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第16章 避免项目失败的硬因素
一、决战铁三角
1、项目铁三角与赶工
铁三角见环境分析之铁三角分析P280，请结合第2章2.2/第10章10.4相关知识点一并掌握。
赶工
对成本和进度进行权衡，确定在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需要的时间。赶工进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加成本。
赶工通常与关键路径和计划评审技术有关。WHY。
具体赶工操作见课本P180
2、铁三角怎么影响项目的成败, 之间的关系如何
1) 低质量交付并不一定总能降低成本。如烂危楼，重复返工造成了更大的成本。所以提高质量也能降低成本。
2) 时间和成本之间存在复杂的关系。时间越长成本越高。如鸟巢的焊接工程。雇佣了全国1000个焊接工人，温度只有在16—18度才能焊接。因此这些工人只好成天等着。项目拖很长时间，会产生重复的成本。
3) 时间和质量联系并不紧密。项目进展慢不意味着质量好，例如在软件行业，缓慢的项目有可能在结果里包含了陈旧技术，导致产品质量很低，后续支持变得更加困难和昂贵。
总上所述，管理这三个“角”固然非常重要，但它们之间的关系并不是一成不变的，在项目生命周期里其可用性（需求）是变化的。
3、通过三者相互关系来考虑项目的成败：为什么要进行铁三角分析，为什么这三点作为项目分析的最基础因素? （P281）
权衡三者，避免失败。
1) 铁三角容易测量：可较精确地测量时间和成本；可针对规范要求测量质量。
2) 对于小型的土木工程、建筑或资本设备项目，铁三角是个很合理的起点。
3) 对于许多项目，它是整体的组成部分之一。了解利益相关者对成本、质量和时间的要求、理解需求如何发展是项目管理中有用的一部分。
4) 向利益相关者说明在这三者之间存在一个“铁的”关系，有助于争取更多时间和金钱，并掌握更改规范要求或质量的主动性。
与利益相关者探讨铁三角中时间、成本和质量这三个测量标准的重要性并讨论项目的投入程度，这是非常有用的。许多利益相关者在项目初期对这三个“角”都有所预期。
★历年真题回放：2011年11月《采购项目管理》试题 案例题：1．(2)结合案例概述铁三角原理如何帮助项目走向成功。（8分）
★答题抓分技巧解析：
（1）（10分）问题目标：考查考生铁三角原理相关知识。答案：略，请参考第2章和第16章知识点进行答题。
4、赶工与关键路径与 PERT的关系? （P282/173/179）[简答]
当时间紧迫，项目进度滞后，或最终期限提前，赶工是适应该变化的一种方式，简单来讲，它包括增加资源来推进行动。
赶工通常与关键路径CPM，和PERT相关，理论上来说只有在关键路径上进行赶工才是值得的。而PERT考虑了活动工时方面的不确定性，他不是用一个固定的工时，而是用乐观时间，最可能时间和悲观时间等三种时间的估算平均值。
按照PERT和CPM关键路径，项目赶工依赖于复杂的信息，进行合理的选择，一些活动会限制赶工，一些活动可能没有赶工的潜力。
二、情境制宜法
1、情境制宜法（P283）[名词/简答]
1）定义：情景制宜法：视情况而定的权变理论或称情景制宜法。
2）内容：包括相关因素的检验，项目管理方法的应用或者方法论的匹配。
3）意义：虽然情景制宜法无法确切地提供行动方案或者方法，但是它能够提供一些有价值的见解，他挑战的项目管理方法论，强调了方法的可变性，他也挑战了成本、质量和时间管理，是项目管理中最为重要的观点，他解释了方法与结果之间的因果关系，他还将权变理论在领导力、组织设计和动机上的优点运用到项目管理中。
2、权变理论的中心思想是：（P283）[名词/简答]
权变理论源于领导和组织设计中的情景制宜法。
①企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。
②组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。
③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。
三、“铁三角”与情境制宜法的异同（P294）[简答/论述]
1、首先阐述什么是“铁三角”，及其如何影响项目的成败。略。
2、再次阐述什么是“情境制宜法”，及其内容和意义。略。
3、情境是制宜法，说明不同的方法适用于不同的情况，我们无法解释铁三角方法，在某些情况下为何无法使用？采用两种方法都正确但又是矛盾的，根据情景制宜法，铁三角无法适用于所有情况。
