第六章改进供应链
对应大纲内容
2.3批判性地评估各种用于供应链改进的主要流程
· 准时制(JlT)供应流程的应用
· 服务行业中准时制的应用
· 精益理念与敏捷理念的比较
· 五S方法
2.4解释业务流程再造(BPR)和对标如何应用于供应链改进
· 业务流程再造(BPR)的发展
· BPR与全面质量的对比
· 对标在供应链中的应用
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引言
本章我们讨论一些著名的、可以用作战略供应链改进框架的过程模型。
我们将论述准时制(JIT)、精益供应和敏捷供应，这些是提高供应链效率和需求响应性的很有
影响的方法。需要指出这些方法也有其缺点，并不是对所有组织都适用；因此大纲要求能够对每种
过程进行“批判性评估”(这提醒你在为案例中问题提出建议方案时要考虑周全)。
我们将简要讨论与改进和发展的计划有关的几个问题：各关注领域的优先性排序以及如何权
衡。
最后，我们探讨供应链改进的两种主要方法：商业流程再造(BPR)和对标。
第一节准时制供应
库存优化
1．1 降低库存是对于绩效改进、风险管理和成本削减非常重要的一个过程：使持有库存的成本和
风险最小化，而同时保证在供应链中每个节点拥有足够的库存来满足所要求的服务水平并保
持运营。
1．2在之前的学习中，你已经了解到传统的制造系统认为持有库存是有充足和必要的理由的。
·库存可以降低由于未知事件造成生产中断的风险。在由于罢工、运输中断、供应短缺、供
应商失败等造成供应中断的情况下，安全库存或缓冲库存可以使组织继续运营。库存为采
购者“买回了时间”以便找到替代的所需材料的供应源。这对于那些对运营很关键的物品
而言尤其重要：如果一个企业的这类物品缺货，那将是灾难性的，因此必须持有一定的库
存以防发生这种情况。
·库存可以降低由于送货前置期过长或不确定所造成的生产中断的风险。不可能总是能够提
前准确知道供应商的生产和送货前置期，因此持有的库存可以使组织在补货时间长于预期
时保持运行(并保持对其客户的服务)。
·库存可以对经常使用和需求的货物(如保养用品和办公用品)迅速补货。
·库存可以降低缺货风险。缺货是代价高昂的，因为：造成生产量的损失和闲置时间(由于
没有材料或组件)；生产量降低了而管理成本仍在发生；由于延迟交付而失去信誉、信任
和客户的好感；遭受不交付或延迟交付的罚款；以及处理缺货所花费的成本(如高价的“应
急”采购)。
·通过下更少数的、更大批量的订单，采购方可以获得批量折扣、更低的价格或更低的交易
成本。
·通过在需求之前以有利条款或在可以买到的时候购买(或“囤积”)货物，采购者可以预
防预期的短缺、价格上涨或汇率波动。
·持有产成品或已近完工产品的库存，可以为应对预料之外的需求高峰、或按照客户规格延
迟客户化做好准备。(我们在本章后面作为“敏捷”供应的一个方面对此进行讨论。)
·在需求不旺的时期可以准备产成品库存，为满足峰期需求做好准备，峰期需求也许超过本
组织的生产能力，这实际上平滑了生产中的高峰与低谷。
1．3可是，人们认识到过多的库存是浪费的一个来源：“闲置的”库存占用资金；浪费存储空间；
有损失价值的风险，如由于变质、失窃或损坏等；有过时或不被使用的风险；带来持有成本
(仓储成本、保险等)；会掩盖运营的低效率(由于为供应中断、长前置期或不良的需求预测
提供了一个“安全护网”)。
·获取库存会产生成本：建立和维护一个采购信息系统需要成本；每次下达订单的采购程序
需要成本(准备请购单、选择供应商、准备采购订单和其他文件，接收和检验货物；支付
货款，等等)。
·持有库存会产生成本：库存占用的资金(即采购价格)；库存占用资金的机会成本，这些
资金本可以用于赚取利息；库存存储的成本(仓库空问的租金和费率，存货的保险费，搬
运设备，仓库工作人员的工资)；货物在存储期间损坏、变质、失窃和过时所造成的损失
成本。
·获取成小实际上随库存水平的上升而降低，因为订单数量减少和订货量增加可以使采购更
便宜。但是，持有成本会随着库存水平的上升而增加。
1．4可以通过下列方法实现供应链中有效的库存管理。
·供应链中准确的需求预测和需求数据的透明化(例如为了避免由于供应链每个环节中的安
全库存而放大需求)。
·标准化和品种减少，以便使库存“蔓延”(即库存物品品种无控制地扩展)的风险最小化。
·应用系统性合同、“按需分批供货”合同、框架协议和其他形式的商业协议，其中采购方
在合同期内在需要物品的时候，发出从供应商处以协议价格(带有或不带有一定的要求数
量)采购物品的意向，并按照协议发出数量小的订单。供应商代表采购方有效地持有库存：
这是“无存货采购”、寄销库存和供应商管理库存(VMI)方法的一种变体。
·对独立需求物品(如MRO供应品)使用合适的库存补货系统：基于准确的使用率和供应
商前置期记录，监控库存水平并按时计划补货以满足预测要求。
·对相关需求物品，应用适当的“拉式”库存管理技术，其中采购方在生产需要时向供应商
下订单。例子包括如物料需求计划(MRP)或企业资源计划(ERP)这类的计算机系统。
·大纲中强调了准时制(JIT)供应，因此下面将详细讨论。
“推式”和“拉式”库存策略
1．5与传统的供应链相反(价值是在链条中被“推向”客户的)，现代价值链常常被看作“需求链”
(价值在链条中被客户需求拉动)。在这一链条中，库存需求不是被供应商“推动”，而是只
有当客户需要它的时候由客户以己知数量“拉动”它，可能是“准时的”。
1．6因此，库存控制(和供应链管理)系统一般有两类：“推式”系统和“拉式”系统。
·推式系统旨在根据需求预期来提供输入供应品。生产通常是基于长期的预测，需求是不确
定的。推式系统的特点是采用定期检查订货系统和固定订货量系统等库存管理方法，其中
对需求提前进行预测并将库存保持在预定水平以便确保能够满足预计的需求水平。它们常
常涉及较高的库存水平，因为需要对波动的需求做出响应。
·拉式系统的基础是根据实际需求(以客户订单的形式)来生产产品。买方在需要进行产品
的生产时才对供应商下订单。在这一系统中，需求是确定的：因此库存可以较低，甚至没
有库存。准时制(JlT)供应也许是最著名的“拉式”库存与需求链管理方法。
准时制供应
