第一章 采购与供应管理的一些定义
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对应大纲内容
1.1 批判性地比较战略供应源搜寻、类别管理和常规的供应源搜寻过程
· 常规的供应源搜寻过程的各阶段
· 战略供应源搜寻和类别管理的定义
· 交易性的和战略性的供应源搜寻活动
· 区分客户管理(account management)与类别管理
1.3 批判性地比较战略采购、战略供应源搜寻和类别管理的主要模型
· 分析战略采购、战略供应源搜寻和类别管理的主要模型之间的相似之处与不同之处
引言
关于组织获取投入的行为，目前已经有了一系列的概念和名称，战略供应源搜寻和类别管
理是其中最新的。获取组织投入的战略性质是一个相对较新的思想，其影响尚未被充分开发出
来。
本课程是关于战略供应源搜寻，尤其是关于类别管理这些仍然是近期的概念，所以你必然
期待新的想法和实践不断涌现。
本教材的目标如下：
· 展现“组织获取投入”的概念的发展
· 描述如何理解该概念发展的不同阶段
· 强调战略供应源搜寻和类别管理的最新发展阶段
· 表明这两个概念在思想上的不同
· 提供一些定义以提高清晰度和理解
· 在这个基础上，探索类别管理过程的各个方面
· 在较低级别CIPS认证中你已具有的战术和运作观点，与你在更高级别认证中有望持
有的战略观点之间提供一座桥梁
在本章中，我们首先从采购与供应管理的一些定义开始。
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第一节 Purchasing、Procurement与供应源搜寻
1.1 Purchasing（采购）是指购买产品和服务，包括提起和发出购买订单以及支付发票的交易
过程。采购中没有任何前向或侧向的思维：一个需求被提交给采购者，采购者的工作则是
满足这个需求。
· 采购者不参与需求的产生过程，直到一个实际的、真正的需求（并且还可能是解决方
案）由用户提交给他们。他们的参与只是截止到需求已经满足和支付。
· 采购者很少接触或参与用户功能的规划和安排，但为他们发挥服务作用，对他们来说，
或许可以作为财务的一个子功能。
· 采购者的影响力很小。他们主要参与选择供应商，并与他们达成协议，但即使在这个
环节，他们仍然可能受预先存在的协议的限制。
· 采购者做出决策的自由是非常有限的，而且往往集中在单个的交易。采购者不做涉及
到组织的总体目标或长期战略的决策。
被动型供应源搜寻
1.2 简单的、行政性的采购有时被描述为被动型供应源搜寻(reactive sourcing)。这是在事
件和需要发生时作出响应的供应源搜寻，因此无计划。对于这种供应源搜寻来讲，没有专
门的、主动的战略。它可以发生在政策、合同和程序的框架内，但不会是在供应源搜寻职
能的参与下制定或决定的。
“常规”供应源搜寻过程的阶段
1.3 CIPS谈到“常规的”供应源搜寻过程这个术语是指“非战略”的意思。这显然与本课程
基于的精神不符，本课程认为战略供应源搜寻和类别管理应该是“常规的”。换一个更好
的词语来描述，可能会是“传统的”或“被动型”。
1.4 被动型供应源搜寻（即“采购”，英文为purchasing），是“常规的”的，从某种意义上说，
它也是历史悠久的、广泛的，并且仍然普遍实行。但它不是二流或业余的，也可以是专业
性很强的，而且在某些情况下是最适当的响应。
1.5 它不过是我们在本课程想要尽快摆脱掉的东西，所以我们将简单地回顾一下采购周期，以
便于整理预期“常规”供应源搜寻过程所应具备的各个阶段，然后继续前进。
1.6 采购周期有很多个版本，每个版本都识别了整个过程的不同阶段。这个概念提供的战略见
