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第5章 解决问题的技巧
一、帕累托分析法（P78）[名词/简答]
20%的问题引起80%的延迟，少数问题造成大多数的延迟、赔本、怠工和恼怒。
二、五个为什么法（P80）[名词/简答]
1、为什么项目持续超支？
2、为什么对规范进行变更会增加成本？
3、为什么总是就变更和承包商在谈判？
4、为什么承包商想从这种谈判中获利？
5、为什么我们的合同就订成那个样子？
三、头脑风暴法（P80）[名词/简答]
头脑风暴法对人们工作和思维的方式产生了积极的作用，使人们在解决问题或发现机会方面跳到创新性的层。分为三个阶段：
（1） 做好充分准备。选择一个适当的时间形成适当的团队。
（2） 需要制订一些头脑风暴会议的基本规则，由这些规则引导大家开展下去，而不需要主持人。让思想持续流动下去，克服困倦，并让人们保持一种创新性的思考方式。欢迎古怪新颖的想法，保证公平对待每个观点，鼓励建设性的态度，不要随便评判他人的看法，这些都是对头脑风暴会议有帮助的做法。
（3） 确保会上产生的最好的主意以某种形式得到应用。
头脑风暴法不仅仅是将目前所有的观点罗列出来，或将人们召集到一个房间去努力思考一个问题或寻找最佳解决方案，更多的是头脑风暴法可以马上改变人们的工作方式，从而使他们产生宝贵的创造性。
四、模糊数学与期权（P81）[名词/简答]
1、利用概率论的方法，给出可能性的估计值，在风险评估方面很有用。
2、利用期货和期权来应对复杂市场的不确定性；
3、使用模糊数学方法虽然很复杂，但其原理很简单，模糊逻辑允许项目同时处在成功和失败两个状态。
五、列温（Lewin）力场分析（P28/83）[名词/简答/论述]
前面也谈到过详见本资料第2章第二大节、第（四）小节内容。
帮助我们考察促进和抵制变更力场的简单方法，可以帮助我们清楚地知道，为了解决问题。
首先是描述当前的位置和“想达到”的位置；
下一步是确定推动变化的力，它有可能是驱向我们想要达到的位置；最后确定哪些力将会停止或阻碍这种运动？
六、五种方法适用与不适用的情况/辅助条件（P97）[论述]
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适用的场合 |
不适用的情况 |
辅助条件 |
优点 |
缺点 |
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帕累托分析法 |
在项目启动的时候，或做项目总结时，有许多问题需要引起人们关注 |
寻找解决方案，有一个问题占据主导地位 |
问题发生频率和后果的数据 |
扫清了影响人们视线的许多问题，使人们把重点放到最重要的问题上 |
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五个为什么法 |
有一个关键问题，根本原因未知，作为与利益相关者讨论问题的结构 |
利益相关者不愿意用这种方法，根本原因不清晰。 |
耐心 不限于5个，要直至找到问题的根源，要刨根问底。 |
使项目组的讨论更有条理性，促使小组成员去探究根本原因而不是接受肤浅的答案 |
用的不当就有可能使利益相关者之间的关系疏远。 |
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头脑风暴法 |
有一群人需要创造性地解决问题的时候 |
在解决方案很清楚的情况下，在解决方案依靠详细的分析的时候 |
准备和细致的管理 |
确保会上产生的最好的主意以某种形式得到应用 |
需要充分准备并制订一些基本规则 |
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模糊数学与期权 |
状态无法清晰界定的复杂情况；未来的不可利用性可能是个问题 |
简单的解决方案，了解有限的情况下 |
理解期权和模糊数学背后的数学原理 |
其原理很简单 |
模糊数学方法很复杂 |
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列温的力场理论 |
在需要变革的场合 |
寻找单一的解决方案 |
需要理解涉及的力 |
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七、不同时间不同问题/五种解决冲突的方法的适用条件[论述]
1、项目中冲突类型（P84）[选择/简答]
a.人力资源的冲突：对有来自其他职能部门或参谋部门人员的项目团队而言，围绕着用人间题，会产生冲突。当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时，双方会在如何使用这些队员上存在冲突。
b.成本费用冲突：成本费用冲突往往在费用如何分配产生冲突。例如，项目经理分配给各职能部门的资金总被认为相对于支持要求是不足的，工作包1的负责人认为该工作包1中预算过小，而工作包2的预算过大。
c.技术冲突：在面向技术的项目中，在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生冲突，如客户认为应该采用最先进的技术方案，而项目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。
d.管理程序上的冲突：许多冲突来源于项目应如何管理，也就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其他组织协商的工作协议，以及管理支持程序等。
e.项目优先权的冲突：项目参加者经常对实现项目目标应该执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看法。优先权冲突不仅发生在项目班子与其他合作队伍之间，在项目班子内部也会经常发生。
