学是通过几十年的实践经验、并由该领域一些有影响的权威(有时称为“质量大师”)
的研究和倡导而发展起来的。我们介绍全面质量方面的三位代表作者的贡献，即戴明(W
Edwards Deming)、克劳斯比(Philip Crosby)和朱兰(、Joseph Juran)。当然，在考试中你
也可以引用其他知名权威的理论。
戴明(W Edwards Deming)
5-2戴明是一位美国统计学家，20世纪20年代在贝尔实验室与沃尔特‘舒瓦特(Walter Shewhart)
是同事。舒瓦特是对产品公认标准偏差进行统计测量的先驱，戴明进一步将该技术发展为统
计过程控制。第二次世界大战之后数年中，戴明被派往日本帮助建立人口普查。在日本期间，
他向日本工程师讲授统计过程控制(SPC)，并在TQM发展中很有影响力。1982年，他出
版了《转危为安》一书，提出了一些原则，他相信这些原则可以拯救美国制造业使其免于在
日本竞争之下的灭顶之灾。
5．3戴明的最初思想是需要对产品偏差进行测量并不断降低这些偏差。他的方法现在称为“戴明
循环”(计划一执行一检查一处理)，是看板或持续改进方法(在第五章讨论)的基础。
5．4戴明非常强调在个体层次和企业层次上管理层的作用：“问题不在工人身上，而在管理层”。
不合适的系统、流程和程序是众多质量故障的根源，而工人们对这些深层因素的影响非常有
限，除非他们得到了授权。
5．5戴明在《转危为安》一书中提出了“七种致命的管理恶疾”，他将西方制造业中大多数的问题
归因于这些管理恶疾。
1缺乏长远的目标，来为有市场且保持公司生存和提供工作岗位的产品和服务制定计划。
“如果领导者未能建立企业目标和实现目标的方法并对此进行沟通，那么该组织中的每
个人都会深陷在漫无目的的活动。精力被耗于被动的救火和危机管理。部门将精力集中
于狭隘的事务上。管理者只关注于个人表现。”
2只重短期利润：目光短浅，害怕不友好的接管，承受着来自投资者对红利要求的压力。
对短期变动的过度反应有损于长期的成功。这样专注于不太重要的短期结果，几乎不可
能专注于永久的目标。
3通过绩效评级或年度评审，评估个人绩效。“对雇员的绩效评估和等级评定会破坏团队合
作，使部门之间、工作人员之间陷入竞争。胡萝卜加大棒式的人员管理会鼓励篡改和不
诚实，而这两点都会妨碍领导者为持续改进系统所需的对系统及其组成流程的理解。
4不安分的管理层，即管理职位流动快。过多的流动率引起不连续性、知识流失、质量改
进负责人的流失和缺乏一贯宗旨。
5只是根据可见的数字来运行一个公司。戴明认为，“对最重要的事情是无法进行测量的”
(从长期看，最重要的问题是不能被预先测量的)，并且“最重要的事情是未知的和不可
知的”(具有重大长期影响的因素常常是出人意料的)。“根据结果进行管理关注于终点数
据，如收入、销售额、定额、目标等。因此，无法得到有关系统及其组成流程的知识，
而实施改进要以这些知识为基础。根据结果进行管理的一种替代方法是收集关于各流程
的基于时间的数据，然后应用适当的统计技术解读这些数据的意义。长时期进行这样的
测量可以获得关于系统及其组成流程实际情况的真实知识。领导者由此可以帮助组织中
的每个人不断改进。”
6沉重的医疗支出。医疗和退休金成本占总体支出的比例增加，由此会带来一系列危机。
7产生巨额的担保和法律赔偿费用，支付律师处理紧急事务的费用。
5．6戴明还概括出质量管理的“小类别障碍”。
· 忽视长期计划。
· 依赖技术来解决问题。
· 寻求可以照搬的示例(例如照搬日本技术)而不是开发解决方案。
· 找借口，比如“我们的问题有所不同”。
· 依赖质量控制部门，而不是由管理层、主管人员、采购经理和生产人员全员参与。
· 归咎于工人，而工人只对错误负15％的责任。山管理层设计的系统应当对意外后果承担
85％的责任。
· 依赖质量检验(缺陷检验)而不是提高质量(缺陷预防)。
5．7戴明的质量管理十四法强调下列措施以支持全面质量。
· 要有一个改善产品和服务的长期目标。组织必须调用资源进行长期计划、研究和教育、以
及产品与服务设计的持续改进。
· 在新的经济时代采用新的质量思想：企业不能再处于通常可接受的延迟、失误和缺陷水平，
否则就无法生存。
· 停止依靠大规模的最终检验。相反，需要统计证据证明质量被设计和建造于过程之中：专
注于缺陷预防而不是缺陷检测。
· 考虑总成本。结束仅以最初价格决定合同授予的做法。而应当通过与单个供应商的长期关
系，寻求最低的总成本。
· 持之以恒地改进生产与服务体系，不断寻求改进质量和生产率的途径。
· 建立工作岗位培训：特别是现代的在岗培训方法。
· 在组织上下建立领导机制：强调对质量的责任(领导)而不是对“数字”的责任(监督)
· 消除恐惧感，以便每个人都能够有效地为公司工作、提出问题并发表建议。
· 打破部门和单位之间沟通及工作流的各种障碍(例如通过跨职能团队)。
· 避免对员工喊口号、发警告和下指标：大多数质量问题是由系统造成的，因此训诫只会产
生消沉和不满。
· 取消数字化的生产率目标，这样的目标会促使为了达到定额而投机取巧和虚假报告。
· 鼓励敬岗敬业，消除各种障碍(如基于计件的奖励)。
