采购与供应谈判（课程代码：3611）（2011年11月）
一、案例题（每题25分，共计50分）
仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1-2题。
DC面包店
背景
DC面包店（下称“DCB"）隶属于一家跨国食品公司，主要业务是制作蛋糕。布莱恩负责为大批量生产蛋糕采购铝质食品托盘。
食品托盘供应商AW公司（下称“AW”）向布莱恩发了一封信，提出七天之后要提高食品托盘的供应价格。布莱恩提出要与AW会面商议，AW同意了这个请求，但强调会面地点必须安排在AW的工厂。
会面
布莱恩与DCB供应链部门和营销部门的同事一起出席了在AW举行的会议。AW的销售经理约翰首先发言，他提出由于铝的价格上升，因此食品托盘的价格也要随之上涨40%。布莱恩在供应链部门的同事随后对近期发生的产品质量提出质疑，表示从个人角度他愿意接受较高的价格以确保更好的质量。紧接着，DCB营销部门经理提出由于没有相关的预算，因此要求AW免费提供一份新设计的食品托盘的样品。约翰坚持必须收取样品的费用。布莱恩要求暂时休会（他想和自己的团队讨论以上提出的问题），但是在供应商的工厂里没有其它可用来进行单独讨论的房间。
当再次谈到价格问题时，会议所剩的时间不多了，因此约翰决定采用一些谈判战术来完成谈判。约翰建议双方共同承担成本上涨的影响，AW提高价格20%，但必须在本次会议结束前达成协议。最后，约翰又提出如果接受上述建议，AW以后会免费提供所有的食品托盘样品。布莱恩仍然觉得价格过高，同时由于他当时没有被授权接受新的价格，因此会议结束时价格问题仍未达成一致。
回顾
第二天，布菜恩向采购经理波拉作了汇报。波拉告诉布莱恩，她个人已向DCB董事会承诺，今年尽量避免成本上涨。
布莱恩和波拉回顾了整个谈判会议，并一致认为，在与AW再次会面前，布莱恩应当制定一份谈判计划。铝价格虽然上涨了40%,但是铝只占了食品托盘总成本的25%，因此对于食品托盘成品来说只会导致成本增加10%。波拉相信AW是想利用铝价格的变动趁机将食品托盘价格提高40%。波拉能够向董事会证明原材料的成本会上涨10%，并建议布莱恩提供一份在原有合同有效期基础上再延长12个月的长期合同，以获取最好的价格。改善付款条件也是一个谈判目标，将付款期限由30天改为60天（其他采购小组的付款期限是45天）。目前的交货前置期是15天，无法令人满意，供应链经理要求缩短5至7天。
波拉还给了布莱恩一份去年她做的SWOT分析，这会有助于布莱恩的准备工作。SWOT
分析内容如下：
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优势 |
劣 势 |
|
DCB:
·隶属一家大型跨国公司；
潜在支出能力大
·可通过改变食品托盘规
格实现成本节约 |
AW:
·拥有食品托盘设计专利
·拥有专业的创新团队 |
DCB:
·现金流有问题 |
AW:
·质量保证流程不佳
·前置期长 |
|
机会 |
威胁 |
|
DCB:
·海外扩张 |
AW:
·DCB集团其它部门的潜在业务 |
DCB:
·低利润行业 |
AW:
·食品托盘专利6个月后到期 |
问题：以下题目都与案例相关，请根据案例答题。
1．(1)阐述AW公司在第一次会面中所使用的两种谈判战术，并描述布莱恩如何进行应对。 (10分)
1．(1)（10分）答案可能包括：
● 虚报高价——-AW开价很高，达到40%的增幅。相关信息有限，尽管铝的价格上涨了，但这并不意味着托盘的价格也要上涨相同的幅度。布莱思采取休会的方式，然后争取，更多的时间进行充分的准备，以确定价格变动的合理范围。
● 平分差价——会议最后，AW的销售经理建议双方均分价格增长的幅度，即20%。他的做法看上去似乎是很合作，而20%的涨价仍然会为AW带来很高的利润。看上去很公平，但一开始提出的涨价40%是明显夸大。布莱恩应当利用铝市场信息和托盘成本构成的信息来应对这个提议。
● 爆炸式报价——-AW设置立即达成协议的期限（在布莱恩离开会议之前）。这么做是为了向布莱恩施加压力，促使其让步，不给他时间去考虑其他可选方案。而布莱恩选择 暂时中止会谈以便和上司协商是一个明智选择。
● 糖衣炮弹——AW同意提供免费样品，目的是为了达成协议，实现交易。AW试图向DCB提供最后一个有诱惑性的让步，它认为这个让步对DCB来说是有价值的。营销部门的经理开始也提出这个要求。布莱恩应当用一些时间来考虑这个让步是否具有价值，或者接受这个让步是否会涉及其他一些相关成本。