1_7准时制(JIT)供应是一种减少库存的激进的日本模式，旨在确保所采购的物料准时在工厂(特
别是装配线上的工作台)需要的时刻到货并进入生产过程。这是一种更广泛管理方法的一部
分，基于：
·消除流程浪费(非增值活动和成本)
·只有当需要时才执行任务。
1．8 JIT的理念是“库存是邪恶的”：缓冲库存只能掩盖运作的效率低下。如果不持有库存，那么各
种流程问题、浪费和风险就会暴漏出来，并得到认识和解决。因此，在JIT中，通过确保由
需求驱动、尽可能地延迟所需数量物品的供应，从而尽一切努力降低制造商所持有的库存，
作为更广泛的消除流程浪费项目的基础。
1．9同时，如此“严格的”时间和严苛的质量指标要求下，采购方无法承受供应交货中出现任何缺
陷，否则会迫使退货和返工。因此也需要将大量精力投入“零缺陷”质量管理。每次交货必须
准时、足量且符合用途。
1．10 Christopher Voss在《准时制制造》一书中将JlT描述如下：
“准时制是一种提高整体生产率和消除浪费的规范方法。它是为成本有效的生产，在合适的
时间和地点以合适的质量提供正好必需的数量的零部件，同时使用最少的设施、设备、材料
和人力资源。JlT依赖于供应商的灵活性与用户的灵活性之间的平衡。实施JIT，需要员工的
全员参与和团队合作。JIT的一个核心理念是简单化。”
1．11 这种理念与实践显然不仅仅是一种库存控制方法。要成功实施JIT，需要逐步减少非增值活
动，简化流程，提高质量，有效使用ICT系统对整个供应链的运作进行分析、监控和集成。
它主要用于大批量、重复性的制造流程。
1．12 JlT追求不断改进运作流程，特别强调四个绩效目标。
·质量。各层级的供应商必须共同对质量承诺，因为没有检验、返工或退货的余地。
·速度。几乎不持有在制品，大多数工作是以订单为基础有效进行的。从更广泛意义上讲，
各流程活动只有在需要的时候(准时)才实施，以便使灵活性最大化。
·灵活性。JIT旨在对客户不断变化的需求灵活地做出反应，例如通过保持较小的生产运营
规模和订单规模。
·可靠性。追求质量、速度和灵活性，会导致效率低下和过程变化性，但这些是可以解决的。
JIT的实施
1．13在实践中，JIT方法的一些要素如下：
·降低或消除库存
·减少或消除质量缺陷
·实施设备和机器的预防性维护
·优化过程流(例如通过高效的流程和工厂布局，流程自动化，逐渐消除浪费活动)
·持续的问题解决和流程改进
·培养员工并使他们参与到流程改进中(例如在质量小组中)
·供应链协作和一体化
·提高组织工作场所的可视性、条理性和整洁性(如本章第二节所讨论过的5．S模型)
1．1 4 JIT要求与供应商密切整合与合作，可以借助于下列机制：
·采购组织中的准确的物流使用量数据和需求计划，由此“拉动”需求链中的丁作。你可能熟
悉制造业中的看板(卡片信号)和“双箱”系统：生产订单只有在运作信号发出需求时(如
卡片传送过来或一个箱子用完时)才实施。
·集成的ICT系统可以实现生产日程安排、生产速度和使用量等的可视化，用于精确的端到
端需求管理。例如在超市供应中，可能会通过集成的电子销售点系统直接与供应商共享库
存使用率和补货要求等信息。
·供应商愿意为实现JIT供货而持有库存，相应地通过合同价格和其他激励与风险共担保证
来获得回报。
·供应商在地理位置上靠近他们的客户，或具有很好响应性的物流能力。
·JIT供应商早期参与到产品的设计和开发，以保证清楚地理解产品的要求与流程、整合买
方与供应方的流程、供应商有机会对质量和灵活性提供输入和创新。
JlT与传统的供应
1．15与传统的方法相比，JlT采购与供应链管理有一些关键的特点，见表6。1．
表6．1传统采购与JlT采购
JIT的优点与局限性
1．16研究(以及20世纪80年代日本制造业公司的经验)表明，JlT供应方法具有以下商业好处：
·加快库存周转和降低库存成本
·提高满足客户交货承诺的能力(通过提高响应速度)
·缩短前置期
·减少商业浪费(例如小必要的库存，返工)
·提高产品与服务质量(通过强调增值和全面质量管理)
·提高生产率
· 提高供应链灵活性和响应性，支持提高灵活性的创新。
·对客户需求变化的适应性。
1。17然而，应当认识到在实际中JIT存在一些局限性和风险。
· JIT的收益可能会被生产能力的利用率降低、失去规模经济和额外的运输成本等所抵消。
· JIT的收益是以下列风险为代价的：如果供应商或系统出现故障，没有时间或缓冲库存用
以应对。因此需要审慎的风险管理，以识别需求链中潜在的脆弱性并在必要情况下制定
应急计划(包括后备的供应源)。
· 评估、开发和管理高质量的、长期的供应伙伴也许有额外相关的成本，虽然这些成本可
能被相关的绩效和效率提升的收益所抵消。
· “也许可以通过引入JIT送货来降低工厂中的库存，但这会增加供应商处的库存……被看
作一个企业的节约，可能意味着供应链作为一个整体的成本有所增加。”(Christopher)
· 买方可能需要支付供应商更高的单位物品价格，以补偿供应商按JIT供应而承受的成本增
加，虽然买方通过使用JlT而大大降低库存成本，其收益可能超过单位货物成本的增加。
买方还可能由于要求小批量送货而失去批量折扣，尽管可以通过适当的系统或“按需分批
送货”合同等方式来避免这一点。
JIT在服务行业的应用
1．18 JIT在制造业中较为常见，在零售业中特别是大型超市运作也常用到。服务行业一般较慢认识
到JIT的应用和好处，但因为JIT在本质上是面向流程消除浪费的方法，而不仅仅是一种库
存控制技术，，因此它可以用于服务交付的简化。
1．19研究表明：
· 如果服务环境具有重复性作业、大交易量和有形物品的移动等特点(例如快餐服务业和快
递服务业)，那么这些环境下应用JIT很可能获得很大的收益(CerTl Callel等人，2000)
· 在有些服务环境中，没有在制品和制成品，这为JIT创造了一个理想的条件，因为要处理
的有形要素(及导致的浪费)很少。可以把注意力集中于改进人员配备、效率和日程安排
一卜以确保按客户要求交付服务。
· ICT的发展提高了服务业从JlT系统获得好处的能力(Kee—Hung Lal和TCE Cheng，《准
时制物流》)。这一点可以在零售业中体现出来，例如使用电子销售点(EPOS)、无线视
