第3章 绩效测量的类型
（一）课程内容
本章介绍了：3.1 采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标；3.2采购和供应经理如何为他们的核心——公司运营选择和制定KPI；3.3采购对改善服务和提高底线利润的贡献；3.4选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链的成本；3.5在组织中选择与采购结构相关的KPI；3.6 采购的能力及其与业务目标的关系。
（二）学习要求
通过本章学习，应了解采购和供应专业技术为建立公司业务团队的KPI指标作出的贡献,掌握采购和供应管理的操作部门的主要KPI的分类,确定与成本节约、服务和库存管理有关的收益率的最合适的KPI,确定控制采购操作中的基本工作量的最合适的KPI,确定提高采购基础设施和组织的收益率的最合适的KPI,详细说明为了更有效率地为收益率作出贡献,需要具备哪些采购和供应能力。
（三）考核知识点和考核要求
1.领会：适合战略层的KPI；衡量目标的SMART标准；采购的组织结构形式。
2.掌握：选择绩效测量需考虑的问题; 绩效测量指标的要求；采购KPI; 供应链业务过程；采购能力的测量方法。
3.重点掌握：采购对改善服务和提高利润的贡献；采购过程的关键点；
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第三章 绩效测量的类型
■ 一个企业的商务计划和管理结构中的采购
■ 战略层的KPI指标
●盈利率●投资回报率●现金流●客户服务水平
●销售增长●产品/生产力水平●和预算对照的绩效
●成本管理●人力资源目标●研究开发
■ 绩效测量指标的特征（六点选择指南）
1）可靠的。2）有意义的。3）有针对性的。4）公平和平衡的。5）能够变化和改进。6）对目标进行管理。
■ 绩效测量指标的质量的管理工具——SMART标准 （P45）
S=specific具体的（具体、清楚、容易理解）
M=measurable可测量的（能够合理地测量）
A=achievable可达到的（能够合理地达到目标）
R=relevant相关的（与核心业务或服务相关）
T=timed有时限的（应该具有约定的时间表）
请参阅P46案例自测题3.1
■ 绩效测量的种类 （P47）
|
计划 |
任务 |
KIP指标 |
|
战略 |
与主要的利益相关者/使用者一起工作
管理主要供应商
发展内部和外部的关系
建立长期协议/合作伙伴
获得/评估报价，建议和投标 |
管理供应商基础
管理长期关系
管理消减成本计划
进行采购调研
计划中期的供应/服务交付 |
|
战术 |
管理一般供应商
与运作部门一起工作
获得并核对价格 |
管理当前的供应商关系
连接客户需求与供应市场
|
|
运作 |
管理库存订单和非库存订单
管理数据的输入程序 |
每周/月处理的订单数量
每周询价的次数 |
■ 采购对改善服务和提高底线利润的贡献 P48
采购对成本负责，成本直接影响企业的利润和客户服务水平
采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员
材料成本的节约
对采购人员有许多节约的机会和技术，我们能够在供应市场中适当的应用他们。说到绩效测量，重要的是建立基本价格，跟踪市场的变化，购买物品，然后测量他们的差异对利润率的影响。
■ 选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链成本
与采购流程相关的部分
采购在组织中的作用——采购过程——采购周期——采购政策与职业道德——采购中的五个合适——评估供应商的报价/价格分析——供应商关系
这个流程图的基本的最佳实践的测试包括：
1、是否清楚的理解了采购的角色
2、是否具有告知采购人员如何工作的采购手册或流程图
3、采购手册是否清晰地描述了应该遵循的工作步骤
4、是否在公司商业计划中制定了采购政策和道德标准
5、是否理解采购的基本要素（合适的时间、地点、价格、数量、质量）
6、采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准
7、我们是否管理内部和外部的客户
8、我们是否拥有完备的IT系统
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■选择一个采购和供应KPI的关键步骤流程图（P48）
■根据采购结构选择KPI指标，采购结构有哪些？P53
1、中央采购部门
2、分散采购——完全授权给运作分部或辅助部门
3、总部领导的行动网络（centre-led action networks,CLAN），是总公司领导的管理层与分公司的分类采购授权相结合
4、分类采购——专门采购特定种类的货物或服务的采购人员
5、社团采购consortium purchasing——主要是为相似的非竞争性服务的公众服务，如大学或当地政府社团
6、合作采购——在具有相似需求的团体之间进行合作采购设定和启动一个采购结构是中期到长期的决策
■ 案例实战3.5，分析为了降低采购交易成本，列举建议进行检查的三个问题。（P54）
第一任务是量化交易和它的成本。它们分为三大类：
●进货的成本：报价/订单/供应商询价的数量；
●货物在仓库里管理的成本：货物储存搬运过程中，在库存处理中的数量；
●出货的成本：拣选、发货、配送、客户交易；
实战第二个任务是讨论和检查交易数量、规模和价值，还有就是对采购组织或方法论中的一些方面是否能够导致更少的交易或降低运作成本的讨论。
■ 案例自测3.5，分析：当一个组织从一个运作分部扩展到三个分部，将如何改善它的采购和供应的组织结构？（P54）
●保持完全中央采购控制
●分解所有的预算到每个分部，允许它们自我管理，独立运作，形成成本/利润中心
●同意在新的三分部结构中按种类和位置进行供应管理
■ 采购的能力及其与业务目标的关系
能力可以通过几个要素进行测量：技巧、经验、知识和态度，与资格相结合将产生最佳效果。
许多商业领军人物并没有认识到自己已经具备大多数能力要素。然而，有计划地提升能力是业务或组织的需求。
在许多组织中，采购预算由全职或兼职的采购人员和采购经理进行控制。经理们可能把采购职责作为自己的任务的一部分，或者从其他业务转移到采购业务中来。
管理的关键是看需要的能力，然后评估差距，培训员工。
测量方法：
1、客观的
根据一套规定的能力水平，需要弥补多少差距
对于个人、团队或部署来说，达到某种能力水平的时间是多少有可测量的进步吗
2、主观的
这个人干得如何？知道或培训后的进步如何？
团队合作或业务关系有所改进吗？
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