（答出以上任意两点即可，每点最高5分。其中指出一个战术给1分，说明案例中如何使用的给2分，说明此战术使用的原因和布莱恩如何应对的给2分。本小题共10分）
(2)结合案例阐述布莱恩与AW公司以后的谈判中可使用的五种说服技巧 (15分)
(2)（1 5分）答案可能包括：必须结合案例情形进行论述。
●逻辑——用事实支持论点使对方无法拒绝让步。布莱恩可以提出虽然铝价涨了40%，但铝只占了托盘成本的25%，因此托盘只应涨价10%。
●情感——使用情感鼓励对方作出让步。将AW拉到布莱恩这一边，为了吸引AW，布莱恩可以提到他的经理已经向董事会承诺。如果AW能够在价格上有所让步，将有益于未来的合作。
●威胁——运用权力（威胁）迫使对方作出让步。如果无法明显降低铝价40%的增幅，那么布莱恩将会与其他供应商进行业务洽谈，另外一个较为合理的威胁是AW的专利即将到期。
●议价——基于多个分歧，使用妥协来达成协议。同时，对方都参与。波拉已经指出合同期长短相对次要，因此建议布莱恩利用长期合同获取更好的价格。布莱恩可以建议如果AW降低价格的增幅，他就将合同期顺延12个月。
●折中——双方基于所存在的分歧均作出让步。布莱思可以建议为了快速解决分歧，他们可以共同承担铝价的上涨，即接受托盘价格提高5%。
（以上五点，每点最高3分。其中指出一个技巧给1分，结合案例中解释给2分。本题 共1 5分。）
2．(1)指出为了保证下次谈判更有效、可控，布莱恩可采取的五种措施。（10分）
答案可能包括：
准备工作是关键，答案应当讨论控制、谈判资源、时间进度。布莱恩可以采取的措施有：
● 在会议前制定议程并告知对方，以获得会谈的主动权。
● 在DCB的场所举行会议，从而便于管理时间、房间设置和其他设施。
● 确保有可以用来休息的房间，为休会做好准备。不能像第一次会议休会时那样，没有内部讨论的房间。
● 布莱恩应掌控会议控制议程和时间进度，以确保所有要点均予以讨论。
● 指定会议记录员。这样布莱恩就能够专心于谈判讨论。
● 管理利益相关者。在和供应商会面前布莱恩应与利益相关者进行讨论，达成一致的策略，或者得到他们的授权，代表他们与供应商进行谈判。这就会避免利益相关者说出如果质量提高，就可以接受涨价的事情，也有助于对谈判议程进行管理，从而避免出现时间紧迫的现象。同时也可以形成最佳备选方案。
● 与波拉就协议区间达成一致，从而使布莱恩能够在会议中作出决策。
● 就会议中的角色和目标达成一致，包括要讨论的变量参数的范围。
（答出以上任意五点即可，每点最高2分，需要描述措施，并解释它们是如何改进谈判会议的。本小题共10分。）
(2)描述布莱恩可以与AW公司进行谈判的三个变量（9分）
(2)（9分）
答案可能包括：
● 产品价格：布莱恩就价格增长幅度进行谈判。同事提出铝价格的增长只会使托盘的成本增加10%，布莱恩可以根据这个合理的建议确定最佳的价格增长幅度应该低于10%。波拉相信自己能够向董事会解释价格上涨的合理性，因此合理的价格增幅应该为0-10%。最差的情况是，在短期内接受AW提出的20%的涨幅，然后搜寻新的供应商。10%是谈判目标，因为这是铝价格上涨所产生的真实的影响。
● 交付前置期：一个利益相关者提出要将前置期缩短5至7天。如果目前的前置期是15天，则目标变为10天，最好是8天。最差的情况是前置期没有任何变化。
● 付款期限：布莱恩应该将45天定为目标，这是集团内部其他部门或公司通用的付款期限。60天是最佳方案。（答案可以是大于45天的任何天数）
（每个变量最高3分，其中指出变量给1分，合理解释给2分。本小题共9分。）
注：考生也可列表作答，但仅列表没有论述的最高给6分。
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变量 |
最佳 |
目标 |
最差 |
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产品价格 |
增加O至10% |
增加O至10% |
增加20% |
|
付款期限 |
60天 |
45天 |
30天 |
|
交付前置期 |
8天 |
10天 |
1 5天 |
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(3)如果未能与AW公司达成一致，描述布莱恩可以采取的三种替代方案。（6分）
(3)（6分）
答案可能包括：
此题是关于最佳备选方案，即谈判协议的最佳替代方案。布莱恩应当在谈判前准备好一份最佳备选方案：