频技术(RFID)和类似系统：比如沃尔玛的信息系统包含了与一个卫星供应刚络相连的
“零售链接”。类似地，自动取款机(ATM)的使用为银行客户带来了“按需”服务，航
空公司、医院和娱乐业的网上订票系统使得客户服务和后台支持运作更加便捷。
1．20 RJ Berlsorl(“JlT：不仅适用于工厂”，1 986)提到了一些在服务业中最早采用JlT(或部
分JlT因素)的企业。
· 英国航空公司实施了质量小组(跨职能员工参与以寻求提高效率)，作为其提高服务质量
战略的一部分。
· 麦当劳将其服务配送系统“工业化”和“标准化”，以便在全球网络中所有员工都能够提
供同样的就餐体验。它还强调工作场所的组织，以保证在工作区域只存放必需的物品。
· 联邦快递重新设计了通过空运网络的工作流，从起点一至一目的地的航班模式转化为基于起
点一至一枢纽(再使用更广的出港航班飞至目的地)的航班模式。
1．21你应当能够看出JIT原理在服务业中的应用，比如：卫生保健(例如灵活的材料管理，多技
能的卫生保健提供者，保健单位的重组以便以患者为中心)；财会服务(例如去除多余的控制
点；利用自动化来简化信息流和工作流；利用自动化来减少雇员数量)；酒店及娱乐业(例如
实现后台支持职能的自动化；提供网上客户自我服务选项；改进库存与采购职能)；金融服务
(消除多余信息流；支持自我服务；实现后台支持职能的自动化)。
1．22在零售和销售行业，通常更加强调为了满足客户需求而应当在准确的时间、适当的地点交付
零缺陷的产品和服务。一个广为应用的例子是由沃尔玛和宝洁公司提出的快速响应项目，其
中沃尔玛商店寻求持有足够的存货以避免缺货而同时使过多存货最小化。这种以供应为中心
的方法使得沃尔玛能够改善服务水平(且不损害其有竞争力的低成本、低价格战略)，18时还
可以使宝洁公司与一个主要零售客户保持业务的增长与保障。
第二节精益供应
精益思想的发展
2．1精益(Lean)思想发源于日本制造业，不过它也可以应用于任何组织类型(包括服务供应商)，
并且可以跨所有商业领域加以应用。它是一种三叉方法，综合了质量信仰、消除浪费和员工
参与，以一个结构化的管理体系作为支撑。 I
2．2 John Krafcik在1980年代与他人共18致力于一个自动化程序时，第一次深入分析了精益生产
的概念。它后来在Womack等人所著的《改变了世界的机器》(1990)中广为人知。
2．3“精益生产’’是“精益的”，原因在于它与大批量生产相比，使用了更少的资源，如工厂中的
人力使用一半，工厂空间一半，工具投资一半，用了一半的工程时间，在与以前相比一半的
时间内开发了新产品。同时，它在现场需要远低于所需库存量一半的库存。预期的结果是更
少的缺陷，同时生产出更好、种类更加丰富的产品。
2．4根据Womack等人的观点，精益思想有五个关键的原则。
· 明确从客户的视角来看，是什么创造了价值：这意味着需要保持与客户的紧密关系，以确
保其价值认知体现在供应商所提供的产品之中。
· 识别跨价值流的所有步骤：目标是消除非增值的活动和流程，只留下增值活动流。
· 采取创造价值“流”的措施：将增值活动有效地联系起来，以向最终客户提供全部价值。
· 只是在客户需求拉动时才进行制造，即准时制(而不是在客户需求之前，为存货而生产)。
· 持续消除各个层次的浪费，努力达到完美。浪费是指增加成本(或消耗资源)但运营上不
必要、不增值的各种活动。
2．5精益思想还发展了“七个浪费”概念，是由早期制造业质量大师之一大野耐一(丰田)提出的。
浪费被定义为从客户角度看不能增值的所有活动。大野耐一指出，在制造作业中要达到精益
供应，应当针对七个目标领域，如表6．2所示。(你应该能够看到，非增值活动的消除是如何
18样应用于服务供应的。)
表6．2大野的“七个浪费”
2．6 因此，精益生产类似于准时制，都是关注于消除浪费。可是，它们的不同之处在于精益生产
的目标是在输出最大化的同时使输入最小化。
2．7精益生产组织具有一定的结构和文化特征。
· 任务和职责(尽可能)分散到生产线上实际从事增值活动的人员。
· 控制系统基于立即发现缺陷和问题并消除它们的根源(丰田首先实施了所谓的“拉绳子”：
工人如果发现小缺陷可以关掉生产线对其加以解决，这是以零缺陷和个人责任为导向的质
量与可靠性。)
· 全面的一体化的信息系统，能够迅速和灵活地做出响应。(丰田使用一种JIT制造系统，
其中供应商每天或每天数次发送零件，并在装配线正在耗尽零件时以电子方式通知到供应
商。)
· 扁平的组织结构，以授权的跨职能团队为基础。
· 员工与组织之间有强烈的相互忠诚的意识。
2．8精益组织的其他文化特征包括：
· 积极的、清晰的沟通：
· “不指责”文化(鼓励主动性)；
· 高度的员工参与；
· 利用过程地图吸引挑战和想法(以消除非增值步骤)；
· 以找出根源为导向而非只看症状；
· 持续改进哲学。
5．S法
2．9精益理念和准时制理念的特点之一是用于良好秩序和工作场所的组织与整洁的5S框架。这
有助于流程的可视性并消除注意力不集中(有利于高效率执行任务)，还有助于工作场所的安
全性和工人的生产率。它可以减少由于缺乏整洁而产生的缺陷，消除时间浪费(如寻找工具
的时间、事故带来的时间损失等)从而提高生产率。5一S工具非常简单，但能够为很多在复
杂而杂乱的工作环境中的流程(包括行政管理办公室)带来“立竿见影的”改进。
2．1 0 5一S工具是基于五个日语词，翻译成英文有多种译法。
· 素养(SHITSLJKE)，即自律，这是5一S框架和一般改进的基础。
· 整理(SEIRl)，即重视整齐。
· 整顿(SEITON)，即建立一种整洁的状态。
· 清扫(SEISO)，即重视清洁。
· 清洁(SEIKETSU)，即标准化，特别是清扫流程的标准化。
2．11 专注于各种持续改进方法的各类商业咨询公司，提出了他们自己关于工作流程的有效组织与
标准化的5一S解释。
· 整理(Sort)——将需要的与不需要的分开：专注于将工作场所中必要的和不必要的物品
区分开。将不必要的物品对工作区域移开(否则它们只会变脏、丢失、有碍视线和产生危
险)。这可以称为工作环境的“内务处理”或简化。
· 整齐(Set)——工作场所秩序井然：找到对每个物品最好的、最安全的和最方便的位置；
