第三章 战略采购过程
对应大纲内容
圜批判性地比较战略采购、战略供应源搜寻和类别管理的主要模型
· 战略采购模型，如CIPS采购与供应模型
· 战略供应源搜寻模型，如AT Kearney的7步模型
· 类别管理模型，如CIPS类别管理模型
引言
本章着眼于一些你需要知道的供应源搜寻模型。模型，尤其是全面的、权威性的模型，容
易将你带入一个误区，即以一种狭隘的方式遵循它，认为它提供了实现最佳做法的最可靠的，
甚至是有保证的途径。
事实上，模型并没有那么强大。模型是通过建立一种主观简化的方式，以使我们能够探讨
现实世界中有限数量的特定方面的行为。模型需要对事物进行抽象，就像当我们将一幅画中所
画的事物抽象出来时，向我们展示了一个对于世界的描绘。人们希望通过简化，能够获得了解
世界并预测其行为的更强大的工具。
本章中所描述的几个模型虽然无法涵盖每一种供应源搜寻情况或过程的每一个方面，但它
们几乎以最佳的顺序涵盖了大多数情况和过程的大多数方面。你应该使用这些模型，因为它们
是：开发适合于你的组织及其需求的经过优化的、个性化的模型的出发点。
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第一节 CIPS采购与供应模型
引言
1.1 CIPS认为战略采购包括四项活动：规划、正规化、实施和评价，
· 供应链职能应纳入企业规划，从而能够考虑到最为广泛的供应商可选方案和替代方案。
· 采购的正规化（供应源搜寻）及实施，对应于采购职能的业务活动，如考虑供应商、
与供应商建立关系、划分选择好的供应商，维护和终止与这些供应商的关系。
· 评价所获取的绩效并从中获得经验教训，以改进目前的关系和流程，并为未来建立更
好的关系和流程。
1.2 Cox认为，战略采购应该通过三个主要步骤来实现。
· 价值链定位(VCP)：组织以此在市场中进行自身定位，以反映市场中所有供给和价值
关系的边际成本分析的过程（即自己的和他人的边际成本分析）。
· 市场定位分析：组织用于了解自身供应链的价值创造和成本，以及在这方面与竞争对
手对标（并不是所有的市场参与者都是竞争对手）。
· 扩展关系能力的方法：组织创建供应商和客户关系是由一系列坚实的想法来支撑的。
包括价值是如何创造的，合同应该是什么样的，如何设置有效的边界，以及如何最好
地利用核心竞争力。
1.3有一些独特的特性在战略采购方法中尤为突出。
· 需求的规格，关注的不仅仅是供应，还包括关系
· 将招标作为吸引合适的供应商的一种手段（即作为一种供应商选择的工具）
· 确保可持续性和环境保护的合同
· 考虑供应链另一端的客户和最终用户会发生什么
· 将供应链行动映射到组织的财务业绩
· 风险管理
· 供应商数量的减少，有利于与较少的、“好”的供应商建立更紧密的关系
1.4绩效测量是一项核心活动。
· 与供应商讨论绩效有助于实现透明度和公正性（的感知）。
· 绩效测量是实现效益的关键。
1.5 Ryals和Rogers提出了受到特别关注的五个方面。
· 核心交易的绩效测量，如价格、质量一致性、交货的可靠性。
· 服务水平和响应能力
· 基于过程的绩效测量，如卫生因素、供应商的流程创新、物流、问题解决和故障排除
· 基于组织功能的供应商绩效测量，如供应商的财务健康性、文化兼容性、长期规划、
财务稳定性和技术能力
· 沟通
CIPS模型
1.6 CIPS采购与供应模型（图3.1）是一个瑞到端的采购流程模型，既切入到组织的战略问题，
同时也提供了在进行采购过程中获得运营最佳做法的一种方法。该模型具有以下特点。
· 呈现了一个组织的通用画面，及供应链管理融入战略和运营层面的一种方式。
· 展现了组织的供应链战略适合于什么地方，涵盖了什么，以及是如何实现的。
· 展现了供应链活动的高级阶段，以及每个阶段的关键步骤。
1.7你可能会遇到比图3.1所示更详细的版本。我们将在本课程中逐一讨论详细的过程。
第1步：组织的愿景、使命和价值观
1.8所有组织都有存在的理由，并需要对压力和影响作出反应。所有的决策、态度和目的都从
这里开始。
· 愿景：组织希望实现的最终状态。
图3.1 CIPS采购与供应模型
· 使命：在现在和可预见的未来，组织的存在是为了做什么。
· 价值观：决定组织允许自己做或不做什么的指导原则和优先级。
· 战略：促进完成使命和接近愿景的长期规划。
1.9有许多外部因素影响组织宗旨的制定。这些外部因素可以用STEEPLE分析（见第七章）
来进行评估。竞争力量可以通过波特的五种力量分析（见第七章）来进行评估。
1.10组织可以依靠“支持推动者”，来促进实现其宗旨和目标。
· 利益相关者：每个组织都需要对各种利益相关者群体负责，这些群体同时也影响组织
的战略方向。利益相关者包括组织所有者和股东、员工、客户和供应商（见第六章）。
· 资源：每个组织所拥有的资源都是有限的（如资金、人员、有形资产、知识、技术、
信息、信誉、关系）。这些资源必须经过部署才能达到最好的效果。