● 搜寻新的供应商-SWOT分析显示AW专利就要到期了，因此会有很多新的供应商。
● 和集团内部的其他业务部门合作，从而增加采购实力和谈判中的控制能力，对价格进行标杆管理。
● 在供应链上寻找其他方法来实现增值，从而弥补成本的上涨，如SWOT中提到的规格的变化。这一点可以与供应商协作完成。
（以上三点，每点最高2分，共6分。其他合理答案也可酌情给分。）
二、论述题（每题25分，共计50分）
请仔细阅读题目，并任选其中两道题作答，多选者只按选择的前两题计分。请注意，每道题可能包括多个小题。
3．(1)论述为实现供应市场的高度竞争，波特五力框架中每一个框架应当具备的条件。(20分)
3．(1)（20分）答案可能包括：
● 竞争对手：
* 大量的供应商将会导致高度的竞争，因为供应商会为占有更多的市场份额而竞争。
* 高昂的资本投资会导致价格降低，使得供应商全力生产以弥补投资。
* 产品标准化能够加剧竞争性，因为对于采购组织来讲更换供应商非常方便。
* 如果退出门槛很高，竞争者就会积极努力地获取市场份额。
（以上四点，每点1分，最高4分。）
● 买方与供应商的议价能力：
* 市场中供应商数量众多，而采购者少，这意味着供应商要对有限的业务量进行竞争。
* 采购组织所面对的转换成本较低，有足够的能力更换供应源。
* 产品简单，无差异化。
* 采购组织对于供应商来讲具有很高的价值，如采购量大、声誉等。
* 具有后向一体化整合的能力。
（答出以上任意四点即可，应从买方、供应商议价能力比较论述，每点2分，最高8分o）
● 新进入者的威胁：，
当存在以下情况时，新供应商会进入市场从而导致竞争加剧：
* 进入市场的资金和生产成本低。
* 分销途径便捷。
* 现有供应商无法迅速应对。
* 存在成本劣势，如原材料获取、到达最佳场所的途径。
（以上四点，每点1分，最高4分。）
● 替代品的威胁：
* 如果采购者对价格敏感，而且替代品的价格较低，则竞争会加剧。
* 转化成本低，如果采购者愿意更换产品的话。
（以上两点，每点2分，最高4分。）
注：考生可能将买方和供应商议价能力分开论述，形成5个框架，视论述正确与深度，每个框架最高4分，共20分。
( 2)画出并说明用于评估采购形势风险的供应定位模型（Kraljic模型）。（5分）（正确画图1分，说明四个象限各1分，最高5分。）
● 杠杆产品对财务影响很大，供应风险小。
● 战略产品对财务影响大，而且风险很高。
● 日常产品对财务影响小，风险也小。
● 瓶颈产品价值低，但供应风险高。
4．(1)论述获得组织内部支持对外部谈判取得成功产生影响的两种方式。（10分）
4．(1)（1 0分）苏州采购与物流考服中心编辑发布，做最专业的采购与供应链学习平台。欢迎关注本中心微信公众号：szcips
答案可能包括：
应当明确内部部门的贡献和利益相关者的要求，并依此来阐述答案。协调利益相关者的关键是使内部支持和资源取得内部一致性。
● 内部支持的关键是从所有利益相关者那里获取授权，从而在外部谈判中进行决策和让步，以获得更好的商业价值。这就降低了谈判过程中被干扰的风险，因为内部的冲突和分歧在谈判前已经解决了。这能够保证谈判中的控制能力达到最佳效果。如果在合同授予后还需要更改或要就新内容进行谈判，那么这种控制能力就不存在了。
如果在供应商面前，各利益相关者组成一个团队，事先形成一致意见从而实现目标，他们也可以成功地参与谈判。
如果与相关的内部部门进行了准备工作，就能保证是就正确的规格进行谈判。
事先与利益相关者达成一致的目标和范围将会限制谈判中问题或冲突的出现，避免为解决这些问题／冲突会延长整个谈判过程，比如：财务部门希望较低的价格，而市场部门则更关心质量和差异性。
● 变量和目标的一致非常重要，能确保协议满足所有各方的利益，取得满意的结果。如果所有参与者都满意，那么实施过程就会得到所有利益相关者的支持。
在整个谈判过程中或谈判结束之后，只要利益相关主体参与了此过程或者随时通告他们有关的信息，那么采购并不会被忽视。
（就以上两个方面论述，每个方面最高5分，共10分）
(2)论述采购人员准备内部谈判的五步计划。（15分）
(2)（1 5分）
答案可能包括：
准备内部谈判的六步计划：
● 调查参与谈判各方的既定利益，站在他们的角度思考，明白他们的动机和需要。
● 用你同外部各方建立关系的方法建立内部关系。要透明、共享信息，不要使对方感到突然，促进真正的参与。在整个过程中要不断地进行沟通。
● 和内部利益相关者合作，咨询他们的意见。