· 支持不断的学习和自我提高，在整个组织中有严格的教育与发展计划。
· 采取转型行动：在高级管理层创立一个推动转型的结构，在所有层次上都创造“支持”氛
围。
克劳斯比(Philip Crosby)
5．8克劳斯比是最受推崇的现代质量大师之一，在其《质量免费》(1979)和《质量无泪》(1984)
这两本有影响的著作中，他提倡全面质量理念。
5．9克劳斯比认为，有效的质量体系可以降低故障成本并通过客户满意度来提高收入，由此可以
为组织带来超过其实施成本的节约，从这一意义上讲“质量是免费的”。
5．10他为质量提出四个准则或处方。
· 质量被定义为“符合要求”。
· 质量体系时预防性的。
· 绩效标准是零缺陷：“第一次就将事情做正确”。
· 质量测量是不符合(non—conformance)的代价。
5．11 他的14步计划(不要与戴明的14法混淆)提供了下列实施质量改进的行动方案。
· 高级管理层必须对一个正式的质量政策作出承诺。
· 建立一个管理层质量改进团队来负责质量问题。
· 确定何处存在当前的和潜在的质量问题。
· 评估质量成本并解释其作为一种测量浪费的管理工具的有效性。
· 提高所有员工的质量意识和参与度。
· 采取纠正措施，使用正式的系统来暴漏问题的根源。
· 建立零缺陷委员会和项目。
· 对所有员工进行质量改进的培训。
· 举办“零缺陷日”以提高意识和获得动力。
· 鼓励团组和个人设定改进目标。
· 鼓励员工进行沟通。
· 对那些参与者给予正式认可。
· 建立质量委员会以便信息传播和分享。
· 将所有这些重复做一遍，质量过程永远不会结束。
5．12克劳斯比还提出了一个质量管理成熟度方格，即一个组织中质量和质量理念认知和应用的五
阶段基准。
· 阶段1：不确定性。“我们不知道为什么我们有质量问题。”
· 阶段2：觉醒。“难道必须总是有质量问题?”
· 阶段3：启蒙。“通过管理层的承诺和质量改进，我们正在识别和解决我们的问题。”
· 阶段4：智慧。“预防缺陷是我们运营的一个常规部分。”
· 阶段5：确定性。“我们知道我们没有质量问题。”
朱兰博士(Dr Joseph M Juran)
5．13朱兰曾是戴明在贝尔系统实验室的同事，跟随戴明来到日本并提出了质量三部曲(质量计划，
质量改进和质量控制)，其实施需要对管理层的行动和流程进行计划、测量、管理和持续改进。
朱兰的方法比戴明的方法更为正式，更加强调组织内的结构化方法。
5．14朱兰将质量定义为“适合使用”，分类为四个主题下的十二个维度。
· 设计的质量：市场研究，产品概念和设计规格。
· 符合性质量：技术、人力资源和管理的应用。
· 可用性质量：配送(现在更可能被看作物流)、可靠性和可维护性。
· 现场服务：及时性，胜任性和整体性。
5．15朱兰在其很具影响的著作《质量控制手册》(1951)中将质量定义为“适合使用”，鼓励高级
管理层的参与，将帕累托原则引入质量管理，用于对质量管理工作进行优先性排序，并提倡
采用逐个项目的方法(PrOject-_by—prOject approach)进行质量改进。
5．16他后来的质量计划图为理解质量提供了一个分阶段的流程。
· 识别内部的和外部的客户。
· 确定这些客户的需求。
· 将客户需求转化为用我们的语言表述。
· 开发一个旨在满足这些需求的产品。
· 优化产品特性，以便同时满足我们的需求和客户的需求。
· 开发一个能够生产该产品的流程。
· 优化这个生产流程。
· 证明该流程在运营条件下是有效的。
· 将该流程转化为运营。
本章小结
· 质量的定义关注于符合用途和符合要求，当今是从客户的视角来看。有些质量权威提出了
用于测量质量的不同维度。
· 质量控制是一种以检测和修正缺陷为基础的被动方法。质量保证是在最开始就避免缺陷的
一种主动方法。
· 对于服务而言，测量其质量是非常困难的。有一个仔细制定的服务水平协议是最低的要求。
· 全面质量管理试图从一开始就将质量建造于产品与服务之中。它是基于这样的理念，即参
与供应链的每个人必须从满足客户需求的角度看待所有活动。
· 质量管理原则的发展经历了一个漫长的过程。在此过程中，一些权威如戴明、克劳斯比和
朱兰很有影响力。
自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1列举Garvin提出的质量的八个维度。(1．5)
2举例说明(a)内部损失成本；(b)外部损失成本。 (1．13，1．14)
3在质量控制系统中在哪些阶段进行检验? (2．5)
4质量管理体系的目的是什么?(2．16)
5与有形的产品相比，对服务的质量控制更加困难，为什么?(3。1)
6列出监控服务质量的可能的技术。(3．4)
7描述TQM的主要原则。(4．3)
8列出TQM的局限性。(4_7)
9尽你所能列出戴明的质量管理十四法。(5．7)
10克劳斯比提出的质量四个准则是什么?(5．10)
。
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The End.
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