第2步：组织的（采购与供应管理）战略
1.11组织会有一个整体的企业战略，以企业战略为核心逐级下放关键的运营战略。因此，企业
战略包括，例如供应链战略。正如我们所知道的，组织的供应链包含了大量的运营，每个
部门都有自身更紧密聚焦的战略，CIPS模型强调其中的三种战略：采购与供应管理战略：
运营战略；以及分销战略。
1.12采购与供应管理战略通常包括：
· 组织需要从其采购与供应管理职能中获得什么
· 该职能在组织中是如何定位的
· 该职能的治理结构
· 该职能的目标和活动
· 理想的产能、技能、能力和结构特点
· 如何管理内部客户、用户和采购者的需求
· 长期坚持的政策，如合理化、标准化、价值管理、供应商开发、企业社会责任
· 支持组织控制框架的关键流程，如长期坚持的指令和程序
· 技术和系统的使用
· 良好做法的定义
· 绩效监测、对标、持续改进
· 供应市场管理。
1.13运营战略通常包括：
· 高效的流程管理
· 库存管理
· 精益和敏捷原则的应用
· 厂房和设备管理
· 工厂的所在地
· 虚拟运营
· 协作。
1.14分销战略通常包括：
· 客户关系管理
· 服务水平
· 履行
· 交付
- 处置。
1.15这三个战略必须相互配合，并与企业战略相吻合。可能的话，它们应该支持所有其他功能
战略。
第3步：战略供应源搜寻分析
1.16战略供应源搜寻需要一系列我们所熟悉的步骤。这里我们将尽量突出CIPS模型自身的重
点和建议。
过程和能力分析
1.17这个阶段从识别组织中采购与供应管理职能的内部利益相关者、代表或客户开始，上至所
有者和董事，下至发票处理员和接线员。
· 代表图析( Constituency mapping)：根据利益相关者的角色，及对于采购与供应管
理职能的参与和要求，将他们映射到组织结构上。
· 能力图析(Competency mapping)：评估所有参与采购与供应管理的人的能力，无
论他们在采购与供应管理职能内是兼职还是全职。这将形成技能差距分析和组织发展
计划的基础。
· 认识和理解：所有者、董事及高级管理层的同事对于采购与供应管理职能的理解有多
好？让他们知道哪些会很有用处，怎么才能实现呢7
· 知识：在采购与供应管理职能中设立哪些人知道哪些信息，包括技术信息和组织信息，
什么问题是由于任何信息不对称（一起工作的人对于同一事物有着不同的知识水平）
造成的，如何解决它们。
· 控制：应当对所有的系统、政策、程序和控制进行分析和评估。这些有可能是过时的、
低效的或部分较弱。此时对标将是一种有用的方法。
支出分析
1.18“现状”分析的一个基本组成部分是确定谁购买什么，从哪里购买，何时购买，购买的频
率如何，以及以什么条件购买。其目的是确定购买模式、趋势和任何锁定协议的详细信息。
必须理解围绕关键资产的合同情况。资产专用性可能成为一个问题：组织与其供应商之间
实际上有多少变化的空间？同时，供应商向组织暴露出看不见的风险了吗，如道德和环境
问题？
政治分析
1.19尽管组织会（几乎肯定）进行一项企业层级的STEEPLE分析，但采购与供应管理职能仍
应进行自身职能层级的该项分析，以突出强调那些企业级分析所探测不到的特性。这些通
常会集中在具有虽然范围狭窄但影响深远的政治和法律问题，尤其是全球化供应链方面的
问题。
供应基础分析
1.20这是在供应市场和单个供应商层面进行的分析。这个过程将提供当前状态信息和趋势信息，
并与支出分析有着密切地整合。我们将在本课程结束前全面涵盖很多合适的工具（如组合
分析、供应商偏好、帕累托分析）。
1.21隔离机制(isolating mechanisms)具有保护供应商使他们避免竞争的特性（如规模经
济、转换成本、信息不对称）。识别供应商的隔离机制是非常重要的，因为它们的存在将
削弱采购组织的地位。
供应，价值流图析
1.22组织应该跟踪供应及伴随供应的价值如何流入、通过和流出组织。组织需要了解关键增值
阶段、漏洞、咽喉要道和具有大量价值获得或失去的其他关键阶段。这需要了解是什么使
这些关键点运作起来，以及怎样使它们变得更好。
生成可选方案
1.23这整个过程都是关于建立组织可以做什么（给定无限的资源），能做什么（给定起始位置），
以及应该做什么——哪一个可选方案是最合理的？
第4步：积极的需求管理
1.24采购与供应职能不应等待其他职能来告知他们的需求，而应积极主动地与其他职能一起计
划他们的供应源搜寻要求，以及确定数量、时间表和优先级。他们应该据此建立适当的供
应源搜寻计划。
1.25供应源搜寻计划应该由向前推动该计划的人负责。在这方面，CIPS建议使用跨职能团队，
尽管由采购与供应职能负责提供适当的政策、程序、流程、合同、网络、关系、信息、监
测和技术的框架，跨职能团队在此框架内运作。
第5步：采购（合同前）
1.26这是一个非战略供应源搜寻，即我们在第一章开始时已经介绍过的战术采购周期的合同前
步骤。这里还有你应该很熟悉的6个连续的阶段。
1.27第1阶段：确定需求。需求包括要求和规格。因此这里不应该存在更好的替代方案。但至