将必要的物品置于指定的地方，以便能够快速而轻易地找到。这可以称为“工作场所的组
织”：每个物品都有其位置，且每个物品都在其位置上。
· 整洁(Shine)——工作区整洁：专注于创造最佳实践，保持T作区的一贯干净和整齐，
确保在任何轮班上都连续进行定期的内务整理活动。这可以称为“清扫”。它发出了一个
可见的信息，即管理层关心秩序，因此它加强了流程的纪律性，也是迈向全面生产管理的
一步。它也包括“清洁性”，即清洁是持续性的，不是仅仅在每次轮班或每周结束时进行
清洁。
· 标准化(Starlda rdise)——活动的标准化：与流程上的工作人员一起找到使用的最佳程
序，以保证有效和安全的作业。各种规章必须得到清楚地沟通，且每个人都必须负责遵循
适当的工作方法。
· 维持(sListairl)——维持5S体系：确保所执行的所有活动和变革都得到遵守和保持。识
别潜在的不合规活动并强化批准的活动。这是按照“纪律”进行识别的：一贯地关注与努
力，强化遵守适当的流程方法和标准，作为改进质量的一种方式。
精益供应
2．12“精益供应”(1ean supply)一词是由Richard Lamming在研究日本供应链战略的基础上(《超
越伙伴关系：创新战略与精益供应》)提出的。供应链合理化主导着这种日本方法，将时间和
资源更集中地用于流程改进和新产品开发。随着企业越来越跨越企业自身的边界来获得竞争
优势，精益供应概念得到了发展和完善。
2．13拉明将精益供应(Lean supply)定义为：“消除供应链中重复的工作和生产能力，与持续提
高绩效期望并自我施加压力以求卓越的哲学结合在一起。”他接着指出：“要实现精益供应，
需要认识到客户与供应商之间的相互依赖性和共同利益，远远超越运营层次的协作”。
2．14精益供应网络有意识地开展协作，目的是逐渐(在供应链中的所有节点)降低成本和消除浪
费，以实现优化客户价值流的整体目标。
2．15精益供应需要紧密的供应伙伴关系，要基于单供应源搜寻或双供应源搜寻和信息透明度。拉
明提出了一个客户与供应商关系模型来说明精益供应的特征，如表6．3所示。
表6．3精益供应中的客户与供应商关系
精益供应的优点与局限性
2．1 6下面是精益供应声称的一些优点。
· 逐渐消除浪费、降低成本和提高质量。
· 使供应链中的合作关系更为紧密，为共同的竞争优势和协同作用创造了机会。
· 公司内部的跨职能团队合作、参与和灵活性(对组织学习和持续改进大有裨益)。
· 降低库存(也改善了现金流)。
· 缩短了循环和交付期，为客户提供更好的服务。
· 过程流更有效，促进更好的资源利用。
· 缺陷更少，带来客户忠诚度和更低的故障成本。
2．17精益供应链(Lean supply chains)也有其局限性，并不是对所有情况下的所有组织都适用。
· 浪费的减少也使组织灵活应对意外的能力被降低，例如缓冲库存可以将组织应对意外订单
或供应商失败的风险最小化，但精益供应消除了缓冲库存。
· 高度一体化的、精益的供应链增加了供应风险。它们也会阻碍组织通过短期的虚拟(ICT
集成的)关系，来利用全球供应和电子商务带来的机会。
· 可能会只关注降低成本(或专注于工厂技术与工艺)，而忽视了为长期客户价值而提高质
量、服务和创新性。
· 如果供应链中有成员不太强大，精益化可能会大大增加成本，而且使之因为公开帐目成本
计算而变得脆弱，却没有在价值收益上获得同等的收获。
· 如果精益计划得不到有效管理，就会导致供应链中浪费增加：例如一个买家坚持让供应商
持有安全库存，以此来消除自己的库存。在一个真正的精益供应链中，目标是降低供应链
中所有成员的成本。
· 精益供应基本上适合具有较长前置期和相对可预测需求的高生产量行业；在低生产量、动
态的行业，它就没那么有效。
2．18 Steve New和John Ramsay从众多利益相关者的角度对精益供应提出了批评。
· 从企业的角度看，过分的精益可能产生刚性，在系统中没有足够的时间来考虑需求波动和
供应中断。这可能带来问题和分歧。
· 实现精益需要成本，这可能使得小供应商对加入供应链望而却步，从而使买方也可能失去
潜在的最优供应商。
· 精益供应链关注于很小的供应商基础和与首选的供应商建立伙伴关系。这对相关企业也许
有好处，但它减少了竞争：建立进入障碍，容许不思进取，提高了利润空间，通常侵蚀了
市场中的效率和竞争性。
· 精益思想可能带来行业内的合理化，降低整体制造能力和导致失业，可能在相关领域产生
重大社会和经济成本和对行业的声誉风险。
第三节敏捷供应(Agile supply)
3．1 敏捷性(Agility)概念是这样一种认识，即我们在一个一直变动的、需求经常变化的世界中
运营。“敏捷性主要关注响应性。它涉及到在动荡和变化莫测的市场中匹配供应与需求的能力。，，
(Christopher)．
3．2 CIPS关于精益供应和敏捷供应的论文，将敏捷供应(Agile supply)描写为“利用市场知识和
一个响应灵敏的供应网络，来开发市场中的可盈利机会”。例如，一个敏捷的组织，能够在市
场开始成熟的任何时点，更好地利用产品改良的机会。
3．3克里斯多弗在《物流与供应链管理》一书中强调：“敏捷性是整个企业的能力，涵盖组织结构、
物流过程及特别是思维模式”。他也支持敏捷性存在于供应链之中的观点：‘‘敏捷响应的关键
是，供应链中核心企业的上下游存在敏捷的合作伙伴”。要实现敏捷，要求：
精益供应的优点与局限性
· 简化来自供应商部件的实物流(例如通过过程一致化和共享的系统，或者与供应商合作降
低进货前置期)
· 简化并同步化信息流(例如通过电子数据交换、集成信息系统和对地理上分散的虚拟合作
团队的ICT支持，和供应链伙伴关系的快速形成)
· 对市场需求变化的适应性(例如通过同步规划和过程的再设计；新流程的快速开发和试验：
利用电子商务来改善与客户的直接接触；推迟产品的最终配置、组装和分销)。
· 利用合适的敏捷性指标测量供应链的绩效。
“精益”和“敏捷”的比较
3．4拉什顿等人给出了两个简单的定义，来解释“精益”和“敏捷”之间的区别。
· 精益(Lean)：没有多余的肉或体积。
· 敏捷(Agile)：移动迅速，灵巧。
3．5敏捷与精益的区别在于，敏捷包含精益的理念并发挥精益的优势，但寻求在其基础上在战略