解比较少，更多的是一个里程碑的一览表。然而，它至少强调了涉及组织获取投入的一个
相互连接的过程，并且这个过程可以结合经验加以改善。
1.7 采购周期根据预期发生顺序，对购买行为所涉及的各个阶段进行安排。CIPS过去使用的
是一个九个阶段的采购周期，如图1.1所示，我们在此基础上增加了第十个阶段——采购
者为其组织获取的知识和经验。在我们解释各个阶段之前，需要先熟悉这些阶段，以使我
们按本课程内容逐渐展开，然后在我们讨论各种更复杂的方法时加以阐述。
图1.1 一个简单的采购周期(procurement cycle)
Procurement（购置，采购）
1.8 Procurement（购置，采购）的概念比Purchasing（采购）更宽。二者之间有严格的、简
单的语义差异，即并不是所有购置的东西都是采购米的（例如，可以是租赁或交换米代替
购买），但更重要的是Procurement是积极的，而Purchasing是被动的，因此必然需要更
多的可能性、流程和责任。（译者注：鉴于汉语使用习惯，本书中对于Procurement和
Purchasing这两个词的汉译不作区别，都译为“采购”，除非在特意区别时会加上英文原
词）
1.9 Procurement包括实施为了获得及实际获得投入的组织战略所涉及的所有活动和流程。战
略采购( Strategic procurement)对此作了扩展，包括了制定这些战略的角色。我们在
后面会讨论战略采购。
1.10 非战略采购涉及以下活动。
· 管理组织的支出
· 深化组织的战略
· 最大化增加或释放价值
· 最小化总拥有成本
· 是一个端到端的采购过程，从定位采购活动开始，以便与战略保持一致（如符合组织
的企业社会责任定位），并做好准备服务已知的需求（如已研究出合适的供应市场），
直到对采购活动进行评价和评估，以及在采购品项的工作寿命结束时的处置。
战术供应源搜寻
1.11 Procurement（采购）有时也被称为战术供应源搜寻(tactical sourcing)。这是发生在战
术决策框架内的供应源搜寻，即具有立即而非延迟的效果。这里仍然还有一个被动的元素，
但它存在于战略供应源搜寻的框架范围内并与其保持一致。资源和流程的分配，应确保能
在供应源搜寻战略的范围内对其进行管理。
供应源搜寻
1.12 供应源搜寻(Sourcing)可以被视为采购内的一个活动，或采购之前的一个活动。从本
质上讲，非战略供应源搜寻是战略供应源搜寻的一部分（尤其是参见第3章的CIPS采购
与供应模型），或战略供应源搜寻先于非战略供应源搜寻。在这里我们遵循后一种观点，
并在稍后着眼于战略供应源搜寻。
1.13 如果采购是一个从端到端的过程，那么供应源搜寻就是一个“端到中间”的过程。它从确
定所需要的投入开始，大致终结于这样一个点，即组织能够知道哪些投入从哪里来。
1.14 供应源搜寻是指例如“识别和评估潜在供应商，对经过挑选的供应商进行进…步筛选，及
选择最佳价值的供应商。供应源搜寻过程的结果通常是一个合同或协议，明确要采购什么，
以什么条件采购，及从哪个供应商采购。”（CIPS术语表）
1.15 粗略地讲，供应源搜寻是组织投入决策的“投入什么”和“为什么投入”，采购是其中的
“如何投入”。这两项活动都对“投入来自哪里”感兴趣。图1.2展现了两者之间的一个
比较典型的区别。
图1.2供应源搜寻结束以后，采购开始接管（Sollish和Semanik）
1.16 以这种方式区分供应源搜寻和采购，给了供应源搜寻一个本质上的战略角色。它把供应源
搜寻从采购机制中分离出来，并将其移动到了一个前瞻性的决策框架中。
第二节 战略
2.1 战略和战术有很大的不同，但经常被混淆。