少总有一个替代方案，即根本不去满足需求。组织可以：推迟（晚些获取），减少（更少
获取），或删除（不获取）。减少包括通过简化或者标准化使复杂性降低。此处可以应用预
算控制。
1.28第2阶段：采购计划。供应源搜寻团队或个人为所要进入的市场，及他们在购买中所寻求
的特性确定一个计划（如供应源搜寻战略、时间表、价格、质量、配套服务）。
1.29第3阶段：市场征集和开发。将需求拿到供应市场上以测试市场对于业务的兴趣水平（软
市场测试）。组织可能会征集兴趣，或请求信息或建议——通常组织需要解释其正在寻求
什么，并邀请供应商参与了解并对他们的兴趣做出回应。组织可能会制定一个其愿意合作
的供应商的愿望清单，积极地以供应商为目标并发展他们的兴趣。
1.30有的时候可能没有现成的合适的供应商，组织将与其中最有可能的可选供应商进行合作，
并发展他们的产能或技能以匹配组织的需要。
1.31这个阶段的终点是，要有足够多的对需求有充分热情的合格供应商准备他们各自的报价。
1.32第4阶段：评估和选择供应商。需要对适当的合格和热情的供应商进行评估。为此组织应
当有一套公正、透明的程序，评估并不仅仅针对被提议的供应商进行实施，也包括他们供
应链的关键部分。供应商可能已经经过评价了（供应商资格预审），要么是作为早期供应
源搜寻工作的一部分，要么已经在组织“注册”过了。
1.33第5阶段：接收和评估报价。在这一阶段使用的任何标准，都应该在此过程的较早阶段经
过确定和报告为合适才能投入使用。在这里，整个生命周期成本、成本分析和建模，以及
风险分析都是非常重要的工具。最终的决定可能涉及各种目标之间的某种形式的权衡，并
受投标澄清和招标后谈判情况的影响。
1.34第6阶段：建立合同关系。这里会有一个需要进行协商和达成一致的问题清单（如条款和
条件、服务水平、服务描述、日程安排）。同时，需要听取没有得到合同的供应商的意见，
并保存相关的事务记录。
第6步：采购（合同后）
1.35这一步将处理战术采购周期的剩余部分。共有四个阶段，下面是大致的顺序（可能会重叠），
你应该会很熟悉。
1.36第1阶段：合同和关系管理。所有新合同及其影响都需要传达给特定供应中的所有利益相
关者。暂且不说效率和有效性方面的考虑，只有不专业和落后的人力管理才会不这么做。
组织应当设置一个反馈渠道，使利益相关者能够报告他们在合同期间的经历，然后合同经
理才能够针对与供应商的任何相关问题采取行动。同样，应当寻求供应商的意见——组织
的目标应该是做一个好客户。首要目标是持续改进。
1.37第2阶段：产品或服务的接收。这是将供应传递到组织（检查是否和预期匹配）和授权支
付（将供应商信守合同义务的情况通知组织内部）的关键阶段关卡。
1.38第3阶段：资产管理。这意味着对于所采购物品或服务的整个生命周期进行管理和维护，
然后以适当的方式处理（如抛售、重新利用、回收）。
1.39第4阶段：经验教训的管理。应捕获和使用所获得的知识和经验。
第7步：向前展望
1.40每个合同的结束都是下一个合同的开始。对需求进行重新评估：需求的时间是否已经过去
了？组织将继续与现有供应商合作吗？条款需要重新谈判吗？组织想要将整个过程重来
一遍吗？
第二节 OGC采购流程模型
2.1 英国政府商务办公室（OGC是英国财政部在2000至2010年期间的一个下属独立部门
（其职责现已转移到其他地方）。OGC的任务是使公共采购最大限度地合乎资金价值，并
制定完善的采购流程模型。图3.2提供了…个概述。该模型的目的是作为一般性指导，以
尽可能在各种情况下广泛适用。
图3.2 0GC采购流程模型(OGC)
一般原则
2.2所有的采购都应接受竞争。竞争过程提供了合乎资金价值的最佳机会，但要注意，该原则
由于特定需求的性质可能会有例外。
2.3合乎资金价值包括整个生命周期成本和质量。
2.4在适当和相关的情况下，应当考虑可持续性问题。这些都必须与成本和负担能力相平衡。
可持续性问题应在适当的阶段（通常是业务需求阶段）加以解决。在某些情况下，尤其是
与环境问题相关时，可持续采购可以通过回收或减少处理成本来降低整个生命周期成本和
提高质量。
2.5所有的采购都应该公平、公开和透明。所有合同的授予都应被视为以公平的方式进行。一
个从一开始就需求定义明确的和管理良好的购买，将有助于实现一个成功的结果。获取的
不采购通常都是由于需求的定义不明确。
启动
2.6有些购买最好作为项目对待。你需要考虑你所进行的购买的影响。与组织有怎样的关联？
除了明显的获得所购买物品之外，其结果将是什么？对于整个组织的目标有何帮助7
· 决定该购买是单独进行，还是最好作为一个更大计划的一部分来考虑；考虑其对于其
他购买的依赖性。
· 开发关键的成功因素。
· 识别利益相关者，并确保他们的利益得到体现。
商业论证
2.7应该有一个能够证明采购活动及其支出的合理性的商业论证。这是获得高级管理层同意和
利益相关者支持的关键。
需求定义和采购战略
