一、课程内容
本章介绍了：6.1采购关系生命周期；6.2了解你在采购关系生命周期中的位置；6.3商业关系中冲突的作用；6.4解决采购关系中的冲突；6.5采购关系终止的原因。
二、学习要求
通过本章的学习，应当能够：定义什么是采购关系生命周期；评估在给定的采购关系生命周期中公司所处的位置；说明在采购关系中出现冲突的利弊；评价解决冲突的各种办法；辨别采购关系终止的各种原因。
三、考核知识点和考核要求
1.领会：采购关系生命周期模型的三个阶段及每个阶段的步骤；了解你在采购关系生命周期中的位置；采购组织与供应商之间冲突的表现方式。
2.掌握：采购关系终止可能的原因及当事人感到被冒犯的原因。
3.熟练掌握：采购方造成冲突的原因；解决冲突的流程与方法。
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第6章 生命周期与冲突管理
6.1、采购关系生命周期模型的三个阶段及每个阶段的步骤（P138）[选择/简答]
(一)三个核心阶段的定义：
1) 起始阶段是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。
2) 协商一致阶段是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段。
3) 交付阶段中，只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。
每一阶段都有一些典型次序，可能不同或不需要
(二)采购关系生命周期模型各阶段步骤
1）起始阶段:
①卖方开发供应商
②卖方等待被发现
③买方有需求
④卖方创造需求
⑤买方指定规格
⑥卖方提出条件
⑦卖方售卖
⑧买方搜寻
⑨买方提出条件
⑩严肃的讨论
2)协商一致阶段
⑾买方询价
⑿卖方报价
⒀谈判
⒁标题协议，⒂详细协议，⒃实施；
3)交付阶段:
⒄初始交付，⒅调整，⒆持续交付，⒇持续改进，○21业务开发，○22延伸，○23完成，○24隐性终止，○25彻底终止。
小结：我们需要注意买卖双方有交集的几项——起始阶段:○10、○13、○14；协商阶段:○15、○16;交付阶段:○18、○20、○22、○24、○25。
6.2、了解你在采购生命周期中的位置（146）[简答]
（一）方法：通过询问你自己、内部客户和供应商，将有助于你更精确的理解自己所处的采购关系所在的位置；
（二）考虑三种情况：
情况①、短期合作的供应商
存在着机会，同时存在着风险
采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户一起来合作达到目标。
双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应商会很关心采购方的需求是否真实，而采购方则会十分关注供应商的供给能力。
情况②、长期合作的供应商
问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以询问供应商，是否向22步（延伸）迈进。这意味着将风险的中心转移，双方的关系做出更进一步的发展。
情况③、想要替换的供应商
采购方认为再也没有下一次了，供应商的可能使采购方收益的计划也许还在文件夹中。双方的关系已经退回到第18步（调整）。
（三）如果我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪一个环节，必须询问所有利益相关者的看法。
6.3、采购组织与供应商之间冲突的表现方式(P148)[简答]
冲突可以以不同的方式表现出来。
1) 在对立关系中，冲突意味着最恶劣的状况。双方的信任程度会非常低
2) 在战略联盟关系中，冲突有可能以讨论的形式出现，讨论双方如何合作，已在市场站稳脚跟或扩大市场份额。合作关系比某个具体交易要重要的多
3) 在伙伴关系中，双方有可能因为如何分配成本和利润展开讨论。家庭内部的冲突
冲突会在不同的关系中出现，它的具体结果也会各不相同
将冲突保持在可控制的范围内。确定问题，解决冲突。
6.4、采购方造成冲突的原因(P150)[论述]
详见下题及答案。