· 战术的性质比较窄——它们是影响直接的、短期内的当前组织环境和当前问题的没有
计划的决策，并且是详细和具体的。
· 战略的性质更广泛——它们是影响较长时期的经过计划的决策。战略影响一个组织的
整体（或至少很大一部分），并可以解决一系列的问题，虽然不是紧急的，但是不久将
要发生的。战略常常用预算、政策、期望和意图等术语来表达。
2.2 本课程主要是有关将战略视角引入供应源搜寻和部分采购问题。
2.3 一个有用的战略将会促进组织的一个或多个方面，如明茨伯格的“5P”所示：
· 计划( Plan):朝着明确、可测量目标的一系列有条理、合理、资源充足的步骤。
· 策略( Ploy):在竞争激烈的环境下，获得超过竞争对手的优势的行动。
· 模式( Pattern)：组织行动的一致性、连贯性和同一性。
· 定位( Position)：组织与环境之间的适应，与竞争对手、合作伙伴、供应商和客户相
关的优势与劣势和机会与威胁的匹配。
· 视角（Perspective）：独特的世界观和对于经历和环境的见解。
2.4 制定战略有四种截然不同的方法。
· 深思熟虑：设定一个目标，并采取计划好的步骤去实现它。
· 层层推进：…步一步地向前，根据我们所获知的经验教训及事态发展来“纠正”我们
的方针。
· 竞争定位：做任何能提高我们的市场地位（包括重新定义“我们的”市场）的事。
· 资源、能力和技能：做我们所擅长的，或者可以做得更好的事。
2.5 明茨伯格认为，实际的、“实现的”战略往往是计划的及不可预见因素的组合。战略从一
个理想化的计划开始，然后沿途变化。
· 预期的战略：源于企业目标的有目的性的战略规划过程的结果
· 深思熟虑的战略：将预期的计划付诸行动
· 未变现的战略：并不是所有的预期战略都付诸实施
· 应急战略：在战略管理过程中，有时会由于不可预见的情况而临时创造而成的战略
· 实现的策略：最终实现的战略是深思熟虑的战略和应急战略之间平衡的结果；没有任
何一个战略是完全由深思熟虑的战略或由应急战略构成。
2.6 这些过程不仅适用于供应源搜寻战略，而且也适用于其他类型的战略。一旦最初的需求是
已知的，非战略采购在很大程度上就可以设计出来了，而供应源搜寻则更具开放性，具有
选择的自由和决策的空间，可以从根本上影响结果的性质。表1.1显示了这一对比。
表1.1战术采购与战略供应源搜寻的对比
第三节 战略采购和战略供应源搜寻
战略采购
3.1 正如我们已经指出的，战略采购是一个帮助制定组织的愿景、战略目标和竞争战略并与其
保持一致的采购过程。战略采购活动通常集中在以下几个问题。
· 供应商基础
· 谈判和协议
· 沟通
· 长期关系
· 全球化的影响
· 持续改进
· 竞争者
· 企业社会责任
· 供应链治理和透明度
3.2 战略采购的五个主要工具如下：
· 聚合：通过减少交易的次数来减少每笔采购的价格和整体成本。
· 分类：对组织的需求进行分类，从而提升专业知识、市场知识和创新。
· 外包：从第三方的专业知识和内部资源的重新分配和聚焦来实现价值。
· 关系管理：促进与供应商和关键利益相关者进行信息和知识的交流。
· 标准化：为各个用户和跨职能团队制定一套标准的政策和程序。
战略供应源搜寻
3.3 因此，我们可以得出结论，战略供应源搜寻是在战略决策框架下进行的供应源搜寻，但这
是什么意思呢？《关于战略供应源搜寻的供应管理指南》中指出，战略供应源搜寻包括四
个主要组成部分。
· 需求管理
· 供应商管理
· 总拥有成本
· 可持续性
3.4 这些活动确实表明了其涉及的范围和视角。把它们作为一个连贯的整体来理解，我们会发
现：“战略供应源搜寻是一种组织采购和供应管理的过程，用于找到、开发、审查资格及
雇用能为买方的产品或服务增加最大价值的供应商。战略供应源搜寻的主要目的是与那些