2.8战略应该列明该采购的主要目标和理由。供应源搜寻战略同样应该明确，并考虑利用现有
合同和合作机会的可选方案。
· 制定评价战略。决定所需要的评价阶段、总体评价标准和评价过程。
· 确保最终用户和利益相关者参与到了规格的制定——如果脱离了最终用户，则购买可
能无法实现。
· 确定采购途径：适当的途径有助于确保顺利购买，实现资金价值。
· 规划购买，确保已经确定了各项任务和交付的充分细节，从而可以跟踪和管理进程。
市场创造
2.9 由于需求的性质或市场状况，可能会存在对于需求的响应较为有限的情况。在这种情况下，
组织应该刺激市场。
· 审查需求，使其具有商业可行性。
· 开发能够吸引供应商的采购方式。
· 进行市场调查。
生成要求
2.10要求必须是清晰和明确的。未经充分深思熟虑的要求，往往使采购无法提供正确的产品或
服务，和无法合乎资金价值的一个常见的原因。应该尽可能地对要求进行完整地定义，但
有可能存在这样的情况，即只有在采购过程中才能开发出完整的要求。这不应妨碍在开始
阶段组织设定宽泛的参数和容许范围。
供应商选择
2.11提早进行供应商选择和评价过程。这些可以从资格预审开始。从一开始就清晰地定义、规
划和记录你的选择方法。确保可以展现一个公平和透明的程序。供应商的选择和评价应该
是一个连续的过程，需要经过多个阶段关卡。
建议书的评估
2.12评估是一个阶段关卡的门槛：仅允许在特定的阶段，需要满足其要求的所有标准的供应商
通过。评估不挑选最佳方案，也不预判整个过程的结果。遵循预先定义的评价模型和标准。
合同准备
2.13根据采购的性质匹配相应的合同流程。考虑复杂性、规模和价值。适当的合同准备，应该
能够对下列问题回答“是”。
· 合同准确地体现需求了吗?
· 考虑到利益相关者的要求和意见了吗?
· 潜在的供应商有能够满足要求的现实的解决方案吗?
· 组织具备必要的技能和资源来履行其合同义务及管理合同吗?
· 你获取适当和专业的法律建议了吗?
· 未来的合同经理参与这个过程了吗?
评标
2.14单独评价财务和定性元素，然后再查看汇总结果，实现最优资金价值的权衡（如果一定要
作出一个决定的话）。
合同授予
2.15没有获得合同的供应商，可能需要比获得合同的供应商给予更多的关注。你需要保持他们
对未来的兴趣和憧憬，并传达能够使他们在未来递交更具有竞争力的投标的经验教训，建
立关系和网络，并保持透明度。你所选择的供应商也许会因出现问题而无法签订合同：此
时没有比在选择过程中名列第二的供应商更合格的替代选择了。
采购项目关闭一
2.16以可控的方式关闭每次采购。捕获你所学到的经验教训。分析应包括：对照本采购的目标
和预测，特别是计划的成本、时间表、容许服务和商业论证，组织和流程对执行本次采购
的情况如何。
实施和过渡
2.17从采购阶段到合同管理应该有一个明确的过渡过程——重要的是确保组织了解并履行其
义务，以免实施延误或偏离。
合同管理
2.18配置专家和专门的合同管理人员来进行合同条款管理。需要有强大的程序和人来管理合同。
合同的管理规定也应纳入合同。
2.19所需的合同管理水平取决于合同的类型。合同管理的规划不足及实施不足，是用户不满及
无法实现资金价值的一个重要原因。重要的是保持关系的连续性，以及在采购过程的早期
就指定好采购组织和供应商双方的合同经理。
2.20沟通是至关重要的。当问题出现时，需要及时处理——这需要旨在提供双赢结果的良好的
沟通渠道。根据约定的服务水平监控供应商的绩效。因此，合同中需要体现约定的质量测
量指标，从而使服务的质量能够得到测量。目的是不断改善绩效或更加合乎资金价值。
第三节战略供应源搜寻模型介绍
3.1 Emma Brooks强调了战略供应源搜寻在整体供应链战略中的核心地位，并描述了组织在
实施战略供应源搜寻过程中所面临的典型问题和任务。她将战略供应源搜寻设计成了一个
包含8个阶段的过程。
第1阶段：定位战略供应源搜寻的职能
3.2只有供应链管理职能在组织内得到适当定位的情况下，战略供应源搜寻才能发挥作用。战
略供应源搜寻需要正式的地位、信誉，有权了解高层决策，及在组织治理结构中获得认可。
战略供应源搜寻必须获得适当资源的良好支持，并且对于整合到组织其他职能活动中的有
能力和授权的供应链专业人士，其贡献应能得到其他职能的认可。
3.3 CIPS建议供应链管理职能应该创建一个供应源搜寻委员会或小组，讨论高层面的供应链
问题，如战略、政策和定位，以支持决策制定，并扩大和深化其职能在组织中的影响力。
这个供应源搜寻委员会或小组应该包括权力大的利益相关者、决策者、意见领袖和有影响
力的人。
第2阶段：现状分析
3.4现状分析本质上是对于供应链职能和组织定位的战略审计。现状分析使用常见的战略分析
工具，并且还涵盖以下几个方面。
· 客户和业务需求：我们的客户需要什么？组织需要什么7
· 支出分析：商品和服务的历史使用情况分析；供应商定位；供应商历史分析；交易成
本分析；产品和服务的重要性。