四、注定失败的过程（P285）
任何一种因素都会导致项目的失败
1、导致项目失败的四个基本原因（因素）[简答]:
（1）、项目组织并不是必需的。对于特定任务或环境来说创建一个项目组织是错误的。
（2）、高级管理层的支持不足。
（3）、任命不合适的人作为项目经理。
（4）、计划不善。
2、导致项目失败的特定原因（P285）[简答]:
（1）无法从先前的项目中吸收经验；
（2）并非由执行项目工作的人员进行评估；
（3）起步晚，没有充分计划就开始任务；
（4）项目宽松期间将人员调走或重新安排，导致后来出现人员不足；
（5）项目审计人员，不很愿意开展详细的有意义的评估；
（6）为了达到成本效益高的进展而终止项目很长一段时期，然后再继续运行；
（7）由于缺乏风险管理评估工作无法确定产生问题的原因。
3、采购和物流项目的失败因素：[简答]
“典型”项目特征可分三类：
（1） 与资金相关的：期望多集中于削减成本和产品交付绩效，但是很少关注其他形式的价值。预算少、紧张和缺乏灵活性。
（2） 与利益相关者有关的：对内部利益相关者的赞同、遵从、支持和承诺的强烈需求；对外部利益相关者进行管理的强烈需求；对大量内部和外部信息的强烈需求。
（3） 在组织中的位置：采购项目为其他职能服务，所以依赖他们制定规范要求，这样会产生变革的内部阻碍，这妨碍了创新。
4、吉尔的十种项目失败的方式[简答]
不对总体的项目工作量进行优先排序，使项目发起人和核心利益相关者在项目小组中成为被动的角色，成立日常委员会议，关注管理流程，持续的妨碍项目组成员，建立一种文化，在该文化中，在项目中途加入大量新的，可交付成果时，希望项目经理能够接受并转身，在项目中途，当多数可交付成果已经开始成型时，让以前很多没有提到的利益相关者加入，鼓励项目发起人非正式的认可可交付成果，确认项目经理承担多数责任与期限，但没有任何权力，用最含糊的方式描述项目的可交付成果，建立项目并以最快的速度运转。
五、项目成功的流程 （P288）[简答]
影响项目成功的因素？（对变更的把控反应）吉尔对项目成功的14个因素：
1、 项目经理注重项目成功的三方面：时间、预算和质量。
2、 计划非常重要并要不断更新。
3、 项目经理必须有紧迫感并传送给小组成员。
4、 应用时间检验来验证项目的生命周期。
5、 所有的项目交付和活动必须可视化，对细节进行沟通。
6、 通过持续的步骤，逐渐发展交付成果。
7、 项目要求被明确批准并由发起签署。
8、 对项目交付产品的需求进行全面透彻的分析，这与项目成功密切相关。
9、 项目经理必须争取时间，做正确的工作。
10、 项目经理的责任必须与授权相匹配。
11、 项目发起人和利益相关者必须是积极的参与者，不是被动的客户。
12、 项目通常需要被出售和再次被出售。
13、 项目经理需要优秀成员来消灭阻碍。
14、 高级管理层需要设定优先级。
六、不同类型的采购项目比较(P289)[论述]结合第7章7.1分析
（一）采购项目三种不同类型介绍，略。详见本资料第7章第1个知识点。
（二）从关键与不太关键两个方面进行比较：
1、传统采购项目（涉及的资金量和失败可能性大，但技术方法和利益相关者是可以确认的，是稳定的。）
关键点：①详细的项目计划或时间表，②沟通对于确保参与者了解进展并参与进来是至关重要的，③需要监督和反馈确保项目运作顺畅，④客户咨询对商业需求的产生至关重要，⑤某些阶段需要解决一些问题。
非关键点：①技术任务和所需技术的可用性仍然很重要，但是如果设定了项目的性质可能就比较容易采购了，②项目使命和高级管理层的支持同样重要，但是在这种项目中很少进行讨论，③集合项目小组成员更加直接。
2、重复变化型项目（包括六西格玛和类别管理项目，以及大型变革项目中的各个子项目，一般流程通常已经成型，但是每个项目的目标是独特的。）
关键点：①提供合适环境的能力和愿望是项目成功的核心，②客户咨询很重要，③技术任务是六西格玛和类别管理的核心，④解决问题和人员。
非关键点：①项目使命，②详细的项目时间表和计划。
3、重大变革项目（大体目标很明确，只是具体的成功标准并非显而易见。）苏州采购与物流考服中心辅导资料编辑部版权所有未经许可，禁止翻印
关键点：①客户接受度，②高级管理层的支持，③合适的团队，④细心管理的沟通。
非关键点：①项目涉及的变革越大，客户的咨询变化就越大，②项目使命比较灵活，③目标和过程很灵活，从而降低了详细时间表和特定技术能力的重要性，④监督和反馈很关键，严格的按照基准线进行审核会失去价值。
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