与组织的战略业务和运营目标保持一致的供应商开展工作。”(Sollish和Semanik)
3.5 战略供应源搜寻关注的是长期。它关注于那些将在一个相对长的时间跨度内实现结果的供
应源搜寻行动。这往往会排除那些日常性质的采购过程，如报价、常规购买、物流活动、
质量评估、绩效分析以及付款。战略供应源搜寻往往会集中于高供应风险的战略品项、瓶
颈品项、长期采购政策、互惠和组织内部交易、伙伴型供应源搜寻、资本项目的采购，以
及道德和可持续性问题。
需求管理
3.6 需求管理就是使供应与需求匹配，从而使供应链中不发生浪费。如果需求也可以合理化或
减少，那就更好了，尽管这不是主要目标。需求是根据组织的运营需要而设定的，并且供
应链的职责不是指出什么需求是应该的，而是要理解这些需求，并制定能够更有效地满足
这些需求的解决方案。
3.7 大多数组织的需求可能会来自其销售和运营计划过程。这实质上是组织的下游供应计划，
或组织打算如何服务通过客户带来的需求。这通常包括以下要素。
· 销售计划
· 生产或交付计划
· 库存
· 客户交货时间和承诺
· 新产品开发计划
· 财务计划
供应商管理
3.8 需求是通过供应商所提供的供应来满足的。总的来说，组织的供应商基础应具有一定的能
力、成本和产能特性，使其具有可管理性、可开发性和可改善性，从而能够更有效、高效、
经济地满足需求。
3.9 可以通过供应商管理方法，来开发采购职能对于供应商基础的使用。可以通过供应商关系
管理方法，对供应商基础内的单个供应商进行开发。“供应商关系管理”这个术语描述了
采购职能使用一系列态度、工具和流程来主动改善一个给定供应商所提供的服务。
3.10 某种形式的供应商划分通常是有用的。下面是一些可能的供应商类别。
· 交易型供应商，组织与它们很少或根本没有持续的关系。每个供应都是一次性的，没
有期望重复，即使供应商与组织之间有着悠久的历史。更换非常容易。
· 绩效管理供应商，其中关注的是战术成果（当前供应的交付、质量等），而不是建立一
个长期的合作关系。
· 关系管理供应商，被视为具有一定的战略价值，因此需要培育。
· 战略供应商，是业务的关键。它们不能被取代，它们占支出的很大比例，或者他们提
供高度变化（容易有风险）的供应。
总拥有成本
3.11 总拥有成本(TCO)是一个端到端的数字，从第一步的供应市场研究开始，延伸到处置成
本。总拥有成本包括声誉的影响，确保废物的处置不会产生任何法律问题，资源使用情况，
货币汇率的变动，生产过程中的处理。这是一个将日常管理费用和运营成本归因于特定的
组织投入的过程。了解总成本对于采购已变得越来越重要，因为很低组织采用了价值最大
化，而不是价格最小化的方式。
可持续性
3.12 可持续性(Sustainability)这个术语有狭义和广义两种用法。对于采购来讲，狭义的可
持续性，是指以不损害、最好是提升长期绩效的方式获得组织投入。这意味着清除组织的
供应和运营漏洞，并建立和发展其优势。从广义上讲，可持续性意味着在组织的经营环境
中做一个“好的”和负责任的参与者，无论这是遵守道德和环境标准还是改善客户体验的
价值。
供应源搜寻战略
3.13 战略供应源搜寻和供应源搜寻战略不是…4回事。战略供应源搜寻是一个供应源搜寻决策和
活动的参考框架，而供应源搜寻战略是针对具体的经常性的供应源搜寻问题的一种结构化
的一致的方法，更符合我们前面提到的战术计划。举个例子，供应源搜寻战略决定的是，
我们从众多的高尔夫俱乐部中选择哪一个；而战略供应源搜寻决定的是，我们决定是去下
棋还是看电影更好。
3.14 CIPS术语表中提到了一些供应源搜寻战略，其中一些我们会在本课程的后面进行更深入
的研究。