· 未来支出分析：商品和服务的远期，预期使用量：市场趋势。
· 市场分析：评估市场能力；供应链中的力量依赖性分析；单个市场的分析：供应商偏
好；组织的相对定位；供应链成本分析；市场的性质和适当的供应源搜寻战略；供应
基础的潜在和实际规模。
第3阶段：组织的供应链图析
3.5供应链图析(Supply chain mapping)是复杂而漫长的．所以其进行的程度应当与其对
组织的价值和风险相称。CIPS建议供应链图析应包括以下要素。
· 确定利润和毛利率
· 了解相互的依存关系
· 绘制所需的产品和服务
· 分析每个供应商在品类和业务单元上的支出
· 产品、服务、供应商和业务单元的购买模式
· 供应源搜寻模式
· 价格模式：历史的和预测的价格模式，以及购买价格分析
· 供应商的历史表现
· 历史市场趋势和相关的成本驱动因素
· 价值链分析
· 识别并处理供应链中占主导地位的参与者
· 关键资产分析
· 技术分析：规格的替代解决方案
· 风险评估
· 成本模型
· 组合分析
· STEEPLE分析
· 降低复杂性
· 确定需求
· 质疑需求（推迟、减少、删除）
· 市场潜力和市场模型
· 需要解决的政策领域，如作为企业社会责任的一部分
· 资金
第4阶段：整合数据并生成可选方案
3.6在这个阶段，组织需要面对大量的数据。现在需要分析数据，以筛选掉不太重要的数据以
及突出那些更重要的数据，再将似乎表示相同信息的数据合并在一起，从而将数据整合为
行动可选方案的证据。
3.7生成可选方案的过程是迭代的：人们来回传递想法和意见、研究、讨论、批评和修改，直
到出现能够进行分析的具体的可选方案。凡是通过这些测试的，都是可能优先带来好处和
节约的可选方案。
第5阶段：可选方案的选择
3.8可行的可选方案必须提交给供应源搜寻委员会和领导层，这样可以将这些可选方案与组织
的企业战略定位和目标进行平衡和比较。可选方案需要结合这些才能发展成为供应源搜寻
计划。
3.9在作出任何最终决定之前，可能需要对有些可选方案进行调查或澄清。供应源搜寻团队可
能需要准备额外的商业论证或投资回报(ROI)模型。
3.10 CIPS建议在对可选方案进行优先级排序时，使用广泛的加权评价标准，因为这可以使内
部同事放心供应链职能并非狭隘地直截了当地只专注价格，而是全面地考虑问题。
3.11在这个过程中，供应链职能的代表应该永远记住，这种呈现是展示战略供应源搜寻案例和
资源充足的战略供应链职能的一个好机会。
第6阶段：供应源搜寻计划
3.12有些供应源搜寻可选方案可以经过选择和进一步发展成为组织所采用的供应源搜寻计划。
供应源搜寻计划将可选方案转换成时间表、工作安排和资源分配：可选方案变成“真正的”
选择。起草预期结果和绩效测量计划，将其他职能拉进来做出他们的贡献，外部的组织和
个人（主要是供应商）开始介入。
第7阶段：识别新供应商
3.13以这种方式引入的供应源搜寻计划常常是引入注目和有影响力的，所以会需要应对新的供
应商。这里会出现两个问题。战略供应源搜寻过程呈现给供应商的通常会是一个更为苛刻
的需求。而供应链职能会希望找到能够满足需求的供应商，否则这一举措将是徒劳的。
3.14这意味着组织实际上并没有作为一个探矿者进入供应市场，而是作为一个积极的参与者，
识别出“人才”（即有潜力的供应商），并培育成为组织现在需要的更好水平的供应商。
第8阶段：评价
3.15必须对供应源搜寻计划所能实现的效益方面进行评价，同时与最初的商业论证中所列出的
预期能实现的效益相比较。
第四节AT Kearney 7步骤模型
4.1 AT Kearney是世界最大的管理咨询公司之一。许多组织都使用他们的方法或类似的方法
来进行供应源搜寻。他们的基本7步骤模型并非不同凡响，如图3.3所示（将其与Brooks
所描述的过程进行比较）。值得注意的倒是相关支持研究的数量及随之而来的实施指导。
Clegg和Montgomery提供了众多AT Kearney模型攻略的一个版本，你可以将其作为
你的学习参考。
图3.3 AT Kearney战略供应源搜寻模型（Clegg和Montgomery）
第1步：梳理类别概况
4.2组织首先从了解自己的需求和市场的供应开始。这在战略供应源搜寻过程中是最耗时的步
骤之一，所以需要在任何合同谈判之前提前做好此项工作。
· 支出分析：确定组织的支出和支出模式。审查任何潜在的相关标准的数据。
· 需求分析：调查重点当前用户，以了解他们的需求，他们对于当前供应商绩效的评价，
及他们的改善目标。关键需求是什么7
· 供应市场分析：使用所有适当的工具，如使用波特的五种力量进行一般的市场竞争分
析，以及个别供应商的SWOT分析。例如价值链和价格的影响是什么？在谈判过程中
可以切实追求什么让步？
第2步：选择供应源搜寻战略
4.3组织现在可以决定如何进入其想要进行供应源搜寻的市场。这里需要有一个确定的范围：
这是定义类别的一部分，正如我们在第二章的卡拉杰克矩阵中所看到的，是一个用适当的