● 弄清内部同事如何衡量外部交易的成功。使用他们的条款可以使你向他们保证成功。一定要沟通你的（共同确认的）协议失败后的替代方案，以便在最后阶段同事们也能支持你的决定。
● 使用内部资源建立联盟并取得多数人的一致意见。
● 记住在制定外部最终谈判合同之前，要达成内部协议。
（答出以上任意五点即可，合理解释和说明每点最高3分。本小题共15分。）
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5．(1)举例解释术语“可变成本”。（5分）
5．(1) 可变成本是随产量变化而变化的成本。（3分）
例如原材料、能源、零部件等。（例子只要合理即可，最高2分。）
（本小题共5分。）
(2)根据下面表格，用图表说明盈亏平衡分析的概念，并标出盈亏平衡点。（10分）
|
成本 |
美元 |
|
固定成本 |
500．OOO |
|
可变成本 |
5 |
|
单位产品售价 |
10 |
(2)（10分）答案可能包括：
销售毛利=10-5 =5美元
盈亏平衡点500，000/5 =100，000个
（横坐标、纵坐标、固定成本线、销售收入线、总成本线、盈利区、亏损区、盈亏平衡点，每个1分，最高8分。正确计算和指出盈亏平衡数量，给2分。计算过程和方法正确’但答案错误的，给1分。本小题共10分o）
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(3)为什么说盈亏平衡分析是准备谈判时的一种重要工具？请陈述两个原因。（10分）
(3)（10分）
答案可能包括：
● 对于采购组织可以掌握产量何时能够实现盈利，从而考虑其成本。
● 说明了可变成本对利润的影响，如果价格过高使得生产无法实现利润的话，采购者能够判断离席点的准确位置。
● 说明了成本节约动机对利润的影响。
● 能够根据新供应商的价格复制图表，并和之前的图进行对比，从而发现变化，例如：如果价格上涨了，盈亏平衡点会被推高。
● 明确了组织可以向供应商支付的价格区间。
（答出以上任意两点即可，每点最高5分，其中答出要点给2分，适当解释给3分。本小题共10分。其他合理答案也可酌情给分。）
6． (1)论述采取分配性（竞争的）谈判战略的五个风险。（15分）
6．(1)（15分）
答案可能包括：‘；。
风险包括：
● 对抗中的偏见、胁迫和情感压力对导致谈判的失败和关系的破裂。
● 产生不信任导致谈判的中断。
● 对对手的警惕性限制了共同获利的途径。
● 在预测对手反应方面制造困难。
● 焦点在于一些主要问题，而不是整个交易。会高估回报。
● 供应商会拒绝以后参加谈判。
● 供应商会在合同期内通过其他方式来弥补自己的损失。
（答出以上任意五点即可，每点最高3分，其中列出要点给2分，适当解释给1分。本小题共15分。）
注：考生可能从以下方面回答：
● 对于对峙局面有着强烈的偏爱，鼓励采用高压高政治和心理压力作为说服对方的手段。
● 这使双方关系紧张，产生不信任，感到孤立、挫败和愤怒，经常导致谈判破裂。
● 在沟通中造成误会，产生信息误会及错误判断。
● 对对手保持警惕性和对抗性，因此限制了共同获利的途径。
● 通过制造僵局机会导致连续政策。
● 在预测对方的反应方面制造困难以控制谈判进程，因为信心是建立在操纵和对抗的基础上的。
● 促使过高估计其他途径（如：法庭裁决）的回报，因为焦点不过是一些主要问题，而非整个交易。
（答出以上任意五点即可，每点最高3分，其中指出要点给2分，适当描述给1分。本小题15分。其他合理答案也可酌情给分。）
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(2)论述整合性（协作的）谈判战略更为适用的五种情形。（10分）
(2)（1 0分）
答案可能包括：
● 结果和关系都非常重要的时候，适合整合性谈判。
● 与战略性供应商进行谈判时，关系非常重要，因此更适于整合性谈判。
● 如果谈判结果很重要，双方寻求相关互利的结局时（双赢），适合整合性谈判。
● 如果双方愿意考虑或者关注对方利益时，适合整合性谈判。谈判者对实质问题的说服是坦诚的态度，使用非对抗式的讨论技巧。
● 使用分配性战术的一方可能也会显示合作的信号，但这只是为了有助于控制谈判。
（以上五点，每点最高2分，需要解释和描述。本小题共10分。其他合理答案也可酌情给分。）
THE END
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