· 人群供应源搜寻(Crowd sourcing)：通过社区（授权的社会化媒体）搜寻潜在供应
商
· 双供应源搜寻( Dual sourcing)：同时向两家供应商进行供应源搜寻
· 道德供应源搜寻( Ethical sourcing)：向至少遵守最低限度的社会、道德和环境标准
的供应商进行供应源搜寻
· 全球供应源搜寻( Global sourcing)：不考虑供应商的地理位置进行供应源搜寻
· 内包(lnsourcing)：由向外部进行供应源搜寻，转向内部寻求解决方案
· 低成本国家供应源搜寻( Low cost country sourcing)：向位于低要素成本国家进行
供应源搜寻
· 多供应源搜寻( Multi-sourcing)：向多个供应商进行供应源搜寻
· 外包( Outsourcing)：由向内部进行供应源搜寻，转向将解决方案委托给组织外部的
第三方
· 单供应源搜寻( Single sourcing)：选择向单一供应商进行供应源搜寻
· 独家供应源搜寻(Sole sourcing)：由于存在技术、设计或专利的原因，排除了使用
任何其他来源的可能性，不得不只向一个供应商进行供应源搜寻。
第四节 类别管理
4.1 类别管理(Category management)既是一种采购的方法，也是组织部署采购职能的一
种方式。通过将组织的投入分成有意义的相似品项的类别（对于不同的组织来说，相似品
项的分类依据会更明显或不太明显），这些类别将形成端到端一系列采购流程的基础。
4.2 这是一个高层级的框架和流程，能够对其他方法如战略供应源搜寻和供应商关系管理等进
行统筹、指导和排序，以满足类别和组织的目标。
4.3 类别管理是一个管理品类集合的过程；类别供应源搜寻(category sourcing)是战略供
应源搜寻在一个特定品类上的应用。
4.4 由于存在不同的类别，因此可以更加仔细地调整采购流程，以适应组织的不同类型投入的
不同需求，并允许个类别采购人员在其品类的需求和细目上发展出丰富的专业知识。有些
类别经理不是专门的采购人员，但作为拥有多项技能的从业者，由于他们对于某些专业性
强的品类非常熟悉的，因此也在负责为这些品类进行采购计划。
4.5 这一切都使得采购工作完全对外，因为它是根据组织所使用的供应市场的性质建立起来的，
而不是根据采购职能所服务的内部客户而建立起来。
4.6 组织往往会倾向于设计其所使用的类别，这代表了相似的工作量和难度。这意味着需要对
每个类别支出的价值，每个类别的多样性，以及所涉及的供应市场的性质保持敏感。组织
的支出必须庞大而多样化，才能从类别管理中得到最大的收获（即支出必须能够被分解成
大量的和独特鲜明的类别）。
类别管理和战略供应源搜寻之间的关系
4.7 Pierre Mitchell做了一个彻底的区分，他认为类别管理比战略供应源搜寻更广泛。这个定
位取决于你如何看待这两个活动。我们建议如下区别方式。
· 类别管理是一个组织理念（通过与全而质量管理大致相同的方式），贯穿并统筹组织的
活动和态度。
· 战略供应源搜寻是在战略决策框架内发生的一种集中性、技术性、工具驱动的供应链
活动。
4.8 战略供应源搜寻不容易转换到供应链之外；类别管理具有可转换到其他职能（例如市场营
销职能）的思想。从Mitchell的角度来看，战略供应源搜寻是具有指定预期战略成果的一
系列结构化项目，通常从采购主导分析开始，以识别目标类别和机会，最后以与首选供应
商签订合同结束。
· 概述类别。
· 制定供应源搜寻战略。
· 识别供应商。
· 评估供应商。
· 谈判和授予合同。
· 转换到该供应商并实施合同。
· 监测供应商的绩效。
4.9 与AT Kearney模型（第三章）进行对比。