供应源搜寻战略匹配它们的过程。此外，还有一个可选的要素，AT Kearney将其描述为
供应源搜寻宝石(图3.4)。
图3:4 ATKearney战略供应源搜寻宝石（Clegg和Montgomery）
4.4与供应商打交道是一个对下游的响应，同时向上游查看自己组织的规格，以及进行一些需
求分析和需求管理也是很有效和必要的。
第3步：生成供应商组合
4.5组织现在与潜在供应商进行接触。目标是扩大供应商基础，并识别所有可行的供应商。使
用第1步的需求分析来制定出供应商的选择标准。正如我们之前所强调的，保留所有合格
的供应商，在这个早期阶段先不要挑选最喜欢的供应商。
第4步：选择实施路径
4.6组织在第2步已经确定了市场战略；现在将制定出一个选择入围供应商的“执行”战略。
· 提案邀请(RFP)：包括评价提案的标准和程序。
· 初步谈判：已经成功通过提案流程的供应商，接下来将经过一系列谈判回合的审查直
到仅留下一个供应商。有可能只有一个通过审查的供应商，在这种情况下，组织将直
接进入第5步。
第5步：谈判和选择供应商
4.7最后的谈判或最后一轮谈判需要精心准备。
· 组建一支技术精湛、知识渊博的谈判团队。
· 基于到目前为止你从提案、需求分析、供应商市场，及供应商可能的议价立场等所了
解到的信息来制定你的谈判策略。
· 准确地了解你打算花费什么在什么东西上以及何时花费。充分详细地了解你的需求。
· 了解你目前的谈判地位：最有利的位置(MFP)，最不利的位置(LFP)，谈判协议的
最佳替代方案( BATNA)。你的谈判力量在哪里7
· 你准备做出什么妥协和权衡7
· 考虑供应商的目标。
· 制定谈判小组的个人目标和角色。你可能需要通过展示不同团队成员态度的差异，给
出一个综合的信息。
· 制定一个应急计划，以挽救你连最不利结果都没有达到的的局面。
· 确保你能得到的一切都有明确的记录。
第6步：整合供应商
4.8组织需要嵌入新的关系（并且可能有一些现有的供应商退出）。
· 找出任何过渡问题。
· 考虑组织的影响和任何必要的更改。
· 如有必要，则创建新的流程和程序。
· 创建一个过渡和实施计划。
· 与利益相关者沟通这一变化。
第7步：监控供应市场及供应商绩效
4.9如果认为你的工作现在已经完成了的话，这将是一个错误。当前活动结束的那一刻，即是
组织的下一个战略供应源搜寻活动的开始。
· 从这一轮供应源搜寻获得的所有经验教训都会流入下一个战略供应源搜寻中。
· 提前计划并保持对供应市场状况的掌握。
· 为新供应商设计绩效测量指标和改善程序，并且接下来遵照行事，发展与供应商之间
的关系。
第五节类别管理模型
5.1 Pierre Mitchell描述了全面实现类别管理如何涉及到关系管理、沟通、项目管理、变革管
理和领导力。还涉及在组织内部创建交叉组织，以及随之而来的很大程度的计划周密和战
略观。
5.2组织通常被N步骤模型和流程的可预测性所吸引，但类别管理不属此类。它不适于这种任
务序列中的重复迭代，例如，第6阶段始终在第5阶段之后并且在第7阶段之前。
5.3 Mitchell认为，类别管理更像是一个五阶段框架中的一系列活动重叠波。
· 划分支出。
· 确定类别战略。
· 设置类别的治理。
· 执行战略及配套工程和流程。
· 监控绩效。
5.4他特别指出：
· 类别管理战略与在战略供应源搜寻过程中所制定的商品战略是不一样的。相反，类别
管理战略探讨类别内部和跨类别的更广泛的价值目标、驱动因素和推动者。
· 类别的划分和结构化不只可以从供应类型角度进行，也可以从需求类型的角度考虑。
· 分类战略的创新都集中在“前端”。卓越的供应源搜寻、供应商管理、供应商协同和供
应链流程再造等创新都不是什么新鲜事。对于类别管理而言，其不同之处在于，通过
这种方式与消费该类别投入的主要利益相关者的需求捆绑在了一起。
· 类别绩效管理不仅侧重于驱动类别管理的需求和规划活动，同时也提出如何最佳地测
量类别管理过程及参与其中的利益相关者的绩效的问题。
· 相比战略供应源搜寻，如果要让类别管理比其所能提供的更进一步的效益，需要一个
全新水平的技术先进性和跨组织整合。
CIPS类别管理模型
5.5 CIPS有自己的类别管理模型，该模型将类别管理过程划分为四个阶段，涵盖六个主要活
动步骤（图3.5）。每个活动都包括必须要问的关键问题，以及组织在活动期间很可能进行
的核心任务。这是一个全面的模型，可能在许多情况下都规定得过于详尽。由各个组织自
行决定哪些要素可能是有用的。例如，CIPS指出40个管理模型可能与其有一定的相关性
（表3.1）。但在任何给定的情况下，并不是所有的模型都具有相关性，也并不是所有可能
相关的模型都包含在列表中。
图3.5 CIPS类别管理模型
表3.1与CIPS类别管理流程相关的主要管理模型
第1阶段：开始；第1步：启动，准备
5.6这个步骤必须要回答的主要问题如下。
· 类别的范围是什么7
· 谁是主要的利益相关者？
· 哪些主要问题需要解决；你是否知道你需要考虑的主要业务目标?