层次提供更大的灵活性。这样，生产制造具有更好的响应性，产品从设计到市场的速度更快，
可以更充分地发挥供应网络的专长，并且变革将成为运作的可接受的一部分。
3．6考克斯(摘自CIPS论文)认为：
· 在制胜标准是成本和质量时，精益哲学最为有力；
· 在服务和客户价值提升至关重要的时候，敏捷性则最为重要。
3．7 Marshall Fisher对“功能性”产品(如文具，具有较长的产品生命周期和稳定的、可以预测
的需求)与“创新性”产品(具有较短的产品生命周期和不可以预测的需求)进行了区分。
· 精益理念适合于功能性产品的供应网络，因为这类产品的利润率低：该网络的关注点可能
在于成本控制，通过较长的生产周期、高效率的配送和仓储、低库存等途径。
· 敏捷理念适合于创新性产品的供应网络，因为有一个短暂的高利润期：该网络的关注点可
能在于产品从设计到市场的速度和对于快速变化的市场需求的适应性和响应性。
3．8精益思想把库存当作浪费的一种来源，尽力从供应链中消除库存；而敏捷性思想则更乐于接
受库存，如果持有库存是合理的话。有一个例子是，客户要求供应商持有库存，以便供应商
能够以很短的前置期进行供货；这是一个库存没有成为成本源的例子，但却是客户价值提升
的来源。另一个例子是持有在制品库存，等接到客户订单后再被转化为成品(“延迟客户化”)。
3．9精益与敏捷的另一个区别在于制造公司供应其客户的方式。
· 精益制造旨在只有当客户“拉动”时(准时制)才按客户要求的质量生产产品。
· 敏捷制造在通过“延迟客户化”将此更进一步：旨在对客户订单和客户规格做出快速响应，
生产或组装成产成品。
3．10延迟客户化这一概念对于从戴尔网站订购电脑的任何人来说，是再熟悉不过的：戴尔让在线
客户准确确定计算机系统中需要哪些配置，然后根据客户规格确切地将其生产出来。由于所
有零部件已经完成到一个很高的程度，准备着被集成到成品当中，所以戴尔电脑可以非常迅
速地生产出来。
3．11敏捷与精益的主要区别如表6．4所示(摘自Lvsons和Farrington)。
表6．4敏捷供应与精益供应
精益敏捷混合系统(精益敏捷性)
3．12 Christopher和Towill认为，组织不应当考虑是精益还是敏捷，而应当选择和综合两种理念
的适当的方面，作为他们特定的供应链战略。在一个混合系统(有时称为“精益敏捷”)结合
精益和敏捷这两者的好处是可能的。
3．13一个“混合”的方案是在为需求稳定的和前置期较长的标准产品开发供应链时利用精益原理，
而在为需求多变、前置期较短的、不可预测产品开发供应链时使用敏捷原理：如图6．1所示
(摘自Christopher等人)。
图6．1需求，供应特征如何决定管道选择战略
3．14另一种方法是在某个特定点将商业过程分离或“去耦”(decouple)：这种情况下，供应链中
的该点是客户订单进入系统的那一点。该点的上游流程(模块产品、部件或组件等的制造、
仓储和营销)是按精益原理进行规划的，目的是运营效率的最大化。该点的下游流程(按客
户规格进行最终产品的配置、组装和供应)是按敏捷原理进行规划的，目的是对客户要求做
出迅速而灵活地响应。这是“延迟”战略的作用，即以某种通用的形式(例如以模块或部件
的形式)持有战略库存，并根据实际的需求进行组装、配置和／或配送。
3．15这种混合系统的一个关键挑战是预测和需求管理，以便保持上游流程的真正精益(不过多生
产组件和部件的存货)和下游流程的真正灵活性(生产足够的部件和组件以便能够进行迅速
的客户化和交付)。
第四节改进的优先性和权衡
4．1 在一个组织或一个考试的案例中，对公司进行评估、SWOT分析、对标和类似的处理，可能
会发现有大量潜在的改进领域。本节我们简要讨论一个组织如何对供应链改进和开发的各个
领域进行优先性排序。
权衡模型
4．2在其他科目中你学习过项目管理，应当熟悉成本一质量一时间(CQT)三角形，即所谓的铁三
角(由于它所限定约束的严格性)。铁三角常常用于描述项目管理三个关键目标之间的权衡。
例如，常常可以通过投入更多资源(提高成本)或压缩活动(降低质量)来缩短一个项目所
用的时间。要保证质量就要以更长的时间和更高的成本为代价。
4．3在制造业背景下也有一个类似的权衡模型，它表明在四个基本的制造能力之间常常需要进行
权衡：
· 质量
· 可靠性(制造与供应流程的)
· 速度(对变化需求的灵活性和响应速度)
· 成本
4．4 除非在系统中存在一些余地，改进这些变量中的任何一个都必将以牺牲其他三个中的一个(或
多个)为代价。例如，提高速度通常意味着提高成本。这常常被描绘为一个支点上的跷跷板
平衡：如图6．2所示。
图6.2权衡模型
4．5改进制造绩效和流程的大多数传统管理方法是建立在权衡理论基础上的。可是，很多作者认
为权衡理论并非适用于所有情形，其他替代性方法可以将“权衡”改变为“累积开发”状态：
能够在一种能力的基础上建立另一种能力，而不是以牺牲另一种能力为代价。
4．6例如，Nigel Slack提出，不必打破在跷跷板模型中的成本与速度的平衡(通过提高或降低一一
个或另一个)，而是通过提供质量、可靠性、供应链协作等，有可能同时降低成本和提高速度。
累积能力(沙锥)模型
4．7沙锥模型(K Ferdows和AD De Meyer，1990)认为，尽管短期内可能达到制造能力彼此
之间的权衡，但实际卜在四个能力之间存在一个优先性层次。为了建立长期积累的、持久的
和有竞争力的制造能力：
· 必须关注以特定顺序对能力进行开发
· 应当将能力作为积累性开发，逐个累积进行，而不是彼此之间进行权衡。
· 这可以比喻为一个沙锥，如图6．3所示。要建立一个稳定的沙锥，基础必须持续加宽，以
便支持不断上升的锥高，否则它将坍塌。
图6．3沙锥模型
采源：Ferdows和De Meyer(1990)
4．8改进的第一层，也是所有持续的改进的先决条件，是管理层倾注于质量绩效的时间和关注度：
即达到规格的能力。
· 只有当一个作业达到了可接受的质量水平时，才有足够坚实的基础来解决过程可靠性问题：
降低变化性，保证更高的准时率、足量交付率和零缺陷等。企业能够“继续前行”以在其
改进目标中将可靠性包括在内，同时仍然保持持续的支持质量改进。
· 一旦在一定作业稳定性上达到要求的可靠性水甲，组织就可以“继续前行”，将资源投入