4.10 相比之下，类别管理不仅考察整个合同期和供应商的生命周期，而且还考察在每个支出类
别中，消耗这些已获取投入的价值传递链的生命周期。其目的是确定组织作为一个整体可
以捕获到的价值，而不仅仅是可以在供应链中实现的价值。
客户管理和类别管理
4.11 客户(account)是供应商和客户之间建立起来的供应关系。主要客户(Key account)
代表着具有充分大量的活动，以保证受到的对待有别于其他客户。战略客户( Strategic
accounts)是那些如果没有它们组织就无法长期成功运转的客户。这可能是因为它们所
代表的供应的体量或重要性。
4.12 CIPS要求学员能够区分类别管理和客户管理(Account management)。使用客户管理
具有两个方面的意义。
· 简单来说，一个采购类别经理( procurement 'category manager)对一个特定的支出
类别负责。他们所打交道的供应商都将来自于这些类别。相比之下，一个采购客户经
理( procurement account manager)只对特定的供应商负责，并不一定是某类别内活
跃的所有供应商。本课程显然是讨论前者。
· 接着来看，采购类别经理采取价值驱动的、战略性的、市场划分的方法来获取组织的
投入。客户账目经理采取价值驱动、战略性的、市场划分的方法来提供组织的产出。
一个处理组织的需求；另一个处理组织的供应。它们在某种意义上是彼此的镜像，并
且可以从对方的工具和实践中学到很多。
4.13 采购类别经理的基本反应将是减少他们打交道的供应商数量，以及尽量减少类别内的活动。
换句话说，他们减少了组织产出相对应的投入的需求，从而有助于使组织更有效率。
4.14 相比之下，客户经理会试图为他们所负责的客户增加活动，并为他们的组织引入新的客户。
他们想要提高产出，使组织更加有效力。在一个成熟的组织和供应链中，采购类别经理和
客户经理将共同努力来提升端到端的价值创造。
4.15 尽管存在这些差异，他们之间也有相似之处：如表1.2所示。
表1.2客户管理和采购类别管理(Busch)
第五节 从交易型采购到战略供应源搜寻
5.1 正如我们所看到的，获取组织投入的战略活动呈现给我们的是大量应用不一致的术语和观
点。并且也没有一个好的指引。这是完全可以理解的：这个领域是新的、快速发展起来的，
并且是由世界各地的众多从业者发展出来的。
5.2 然而，我们可以非常简单地描述出类别管理和战略供应源搜寻的演变。它经历经过了这样
一个过程，即这一活动逐步变得不像交易型采购。交易型采购具有下列特定：
· 被动的：对一些意料之外的当前需求作出响应
· 短期的：寻找最好的现货价格，而不是长期价值
· 对抗性的：采购被视为是一次性的，所以无法从供应商的价值创造中获得收益
· 不协调的：每个单独的采购就其本身而论都做到了最好，即使有损于其他的采购，但
在一定程度上，组织所获得的总价值较小
· 脆弱的：不得不接受发现供应市场时的供应市场条件。
· 可能得到较差的质量：因为能够提供更好品质的供应商，很可能已经被那些更有远见
的组织绑定。供应更可能是现成的，而不是针对本组织的具体需求而定制。
5.3这种“传统的”采购方法如图1.3所示。你可以看到，大部分的活动和大部分的增值都发
生在供应源搜寻过程中的一个很狭窄的部分。很少发生在供应商选择阶段之前，而事实上
这种“传统”的获取方法的最大工作量或活动水平，却在于通过诸如跟催、质量控制和支
付等任务来强化合同的执行。
图1.3采用传统的交易型方法进行购买
过程阶段
来源：新西兰政府采购改革计划
5.4 这是一种一般交易型采购，只是稍微有两点变化。
· 经批准的供应商（Approved suppliers）：经批准的供应商是指在供应市场中通过预