· 你有对于这项工作的相应支持吗?
· 你有资源和技能来进行这项工作吗?
· 你清楚可能会面临的高水平的收益和风险吗?
5.7你的第1步的项目任务列表可能是这样的。
· 启动项目（如果需要的话）。
· 定义初始范围和目标。
· 让利益相关者参与，并获得支持。
· 确定和获取资源和专业技能。
· 形成一个跨职能团队。
· 分析利益相关者，并创建一个利益相关者管理计划。
· 创建一个项目时间表。
· 创建一个沟通计划。
· 明确数据、信息和知识管理的要求。
· 明确角色和职责( RACI)。
· 确认初始范围、潜在的收益和风险。
· 在继续进行之前，正式“停下来，思考”，例如与高级利益相关者举行一个阶段关卡评
审。
第2阶段：准备战略；第2A步：识别机会
5.8 这个步骤必须要回答的主要问题如下。
· 我们了解我们的业务需求和问题吗（现在，及尽可能考虑将来的）7
· 我们对于外部市场及其趋势和动态有深入的了解吗？对于我们组织在外部市场中地位
有评价吗7
· 通过商业和经济洞察及对于最佳做法的评估，能够为我们获得什么改进机会7
· 通过我们的当前研究和分析，有没有任何速胜的机会出现？我们可以在制定最后的战
略之前实施这些速胜的机会吗？
5.9你的第2A步的项目任务列表可能是这样的。
· 研究
· 明确范围、目的和研究来源。商定角色和责任。
· 进行产品研究和数据收集。
· 进行组合研究和数据收集。
· 进行供应市场研究和数据收集。如果需要的话，进行信息征询。
· 进行关系历史研究和数据收集。
· 进行内部利益相关者的需求分析和确定战略业务优先级。
· 分析
· 获得关于竞争的洞察力：波特的五种力量、能力和需求分析、转换成本、SWOT
分析、定价行为、产业竞争力。
· 获得关于经济的洞察力：价值链绘制、成本结构、成本模型、利润分析、生命周期
成本。
· 了解供应商的能力和偏好。
· 确定类别供应源搜寻的特点。
· 了解产品和供应商与企业责任政策和标准相关的企业责任定位。
· 了解现行的法律规定、标准和政策对于采购方面的影响。
· 评估现有的供应商关系和绩效。
· 了解当前和未来的利益相关者的需求和期望。
· 了解现有采购流程和交易系统的绩效和效率。
第2阶段：准备战略；第2B步：各种机会的优先排序
5.10此步骤必须要回答的主要问题如下。
· 将会驱动绩效改进善的变化和机会有哪些7
· 需要解决什么风险7
· 哪些优先的机会对组织是有意义的？
5.11你的第28步的项目任务列表可能是这样的。
· 筛选并确定各种机会的优先排序。
· 识别潜在的供应商。
· 确定所需的关系类型和划分方法。
· 合格的供应商。
· 进行影响评估，包括企业责任和可持续性的因素。
· 评估内部采购流程实现变革建议的能力。
· 与重要利益相关者沟通所提议的机会。
第2阶段：准备战略，第3步：准备，呈现类别战略
5.12这个步骤必须要回答的主要问题如下。
． 战略能够落地吗？提议具有研究和分析作为支持吗7
· 有什么效益？如何对其进行测量？效益是现实和有形的吗7
· 预期收益与预期风险相比如何？预期收益与实现它们所需的资源相比如何7
· 该战略是否解决了一开始所识别的业务问题和目标？
5.13你的第3步的项目任务列表可能是这样的。
· 制定供应源搜寻战略、进入市场的路径及其他提议的变革。
· 量化预期的效益；明确资源和成本的影响。
· 量化风险并制定缓解计划。
· 准备详细的实施计划。
· 明确关系管理和治理结构。
· 确认划分方法、关系概况和角色。
· 确认交易流程。
· 在继续进行之前举行正式的评审，即与高级利益相关者进行关卡评审。
第3阶段：实现战略；第4步：实施类别战略，变革建议
5.14这个步骤必须要回答的主要问题如下。
· 对实施和变革项目进行有效沟通了吗?
· 实施是按照战略中的概述进行的吗?
· 关系和支持结构到位了吗?
· 绩效测量和报告系统建立起来了吗?
· 确保和捕捉到效益了吗?
· 过渡风险得到有效管理了吗?
· 利益相关者满意吗?