到提高灵活性和响应性：对需求变化的灵活响应，缩短订单周期，减少新产品的上市时间
等等，与此同时仍然保持质量和可靠性方面的持续的支持改进。
· 一旦该作业在质量、可靠性和灵活性方面执行良好，企业可以“继续前行”，处理成本效
率问题，同时不做妥协或权衡，也不将绩效置于风险之中。
第五节业务流程再造
5．1 如第二章所述，商业过程可定义为从输入到输出的转化巾和在流向客户的价值流中所涉及的
各种活动(常常横跨职能边界和组织边界)的一个系列。
5．2 Michael Hammer和James Champy(《企业再造：企业革命的宣言书》)指出，为了取得彻
底的企业改进，有必要打破将组织视为一个职能上专业化的活动结构，而是将其视为从输入
品的供应源搜寻一直到向客户交付价值的端到端的、跨职能的过程。可以最为有效地将组织
设计为或“再造”为一系列水平业务流程。
5．3 Hammer和Champy首先提出了业务流程再造(BPR)的概念，将其定义为“为了在关键的、
现代的绩效测量(如成本、质量、服务和速度)上取得重大改进，而对业务流程所做的根本
性反思与彻底的重新设计。”
5．4 BPR使用“一张白纸”的方法。再造专家从未来开始，即他们想取得什么，然后倒推，不受
现有假设、方法、人员或结构的约束。他们询问下列问题：已做了什么(如何，在哪里，何
时和由谁)?；为什么?如果这件事没有做(或以另一种方式做了)会如何?Michael Hammer
认为：“再造的核心是不连续思维，识别并打破那些作为运作基础的过时的规章和基本的假设。”
5．5再造专家会对组织中发生的每件事提出两个基本问题：“为什么?”和“假如……会怎样?”
只有当他们接到对这些问题的满意回答，才开始探索更好的做事方式。之后他们会问：
· 已做了什么事情?；为什么要做这件事?如果这件事没有做会怎样?
· 这件事是如何做的?为什么要这样做?如果以另一种方式做会怎样?
· 这件事是在哪里做的?为什么在那里做?如果在另一个地方做会怎样?
· 这件事是何时做的?为什么在那个时候做?如果更早一些或更晚一些做会怎样?
· 为什么要做这件事?为什么由那个人或那个单位来做?如果由其他人做会怎样?
BPR与全面质量管理的比较
5．6全面质量管理和BPR都关注改进业务流程以提高客户价值和竞争优势。然而，如第四章所述，
TQM是一个连续的渐进改进过程，从组织的现有系统和结构开始，以鼓励白下而上的流程改
进和变革责任制。而BPR在许多关键方面与此方法不同。
· BRP在根本上是一个“非连续的”变革和改进过程，基于一种非连续的思维、“一张白纸”
或零基的方法，包括根本性的反思，而不是在基准绩效之上进行持续改进。
· BRP是一种激进、革命性或根本性变革技术，寻求在短时问内推翻现状并引进彻底变革。
这不同于一些进化的或渐进的变革过程，如持续改进是基于小规模的、反馈驱动的迭代过
程。
· 作为一种革命性变革技术，BPR通常是一种反应式方法，对“破坏性的”变化、危机或
全新模式做出响应，这不同于追求积极的或自然发生的持续改进。
· BPR具有时限性，作为一个离散式变革项目，旨在在一定时问框架内改善工作流程，而
不是作为一种持续的、无固定时限的和重复的活动。
· BRP要求整个组织结构和系统中的非连续的和彻底的变革，因此BPR是一个只能采取“自
上而下”实施方法的战略过程，由战略计划和来自管理高层的愿景和领导力驱动。尽管最
终要将流程责任授权给跨职能的和供应网络的团队，这种方法有别于起源于全面质量管理
的在根本上是“自下而上”的、以基层参为核心的改进方法。
BPR的原则
5．7 Mullins引用了一个有用的描述BPR的汇总框架，即由“学习咨询有限公司”提出的所谓
“MOST”框架，见表6．5。你应当能看出与我们在第二章讨论组织基础设施(结构、系统和
文化)在流程改进中的作用的联系。
表6．5 BPR的MOST框架
管理(Marlagerrtent) · 领导者必须根据要满足的客户要求，重新定义业务序列
· 领导者必须制定、宣传和塑造有效变革的愿景
· 领导者必须决定停止做只增加边际价值的事情，并尽可能将活
动自动化或外包
组织(Organisation) · 应当形成水平结构和职责制，以便跨职能边界交付输出
· 工作组织应当重新设计，去除工作隔离的和官僚的(垂直的)
结构
社会体系(Social · 应当赋予人们负责更大和更有意义任务(与关键流程相关联的)
systems) 的责任
· 管理层的角色将发生改变：下放权力和问责制，从聚集内部到
聚集外部，协调而不是控制。
· 组织文化可能需要改变，以便支持承担风险、学习、团队协作
和授权
技术(Technology) · 广泛使用lCT，通过集成、沟通和决策支持，来支持BPR
· 对不需要人类协助决策的各种活动应当实现自动化，以降低成
本。
5．8 Hammer和Champy认为，工作设计的传统规则是基于假设技术、人员和组织目标不再有效。
他们提出了一些关键的再造原则。
· 围绕结果而不是任务进行组织。这趋向于将工作设计集成，使团队能够在流程内执行更，
范围的步骤。
· 让那些使用该流程输出的人执行该流程(例如将采购转交给用户负责，或让那些收集信息
的人负责这些信息的使用)。
· 通过技术集成，将地理上分散的资源集中处理。
· 将平行的活动联系起来而不是将它们的结果整合(例如第九章所讨论的同步工程和供应i
早期参与)。
· 将决策点置于执行工作的地方：培养和授权丁作人员进行ICT支持的决策。
5．9流程跨越了职能之间甚至是供应链中组织之间的“垂直”边界。因此，BPR对经典的组织J
则提出了挑战，并主张形成水平结构和问责制(如矩阵结构，项目结构和供应链结构)以1
增值和跨职能与跨组织交付输出。我们在第二章(关于为了组织灵活性而重构)对其意义j
行了讨论，并在第九章将进一步讨论跨职能协作和协作型供应机制。
执行13PR
5．10 Thornas H Daverlport(《流程创新》)提出一个实施BPR的五阶段法。
· 制定商业愿景和流程目标。BPR是由愿景驱动的，该愿景指明具体的目标如成本削减、
时间削减和质量改进等。
· 识别需要重新设计的各流程。可以使用两种方法：“高影响”法(其焦点是那些被认为是