审资格的可选供应商，已知能够满足供应的某种先决条件。由此产生的任何业务仍然
是以交易型为基础进行的，尽管可能会更频繁。
· 首选供应商（Preferred suppliers）：经批准的供应商与其他供应商有某种形式上的区
别，如经验、绩效、与组织的历史、第三方认证（如ISO认证）。组织可以通过设置系
统以便于从他们的首选供应商采购，因为他们希望在可能的情况下与首选供应商打交
道，但并没有限制他们以这种方式确定供应商的数量，并且对这些供应商没有明显更
大的承诺。采购仍是交易型的。
5.5 放弃交易型采购的效果见图1.4所示。第一个区别在于，工作量相对较少发生在选定供应
商之后。在战略过程中，选定供应商之后所需要做的应该是很简单的管理和监控。供应市
场本身所增加的价值较少：采购职能明确知道组织想要什么，并已采取行动帮助开发价值，
所以剩下真正要做的，就是去以尽可能最佳的条件找到这些必要的投入。
图1.4采用战略方法进行供应源搜寻
5.6 第三个显著的区别是在回顾阶段的活动及其所增加的大量价值。在交易型的协议中，组织
学习到的经验教训很少，而供应商所学习的经验教训也可能永远损失，因为他们没有期望
被再次使用。在战略过程中，组织和供应商都有兴趣从每次供应行为中所获得的经验教训
中受益。双方都可以利用这些信息来使下一次供应更加有效和高效。
5.7 从交易型到战略供应源搜寻的转变往往被映射到“关系强度”模型中（见图1.5）。二者是
相关的，但不是一回事。随着组织的思想从战术转向战略框架，二者是相互支持，共同成
长的并行过程。一个从战略角度思考其供应源搜寻的组织可能仍希望与其供应商保持距离。
一个与其供应商保持关系密切的组织可能仍然需要某种被动。这两种立场意味着某种形式
的协同规划未来。
图1.5两个组织之间增进关系强度的特征（Thomis和Desai）
本章小结
· 采购越来越具有战略作用，为此当前普遍使用“procurement”一词代替“purchasing”，
以表示其更广泛和更积极的作用。“供应源搜寻”这个术语是用来表示采购周期的早期
阶段。
· 战略的性质比较广泛——规划影响较长时间范围的决策。战术的性质比较狭窄——影
响眼前的较短的时间范围。
· 战略采购是一个帮助制定组织的竞争战略并与其保持一致的过程。战略供应源搜寻包
括四个主要组成部分：需求管理；供应商管理：总拥有成本及可持续性。
· 类别管理是基于将组织的投入划分为有意义的相似品项的类别的一种采购方法。
· 传统的购买方法是被动的、短期的、对抗性的、不协调的，相对于供应市场环境是脆
弱的。现代的战略方法是积极的、长期的、合作和协调的。这样减少了供应市场环境
的漏洞。
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本章自测题
括号内数字为参考答案所在段落：
1 “被动型供应源搜寻”这个术语是什么意思？(1.2)
2 列出一个典型采购周期的各个阶段。（图1.1）
3 描述明茨伯格的5P。(2.3)
4 列出战术采购和战略供应源搜寻之间的区别。（表1.1）
5 列出战略采购的五个关键工具。(3.2)
6 列出总拥有成本所包含的要素。(3.11)
7 区分类别管理和战略供应源搜寻。(4.7)
8 区分类别管理和客户管理。(4.12)
9 描述传统的“交易型”采购的特点。(5.2)
10 区分经批准的供应商和首选供应商。(5.4)
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The End.
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