第五章 分析财务贡献
(2008年出现考题，2009年和2010年此章没有出现过考题，2011年重新进入命题范围，今年是否仍旧会是重点，请及时上苏州采购考服网查阅考前串讲笔记)
5.1定价和总成本——确定总成本及其要素 P70
分摊技术，包括：
劳动力工时费
机械工时费用
直接原料成本百分比
直接劳动成本百分比
主要成本百分比
所生产单位产品的分摊比率
如何确定自己的组织和供应商组织的总成本。P79
边际成本计算确保所有固定成本被分摊到一个会计年度内，因此是一种逻辑计算；全部销售毛利则因销售额而异，是相对直接的计算方式。
分摊成本计算更为精细，能使成本分摊到某一产品或服务上，更准确地反映总成本。从谈判的角度来看，除非你能确定供应商的全部业务活动范围及其定价的战略目标，否则，成本分摊难以计算。
供应商的价格可以反映三种主要战略目标中的一种：
销售量、收益率、竞争均势
采购的“转换”成本：
把一个新供应商的产品融入本企业生产过程的成本；
需要改变采购习惯，以适应供应商
培训或支持机制方面的投资
与供应商的产品同步使用的其他配套设备的投资。
5.2区分资本货物，消费品和原料，以及它们对公司和公司运营的价值和影响
原材料：在制造过程中所使用的基础产品
资本货物：在生产过程中长期使用，如机械设备
消费品：
这些货物和服务被组织以不同的方式加以运用，为组织实现不同的增值。依据不同的战略目标，有些供应对业务更为重要。
价值链分析 从本质上讲是一个市场驱动工具，它有助于确定采购如何通过对组织所有功能的贡献，包括：运作、营销、销售和售后服务等部门，从而为整体企业目标作出贡献。
价值链分析（Value chain analysis）的重点是成本和收益，并为使用组织的产品和服务的终端客户提供价值。通过识别增值成分来确立市场上的差异化优势。如果不了解增值部分，采购的作用将局限于供应规格满足内部价值制定者的要求，即成本是主要的考虑对象。价值链分析对于谈判的意义在于，不仅有必要建立采购活动内部授权，还需要与供应商进行外部谈判。
强调价值和供应链意味着采购者重视成本、质量、时间和革新，通常通过持续改善的体系来进行。与供应商和客户战略关系的发展提供了提高收益率的潜力。（例如单一供应源采购）；在生产中采用准时制成为采购型组织获得财务优势的一个来源。
实战5.2
思考一下，你参与的采购谈判是如何反映组织价值链的？
你的回答重点是组织内部的不同功能或你所参与的谈判范围。
自测题5.2
什么绩效测量方法可以用来控制准时制生产？这些知识对谈判有何益处？
财务措施（库存周转）
非财务措施：在特定时间内生产的件数，库存和质量；需要重加工的产品或废品件数。
个人对生产活动的观察可提供易理解和及时的信息
制定谈判变量并按重要性排列，例如，送货量，日期，时间，质量标准，库存操作程序。这些是与供应商扩大范围加强与新供应商联系的基础。
★历年真题回放：2008年11月试题 论述题：3.（1）举例说明直接成本和间接成本的不同。（10分）
★答题抓分技巧解析：
本题考核学生对财务术语（直接成本和间接成本）的概念，并要求对这些术语进行一定的分析和解释。答案可包括：
（1）定义直接成本和间接成本。
（2）指出二者的不同点，如直接成本是直接归属于产品或服务的一部分，间接成本不能追溯到具体产品或服务。
（3）给出每种成本的具体例子，如餐馆的临时厨师和收银员的工资，以及冷藏食品能够归为餐馆经营的直接成本，而管理餐馆的小规模团队费用应该是间接成本。任何正确例子都可以接受。
（4）解释正确区分和理解这些成本对采购人员有哪些帮助。
（5）其他能够根据实际工作对内容进行的合理论述也可以考虑。
5.3确定和计算典型成本模型的组成部分。P75
1、对于采购者的价格（销售价格）
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2、四个与成本和利润要求有关内容：P79
最低价：无利润，供应商有机会用另一更有利润订单抵消某一订单
保本价格：由某特定数量来抵消全部成本
目标价格：供应商愿意出售的价格 目标价格＝直接成本+（固定成本/预期销售量）+（预期资本投资回报/预期销售量）
溢价价格：盈亏平衡价格加上标准溢价，代表预期利润水平。 溢价价格＝盈亏平衡价格/（1－预期溢价）
3、为了准确编制预算，考虑：P78
成本行为：什么影响成本结构的变化？
时间表：它们如何影响预测？
战略目标：组织如何按照轻重缓急的顺序安排自己的工作？
4、编制预算的三个基础：P78
历史数据：包括为适应通货膨胀作出调理和增加的活动水平
活动：估计终端用户的需求
零基预算：分析主要活动的收益，通常由高层认定的主要活动，而不是根据历史数据。
实战5.3 P80
在谈判准备过程中，对成本基础定价的理解可以使采购者提出哪些问题？
主要问题可能与采购者所持有的与供应商建立何种关系的想法有关。
销售额为多少时才能抵消成本？
如何与其他潜在供应商进行价格比较？
就市场份额和收益率而言，我们的业务对供应商的价值是多少？
市场份额为多少时才能代表供应商收支平衡？
在供应商和组织之间，为了取得更好的价值，双方应分担的成本为多少？
供应商对我们的最低报价可能是多少？
他们期望我方付出的最高价格可能是多少？
复习题 评价供应商定价方法，解释购买者如何为谈判作准备。
类似利润水平表明竞争平衡的程度；购买方需确认价格是否保持；了解定价方法重要的原因；谈判准备：确认变量范围，对转换成本的评价，价格范围和其他变量，利润作为变量，在竞争或协作中实现对组织有利的目标。
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THE END
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