★历年真题回放：2010年11月《采购与供应关系管理》试题 论述题：6．(1)请描述五种会导致采购关系出现冲突的采购方不恰当行为。(10分)★答题抓分技巧解析：
问题目标：考查冲突的理解。答案可能包括：
1)．决定不签订新的合同。
2）．邀请现有的一家供应商参加电子投标，而这家供应商一直把自己看作是采购方的合作伙伴。
3)．没有选择那家认为自己己经拿到这笔生意的供应商。
4）．随意改变时间表。
5)．要求降低价格，削减成本。
（以上五点，指出每点给1 分，适当解释每点给1 分，最高10 分。其它合理答案也可酌情给分。）
6.5解决冲突的流程 （P151）[论述]
★历年真题回放：2010年11月《采购与供应关系管理》试题 论述题：6．(2)描述采购与供应双方出现重大冲突时可采用的冲突解决流程。(15分)★答题抓分技巧解析：
问题目标：考查冲突的理解。答案可能包括：
l ）获取事实：是第一个关键步骤，因为全部问题都是由采购组织及其成员引起的。其次，如果以事实为依据，那么谈判更有可能成功。在此步骤最后，我们需要理解：对方是否原本可以避免引起造成现状的情况；该情况是否无法控制；是否我们自己造成这种情况。我们的响应将依靠这个分析。
2 ）评估当前情形：在此我们需要把情况的眼界放宽，邀请其他利益相关者参与讨论。从这里将开始制定计划和目标，利益相关者的观点会让我们避免一些方案。此阶段我们还需要评估成本以及由冲突引起的后果，及其对产品和服务供应的影响。
3 ）考虑关系情形：考虑关系在关系图谱和关系环中的位置。如果是战略同盟或伙伴型关系，那么我们可能需要容忍，马上进行再投标的情况，或者准备投入来克服冲突，而不能抱怨。需要围绕关系评估其关键性和合约条款问题。最后，另一方的行动是否表示他们有意改变该关系在关系图谱或关系环中的位置？
4 ）确定目标：我们需要对目标的完美性、实际和退路进行评估，包括从立即终止到用冲突作为催化剂发展长期紧密关系的所有可能性。此阶段必须要利益相关者参与，从而尽力理解对方的情况及目标。
5 ）接触：这是说沟通很重要。我们有多种沟通媒体可以使用，包括文本信息、电子邮件、传真、信件、电话、视频会议和会面。通常，沟通的方式越不具人性化特点，就越不是好的解决方案。通过书面或者邮件可以警示对方注意当前的情况，并要求交谈，但这不是解决冲突的最好方法。我们建议进行面对面的谈论，这样可以让双方能够全面充分地交流。
6 ）解决方案：并不一定让对方同意我们并再次成为“朋友”。也可能是双方今后不再合作的协议，或者不同意一方抛弃另一方。
要解决冲突，我们有进攻性方法一一恐吓；自信的方法― 使用情感或者劝说；冷漠的方法― 只用劝说；在需要讨价或者退让时宽容。没有哪种说服方法是万能的，通常需要采取多种方法。当面对强势对手时我们还有必要接受。有人会采取避免冲突的战略，他们认同或者假装情况不是如此。然而，要避免冲突，我们经常进行拖延，如果对方觉得我们在辩论中没有高看他们的话，我们还可能把情况弄得更糟。在采购与供应情况下，一方的势力可能让另一方毫无选择，只能接受命令，或者一方感觉到他们的最佳利益需要通过让步获得。肯定行为及情感说服方法是在冲突中获得解决方案的值得推荐的一些方法。
（以上六个步骤，指出每个步骤名称给l 分，对每个步骤恰当描述给1 . 5 分。最高15分。）
6.6、采购关系终止可能的原因? (P148/150/157)[简答]
①供应商按照合同要求完成产品和服务的供给(25彻底终止)；
②一方对目前的现状感到不满意而提前终止协议(发生冲突)；
③采购者的需求突然改变或中断；
④供应商的货源突然改变或中断；
⑤双方当事人无法解决现有的矛盾。
6.7、当事人感到被冒犯的原因? (P153)[简答]
(一)采购方被供应商冒犯的原因？
•在寻求一个更具吸引力的客户；
•向其他的客户提供供给;
•提供的产品质量下降,并且没有做出努力去提高质量;
•没有按照合同给定发货;
•没有在预先通知采购方的情况下突然提高价格;
（二）供应商被采购方冒犯的原因？
•对于合同条款有不同的解释；
•一方将另一方的主要员工挖去；
•在未授权的情况下使用知识产权；
•由于某些外部的原因，阻滞了发货和及时的沟通；
•另一方言行不一致。
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