关键的、功能失调的或与愿景冲突的流程)；和“穷尽”法(试图在为重新设计分配优先
性之前识别所有流程)。
· 理解和测量现有流程。这将提供一个测量指标，参照此指标可以衡量改进并有助于避免过
去的错误。
· 识别lCT的贡献。对ICT及其能力现状与发展情况的了解，能够并应当影响流程设计。
· 设计和建立新流程的原型。最初设计应当被视为一个不断完善的“原型”，可以逐渐进行
完善。这样可以快速提交结果，有利于客户的参与和满意度，同时又可以在需要时做进一
步的变动。
5．11 不应低估BPR的变革管理挑战。革命性变革必然会在组织内引起创伤和阻力。领导力和倡
导力非常关键，因此有关BPR过程的关键价值包括“勇气”、“顽强的决心”、“英雄主义”和
“义无反顾”。
评估BPR
5．12尽管业务流程再造需要大量投资并有一点风险，但它可以取得革新性的改进。如果现状已经
不适合于组织的生存与发展，或者如果需要一种彻底的方法(如引进新技术，为应对竞争压
力需要读流程进行调整，或为响应收购或兼并而进行重组)来应对突如其来的挑战，那么这
些情况下业务流程再造就特别有效。一个极端的例子组织处于转型期，需要做重大结构变革、
范式转换和成本削减才能保证组织从绩效下滑或竞争威胁中求得生存。
5．13 BPR的好处总结如下：
· 突破性改进：BPR帮助组织采取更为彻底的方法来提升质量和竞争优势。
· 组织结构：真正专注于高效率的至客户的价值流。
· 企业文化：授权工作人员负责流程绩效。
· T作再设计：使_T作有更大的满足感，职责更为整合，从在绩效和雇员，合作伙伴承诺双
方面有所收获。
5．14可是，过去儿年BPR的名声不佳，部分原因是其早期应用主要关注于成本削减(并导致企业
裁减人员)。此外，BPR项目的失败率高达70％，原因很多，包括缺乏高级管理层的理解与
支持、不切实际的期望和变革的阻力。表6．6列出了BPR成功的先决条件和失败的一些原因。
表6．6 BPR：成功的先决条件和失败的原因
5．15对BPR的批评意见还有：
· BPR假设组织绩效的主要限制因素和导致功能失灵的原因是业务流程无效，这一假设可
能是对的，但也可能是错的。批评者认为，改进工作应当专注于对业务约束条件的分析(例
如Goldratt的约束理论)。
· BPR假设处理绩效改进需要“重新开始”，但这会造成不必要的创伤和去权。在有些情况
下，采用渐进的、持续的方法也许更为有效。
· BPR是基于和偏向于美国文化价值，如自上而下的领导(相当于合意)、个人主义(相当
于集体主义)、进取型变革(相当于循序渐进)和短期成功(相当于长期改进与自律)。
第六节供应链中的对标
6．1 对标(Benchmarking)的一个有用的定义是：“将你的绩效和做得最好的公司进行比较，弄
清楚为什么这些最好的公司能实现最好的绩效，并将这些信息作为设定自己公司目标、战略
和实施方案的基础”(普赖尔)。其目的是，通过和最佳实践者进行比较，确定哪些绩效需要
进一步提高以及应该如何提高这些绩效。
6．2对标过程是由施乐公司在1979年首先提出的。施乐公司发现它的一个主要竞争者能够以低
于施乐公司制造成本的价格销售产品，于是就着手系统性地提高企业各个领域的效率。
6．3英国贸工部是这样描述对标过程的：
“对标就是将一家公二J的绩效和其他公司进行比较，以刺激改进运作方法。它几乎可以被用在
公司的各个部门，也可以被用于公司各个不同部门之问的比较。对标可以帮助你清楚了解自
己在关键商业领域的运作相对于其他人处于什么样的位置。这种方法也可以帮助公司使它的
大部分运作变得和世界上最好的公司一样，甚至更好。”
对标的方法
6．4本戴尔等人将对标分为以下四种类型：
· 内部对标(Internal benchmarking)：即和同一组织内的其他绩效水平高的部门进行比较。
例如，一个子公司的质量管理部门可以把另外一个绩效水平更高的子公司作为标杆进行比
较。
· 竞争者对标（Competitor benchmarking)：和绩效水平高的竞争对手进行比较，特别是那
些显示出竞争优势的地方。为了更有效率和更有效果地满足最终客户的需求，各企业的整
个供应链之间彼此竞争，在这种商业环境下竞争者对标特别有价值。例如，采购方可以将
它的供应商的绩效与市场中的领导者、或与其主要竞争者的关键供应商进行对标。
· 职能对标(Functional benchmarking)：将自己某个职能或流程的绩效水平和其他绩效水
平高的组织的相同职能或流程的绩效水平进行比较。例如，一个电子产品制造商可用将其
物流部门的绩效和一个以高效物流管理著称的建造公司的物流部门进行比较。
· 一般对标(Generic benchmarking)：对商业过程做跨职能或跨产业的比较。可以将供应
商的标杆设定为市场上的“卓越”企业、学习型组织、质量、道德或创新领域的领军企业，
或者在任何可能会被采购商认为值得关注的、供应商应该具有的特质上做得出色的模范企
业。
6．5可以参考供应商团体规范或平均值、以及单个供应商当前绩效分数，为供应商改进设立KPI。
一份供应商绩效对标报告可能如图6．4所示。这个供应商的评估结果表明交付绩效水平是适
当的，但低于平均水平。因此，可以将KPI针对于缩小这两个绩效水平之问的差距。
图6．4供应商绩效对标报告
对标过程
6．6对标过程并非总是很容易，因为受到关于组织流程和实践方面(特别是在竞争者之间)的可
用信息的限制。可是，组织问网络的扩展为对标提供了大量的资源支持，包括基于网络的供
应网络协会、社区。
6．7之前的CIPS考官比较推崇一个15步模型，包括了对标过程的通用阶段，汇总为表6．7。
表6．7对标的一种系统性方法
6．8对标是一个耗费成本与时间的过程，包括访问的成本、人力资源和时间成本以及数据库管理
成本。应当明白计划和优先性排序阶段的重要性。A Steven Walleck建议识别出对标的优先
性，并将精力集中于：
· 供应链中具有战略重要性的流程和事项。
· 供应链中对企业具有较高影响的流程和事项。
· 可以进行“自制还是购买”选择的领域。
· 内部已经做好变革准备的领域。
对标指数
6．9各种来源也发布对标指数(Betlchmark indices)，公司可以了解广泛的职能绩效情况和最佳