5.15你的第4步的项目任务列表可能是这样的。
· 创建服务规格和要求。
· 进行市场询盘。
· 分析供应商的响应。
· 选择首选供应商。
· 谈判。
· 选择供应商。
· 与供应商签订合同。
· 动员其他战略变革举措。
· 测量和沟通进展。
· 管理过渡风险。
· 启动关系管理过程。
· 为新的或变革的资源、系统、流程提供培训。
· 应用供应商划分规则。
· 商定内部利益相关者关系输出。
· 商定供应商开发行动。
· 过渡到正常运营。
· 进行过渡后审查。
第3阶段：实现战略；第5步：维护
5.16这个步骤必须要回答的主要问题如下。
· 我们有效地管理供应商关系了吗?
· 我们有效地管理内部利益相关者的关系了吗?
· 风险得到识别和管理了吗?
· 战略带来预期的效益了吗?
· 绩效得到监控了吗？问题得到有效地管理和解决了吗?
5.17你的第5步的项目任务列表可能是这样的。
· 管理和评估供应商关系。
· 管理和评估内部关系。
· 管理绩效、不合格事件、问题解决、经验教训。
· 管理供应商合同。
· 管理供应商合同变化和变更。
· 管理供应商合同终止。
· 测量和检验绩效。
· 与利益相关者及供应商沟通。
· 管理前进中的风险和连续性计划。
· 管理交易（履行）；需求通知、聚合、前向需求计划、供应商分配及付款。
· 应用审计和控制。
第4阶段：调整和改进；第6步：改进和提高
5.18这个步骤必须要回答的主要问题如下。
· 我们具有识别并寻求实现持续改进的机制吗?
· 我们有合适的内部和外部的行为和结构，以生成和实现变革和创新吗?
· 我们意识到内部和外部的变化了吗?定期评估它们可能呈现的风险或机会了吗?
· 类别战略仍然符合组织的需求和优先级吗?
5.19你的第6步的项目任务列表可能是这样的。
· 识别改善的机会。
· 实现持续改进的行动；对标、问题分析、竞争对手分析、供应商网络和发展。
· 获取和分享经验教训及知识。
· 考虑可以对采购交付成果产生改变、挑战、提供机会或风险的内部和外部事件。
· 继续协调战略和业务需求。
· 沟通实现战略和效益的进展。
· 正式检验以重新确认战略的有效性，或作为主要的内部或外部触发事件的结果。
O'Brien模型
5.20 CIPS的阅读清单重点介绍了O'Brien的书，所以我们将简要介绍他的模型（图3.6）。但
由于我们在整个课程都将使用该模型，因此没有必要在这里进行详细讲述。主要需要注意
的是，它是非常实用的。模型所带来的诱惑是生成一些非常理想化和抽象的东西。O'Brien
模型提供了组织可以不断重复使用的流程和方法，并且对于什么时候该做什么，以及你应
该期望什么有明确的指导(表3.2)。
图3.6 0'Brien类别管理流程的基本步骤
表3.2在O'Brien的流程中，什么时候会发生什么
选择一个模型并坚持下去
5.21 0'Brien提醒，供应源搜寻和分类模型有很多，受此驱动，组织为了显示他们力图优化其
做法，可能会没完没了地从一个模型跳转到下一个模型。O'Brien认为，这无疑是通往失
败的途径。这种不断变化阻碍了组织从任何模型获得任何效益，并且会使组织简单地陷入
混乱、短期行为和不信任——这与战略供应源搜寻和类别管理所应实现的效果是完全对立
的。他的建议是：
· 组织内应该只有一个流程在工作。
· 每个人都应该了解并且积极接受这个流程。
· 流程的表达方式应该是与组织相关的。
· 流程应该广泛地遵循和体现类别管理、变革管理和最佳实践商业改进的基本原理。
5.22也就是说，选择一个合适的模型并坚持下去，使该模型有机会去实现其所能提供的效益。
本章小结
· CPS分析战略采购应包括四项活动：规划；正规化；实施和评估。CIPS还设计了采
购与供应模型的七个步骤。
· OGC采购流程模型分为15个阶段。
· Emma Brooks分析了战略供应源搜寻过程的八个阶段：定位战略供应源搜寻的职能；
现状分析；组织的供应链图析；整合数据并生成可选方案；选择可选方案；准备供应
源搜寻计划；识别新的供应商；评估。
· AT Kearney战略供应源搜寻模型分为七个阶段：梳理类别概况；选择供应源搜寻战略；
生成供应商组合；选择实施计划；谈判和选择供应商；整合供应商；对标供应市场。
· CIPS类别管理模型包括以下步骤：启动／准备；识别机会；各种机会的优先排序；准备
／呈现分类战略；实施变革；维护；改进和提高。O'Brien模型包括以下步骤(5i)：启
动；洞察；创新；实施；改进。
自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1 根据Andrew Cox的理论，实施战略采购的三个步骤是什么？(1.2)
2描述CIPS采购与供应模型的一般特征。(1.6)
3供应商隔离机制是什么意思？(1.21)
4列出尽可能多的OGC采购流程模型的阶段。（图3.2）
5 “现状分析”是什么意思？(3.4)
6在AT Kearney战略供应源搜寻模型的第1步中（“梳理类别概况”）必须进行的三个方面分
析分别是什么？(4.2)
7 Pierre Mitchell的类别管理框架的五个阶段分别是什么？(5.3)
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The End.
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