f.项目进度的冲突：围绕项目工作任务（或工作活动）的时间确定次序安排和进度计划会产生冲突。
g项目成员个性冲突；这样冲突经常集中于个人的价值观、判断事物的标准等差别上，这并非是技术上的问题。冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中心”。
2、解决冲突的五种方法 结合第8章8.4掌握 （P146）[简答/论述]
团队冲突有五种处理方式
——托马斯·基尔曼冲突管理模型P86，图5-5
该模型用两个坐标轴画出了5种不同的冲突解决模式，其中一个坐标轴是“关注他人，即合作性”，另一个坐标轴是“关注自身，即坚持己见的程度”这五种模式每一种在不同的场合中都有各自的优缺点；关键是能够应用一种以上的模式，并知道它们各自适合什么情况。
>>竞争式：这就是我的方式，是捷径
适合的情况：当我们需要尽快采取措施时，或者需要做出不受大众欢迎的决定时，短时间要拿出一个决定时，凭借的是你的权力，地位或其他势力，表明你的立场，然后坚持到底。
局限性：挫败了主动性，不利于授权，冲突各方只是点头，心里不服，也没有调动团队的力量，因此决策过程中也学不到什么。
>>和解式：这会使我感到快乐
与竞争式相反，强调的是双方的合作性，更看重彼此之间的关系，适用于：当冲突的焦点是一些不重要的事情的时候；当冲突方观点不容易改变的时候；当你需要对方在其他方面做出妥协的时候。优点：显示其灵活性，并鼓励人们宣扬他们的观点或要求。局限性：这种方法使用太过频繁或用在不恰当的场合，都会削弱你的权威或怂恿人们忽视你的要求。
>>合作式：三个臭皮匠顶上一个诸葛亮
此方式运用的前提：需要清楚了解自己的需要和另外一方的需要，通过平衡双方的需要来求得双方一致满意的解决方案。即知已知彼，整体效益最大化，在决策执行力方面取得了效果。缺点：花去大量的时间才能达到合作式，促成冲突的化解，要想成功地运用合作式，需要相当的技巧，过于重视个人的要求。
>>妥协式：“让我们来做个交易吧”
妥协式冲突解决模式像合作式一样强调均衡，但他更关注谈判与权衡，双方各有让步。用在以下情形：当时间很紧的时候；当冲突方具有不容易改变的观点的时候；当双方力量比较均衡的时候。特点：有助于冲突各方面克服问题，但却怂恿了消极行为。大家很少关注什么是更好的解决方案，使差异得以分离。
>>避免式：明天再想它吧 用于不重要的，又难以改变观点的决策。用于以下场合：当你控制不了局势时；当大家情绪非常激动时；当决定具有危害时。优点：避免作出决定处理一些冲突的有效方式。缺点：问题会越积越多；人们会变得害怕做出决定；做出决定的机会悄悄溜走。苏州采购与物流考服网辅导资料编辑部版权所有未经许可，禁止翻印。
>>判断冲突解决方案是否成功？综合：
根据冲突双方事后感觉不错；接受了解决方案；达到了项目目标。
结合第8章，冲突的第三方解决方法（非诉讼方式）
·仲裁、·调解、·专家决议、·裁决 详见P148
八、理解因果关系/决策树的运用 （P91）
1、因果分析泡泡图（P93）[简答]
原因错综复杂、无法用鱼刺图描述用因果分析泡泡图
因果分析图追溯根本原因的这种做法与“五个为什么”的方法类似。在问题分析之后，需要完成重要的一部分工作：为了消除问题而对根本原因进行处理。
因果分析图法可以用来解决机械故障之类的问题，不过真正有价值的是用在更加复杂的系统上面。它实际上是系统动力学很基本的一种形式。系统越复杂越难于测量，因果分析图画出来的就越主观越个性化一些。在使用这个方法的时候，努力吸取别人的思想是很有价值的。一旦绘制完成因果分析图，就要将工作干完，检查每个步骤的逻辑是否合理，确保不只是强化了原来自己的假设。
1）、界定发生了什么问题
2）、收集尽可能多的原因
3）、仔细考察各个原因，排除无效原因
4）、回头识别造成问题的根本原因
2、决策树 （P94）[计算]
与很多其他问题解决方法主要针对问题的根源不同，决策树从另外一个方面看问题——查看决策可能的不同结果。从左到右的流程图明确了各种可能的情况的综合。因此，决策能分解成不同的选项之外，其结果也就可以预测或描述，从而对不同的选择可以进行清晰而恰当的对比，并通过其可能性和其他数学方法为这些选项分配明确量化。
计算例题（P95）：评估两家供应商，甲标价200万，成功概率60%；乙标价300万，成功概率90%；转换供应商额外增加100万成本。需要评估两家供应商的期望成本并决定选择哪一家。教材只做了一次决策，下图做了二次决策。
★历年真题回放：2011年11月《采购项目管理》试题 案例题：1．(3)论述项目团队如何运用鱼骨图和决策树解决该项目遇到的问题。（12分）
★答题抓分技巧解析：
（1）（10分）问题目标：考查考生鱼骨图和决策树相关知识。答案：略，请参考本章知识点进行答题。
★历年真题回放：2012年11月《采购项目管理》试题 案例题：2．(2)说明RED可如何使用决策树或石川图（鱼骨图）管理这些资源约束。（5分）
答案可能包括：
●石川鱼骨分析法：鱼骨图是一种分析工具，用来系统地考查发生问题的结果和产生这些结果的原因。这种方法在小组讨论时最有效。因此案例中S城如果建立一个项目团队，使用这种方法将很有效。通常，项目管理者提出问题，要求组员讨论可能的主要原因，并把它们画在鱼骨图上。项目团队可以找出产生问题的根源，采取适当的行动加以解决。
●决策树：它是将决策分解为一些选择方案并且可以预测和描述结果，那么利用这种方法可以快速、合理地比较各个方案。这种方法也可以进一步发展为结合概率和其它数字要素的高级形式，更清楚地指导我们进行选择。
（答出以上任意一种用法即可，最高5分。）
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