实践标准。例如，高级采购研究中心(CAPS)定期发布关于各行业采购绩效指标的分析报
告。此外，你应当知道，有一系列的外部认证的对标标准，如ISO 9000(质量管理)、ISO
14001(环境管理体系)和“投资于人”(INVESTORS lN PEOPI．E)认证(人力资源开发)。
供应链运作参考模型(SCOR)模型
6．10供应链理事会(SCC)是美国一个独立的非营利机构，成立于1996年，倡议开发一个供应
链实施模型。有69个创建公司，包括拜耳、康柏、宝洁、洛克希德·马丁公司，北电和3M，
目前在全球有大约750家成员公司。
6．11 SCOR模型是由SCC提出的，作为供应链管理的一个跨行业的标准诊断工具，涵盖了流程
建模、绩效测量和最佳实践。该过程模型设立了五个基本管理过程：计划，采购，生产，交
货和退货(逆向物流)。
· 计划：是平衡聚集需求与供应的过程，目的是制定能够满足采购、生产和交货要求的行动
方案。
· 采购：是购买货物与服务的过程，目的是满足计划的或实际的需求(包括获取、收货、检
验、存储、发放和授权付款)。
· 生产：是转化为最终产品的过程，以满足计划的或实际的需求。
· 交货：是提供最终产品与服务的过程，以满足计划的或实际的需求，一般包括订单管理、
运输管理和配送管理。
· 退货：是与由于种种原因退回或接收被退回产品相关的过程，包括交货后的客户支持。
6．12 SCOR对标方法为比较关键供应链指标(包括供应链可靠性、响应性、灵活性、成本与资产
管理)提供了一个框架。
6．13该模型的最新版本(SCOR 9．0版)已经进行了更新，考虑了环境可持续性问题，综合为“绿
色SCOR”(之前是一个独立的参考模型)。“绿色SCOR”(GreenSCOR)包括：
· 使供应链更加环境友好的行业最佳实践，如与合作伙伴在环境问题上展开协作，降低燃油
和能源消耗，包装材料的用量最小化和再利用。
· 测量“绿色”影响的指标，包括碳足迹和环境足迹，单位排放成本，能源成本占生产成本
的百分比，产生的废品占生产产品的百分比，退回产品的弃置与再加工的比例等。
· 废物管理流程，例如如何收集和管理在生产和测试过程中产生的废物(包括废金属和不合
格产品)。
6．14对于所有SCOR指标，将当前业务数据输入到SCOR数据库，输出是一份关于现状与期望
绩效目标之间差距的详细报告。
对标的好处和局限性
6．15对标可用来分析组织各方面的绩效，如采购、库存管理、客户服务或关系管理，因此，在供
应商及采购方的绩效测量方面有着广泛的用途。
6．16使用经过对标的绩效目标及标准有一个关键的好处，那就是这种方法既很现实(既然其他组
织已经做到了)又很有挑战性(既然在实施对标的组织还没有达到这个水平)，这是保持激励
的最有效的组合。
6．17与此同时，对标还能促进对客户需求的不断研究及沟通交流，不断寻找所在产业的新的增值
点及竞争优势。它能打破组织原有的思考问题和做事的方式，激发新的灵感，拓展新的思路。
根据PeterSenge(《第五项修炼》)，“学习型组织”的一个关键特征是“SiS”的能力，即“偷
点子，不怕羞”的能力，换言之，愿意向其他绩效好的组织和供应链学习。
6．1 8应用对标技术有下列潜在的好处：
· 更加全面地理解所分析的流程，特别是关于成本与绩效。
· 使组织从基于“符合性”的质量体系(符合规格和标准)发展为基于绩效的体系，反映出
对增值和竞争优势的追求。
· 采用一套客观的和系统化的指标，取代临时的或主观的改进与竞争方法。
· 提高对不断变化的客户(及其他利益相关者)需求与期望的认识。
· 鼓励流程改进的创新性思维。
· 为流程改进建立切合实际的但需要努力才能达到的目标和行动计划。
6．19不过，尽管对标对持续改进目标能够起到重要作用，还必须要注意下面几点：
· 开展对标项目的成本可能会很高。这类成本包括会议、访问、培训，有时还可能包括咨询，
等等。因此，需要认真加以管理和计划。
· 如果遇到防守态度和抵制(“他们与我们不同”)，或者如果流程未能考虑实施所具有的潜
在不利风险，那么对标可能事与愿违。
· 具有商业敏感性的对标数据可能很难通过符合道德的方式获得，且真正有用的信息也许非
常有限。此外，对标信息可能被误用或错误地解读。(目标比较对象的成功真是归因于所
对标的流程或做法吗?从规模、商业模式、文化等方面来看，所选择的比较对象真正具有
可比性吗?)
· 不能将对标当做一次性的过程：最佳实践者和竞争者很可能也在持续改进。
· 要想成功地开展对标项目，最为重要的是要进行有效的沟通交流。通过介绍、报告、分析
等，及时告知项目各相关方项目的进程和发展情况，这一点非常重要。这样做不仅能减少
困惑及冲突，而且还可以推动各方参与到应如何让最佳实践在组织内或整个供应链内得以
实施的讨论中来，大家一起出谋划策。
本章小结
· 组织有很多理由持有库存，但现代观点认为应当将库存水平最小化。准时制是达到这一目
的的一种方法。
· 精益供应意味着使用更少的资源达到同样的结果，目的是将输入最小化而将输出最大化。
· 敏捷供应的基础是，在动荡的和不可预测的市场中迅速匹配供应与需求的能力。
· 大多数(或所有)企业都将成本、质量和时间作为关键的目标。可是，通常有必要在它们
之间进行权衡。
· 与持续改进相反，业务流程再造是对业务流程的根本性的反思与再设计。
· 对标是参照行业最佳公司并使用改进实施结果进行绩效比较的过程。
自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1 列举企业希望持有库存的原因。(1_2)
2区分推式战略与拉式战略。(1．6)
3描述JIT供应的局限性。(1．17)
4列举大野提出的7种浪费。(表6．2)
5定义精益供应。(2．13)
6区分精益供应与敏捷供应。(3．4等)
7 “铁三角”是什么意思?(4．2)
8列出BPR与全面质量管理的不同之处。(5．6)
9列举BPR的好处。(5．1 3)
10描述系统性对标方法的各个阶段。(表6．7)
。
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The End.
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