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第12章 实现你的目标：监督与控制
一、监督与控制的必要性/不考核的理由（P209）[选择]
1、费用昂贵；
2、进行有效的考核经常困难重重；
3、人们不愿意被监督。
二、需要监督和控制的人群/从监督和汇报中受益的三类人：[选择/简答]
客户、项目管理层、项目参与人员（团队和其他人）
1、客户：客户需要监督项目和了解在进度、输出、活动或方向等方面的变更政策。项目报告除了要提供决策所需的详细信息之外，还要提供一个总结。第二个更重要的要求是：为消除客户疑虑，让客户看到项目得到了很好的管理且进展情况令人满意。
2、项目管理层：项目经理需要确信项目进展情况良好，对工作进度、资源和变更做出决策。项目经理应该尽量避免碰到意想不到的结果，而且他们无法承担高级经理层被局限的、迟缓的或不准确的汇报吓倒时所产生的后果。
3、项目参与人员（团队和其他人）：对团队成员和其他人封锁消息会导致灾难。考核监督和向参与人员做出反馈，是激励和指导的核心。如果完成项目各部分人员能看到项目的进展、里程碑和他们在整体中的位置，那么他们的工作会更有效果、更有热情。
三、监督和控制的难点/汇报的难点？（P213-214）[简答]
1、考核与汇报中的问题：
（1）、获取可靠数据常常是困难的；
（2）、组织中的财务数据常常是最充分的；
（3）、有限的数据可能会引起问题；
（4）、考核会引发变更。
2、项目中汇报的困难：
在一个项目中，需求常常是模糊而变化的，时间又短，人们的工作并不在层级结构平时职责之内。这些因素增加了考核与汇报的困难。
四、如何完成监督与控制/怎么考核，考核什么？（P214）[简答]
1、硬指标考核：成本、质量、时间指标、挣值（时间和成本的结合）、风险报告、变更和绩效报告；
2、软性指标考核：利益相关者图表、团队会议结束时完成一个检查表。
五、掌握3种不同的控制过程类型和目的（219）[简答/论述]
梅雷迪思和曼特（2006）识别了三个控制过程：控制论或反馈、进行/中止和后期控制或审查。
1、反馈
反馈控制是在一定的范围内，将有意识的决策运用到项目管理中的优秀的方法。许多日常项目管理和定期评审，都符合这种基本的反馈结构，项目演示时，我们做什么呢？改变进度计划，工作很足月，我们做什么呢？奖励与组合。
局域限性：至于控制的主要局限性是在决策方面，决策极少是完全根据正确的反馈和完全的理性，反馈的思想，考察一些输出指标，然后改变输入，忽视了项目的复杂性，项目是由人组成的系统。
2、进行/中止的控制
进行/中止控制，是检查是否达到一套标准，它最常用在向项目“门”系统中，在项目中某些设定的点上，考察项目是否完成了特定的任务，如果没有（项目）原则上不能进入到下一阶段。
优势：对项目发起人或控制利益相关者，进行监督和管理是非常有用的，对项目经理也有价值，刚好在做出承诺之前，通过识别关键里程碑，检查哪些东西需要到位。
3、后期控制
后期控制是指对结果没有反馈给项目及管理活动的过程进行检查。项目结束时的评审阶段，是项目很有价值的组成部分，但是对于那个项目本身的控制没有多大帮助，学习经验对于其他项目有价值，对于评估和管理输出也很有用。
六、控制变更（P222）[名词/简答]
项目应该具有灵活性，项目应该能够包容变更，困难在于怎么控制平衡，才能让项目不至于疯狂的变异，同时又能取得必要的或想要的进展。
变更控制最重要的内容不是决策过程，而是记录下已经决定的事情，跟踪变更对于程序和未来的维护而言是至关重要的。梅雷迪斯和曼特认为：变更控制是风险管理主要考虑一个方面。
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