一、 背景介绍
雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利.雀巢(Henri Nestle)设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。台湾雀巢成立于民国72年，为国内最大的外商食品公司，产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡、即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。台湾雀巢的销售通路主要包括现代型通路(特别是量贩店)、军公教代送商(23家)与专业经销商(14家)，以及非专业经销商(如餐饮业者，约100多家)等通路。
家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，设立于1959年法国，全球有9千零61家店，24万名员工。台湾家乐福为台湾量贩店龙头拥有23店。
1、雀巢与家乐福的关系现状
雀巢和家乐福县有关系只是一种单纯的买卖关系，家乐福是雀巢的一个重要客户，家乐福对买卖方式具有充分的决定权，决定购买的产品种类及数量，雀巢对家乐福设有专属的业务人员。并且在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI方式联机的推广计划，而雀巢的VMＩ计划也打算以EDI的方式进行联机。
2、雀巢与家乐福对于VMI供货商管理库存系统的认同
雀巢与家乐福双方都认识到VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而是及销售的需求则是供货商依据由零售商提供的每日库存与销售资料并以统计等方式预估出来的，整个运作上通常由供货商用一套管理的系统来做处理。
这样的做法可大幅缩短供货商面对市场的响应时间，较早获得市场确实的销售情报：降低供货商与零售商用以适应市场变化的不必要库存，在引进与生产市场所需的商品、降低缺货率上取得理想的提前量。这种理想的运作方式在现实中却可能会因供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而很难实施和运用。
3、雀巢与家乐福达成合作的意向
雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR(Efficient Consumer Response，有效客户响应)方面的推动都是不遗余力的。1999年两家公司签订协议决定在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被只是进行供货商管理库存（VMI，Vender Management Inventory）示范计划，并要把相关成果移转至其他厂商。台湾雀巢也积极开始与家乐福公司合作，建立整个计划的运作机制，总目标是：增加商品的供应率，降低客户（家乐福）库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。
二、VMI供货商管理库存系统实施
1、VMI供货商管理库存系统的前期计划阶段
（1）确定计划范围
首先，确定计划的时间。整个计划主要是要在一年之内，建立一套VMI的运作环境并且可以顺畅的不断执行下去。具体而言，分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段。第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指标或评估表（Scorecard）、分析与协议所需的条件，确立整个运作方式以及系统建置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正，使系统与运作方式趋于稳定，并根据评估指标不断寻找问题并加以改善，一直到不需人工介入为止。
其次，确定计划的人力投入。在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置有一个全职的对应窗口，其他包括如物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。
其三，经费的投入。在家乐福方面主要是建置EDI系统的花费，没有其他额外的投入；雀巢方面除了建置EDI外，还引进了一套VMI运作模式及系统，花费了约250万新台币（约合60万元人民币）。
（2）确定计划目标
计划目标主要是建设一套可行的VMI运作模式及系统，而且还要依据自行制定的评估表以达到如下的目标：
雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等。另外雀巢也期望将新建立的模式扩展至其他渠道上运用，特别是对其占有重大销售比率的配送渠道，以加强调控能力并获得更大规模的效益。相对地家乐福也会持续与更多的主要供货商来进行相关的合作。
2、VMI供货商管理库存系统实施的子计划阶段
VMI供货商管理库存系统在计划的实际执行上，除了有两大计划阶段外，还可细分至五个子计划阶段，这五个子计划阶段的说明如下：
（1）评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性。合作前双方评估各自的运作能力及系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。
（2）高层主管承诺与团队建立。双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对应的窗口，开始进行合作。
（3）密切的沟通与系统建立。双方合作的人员开始进行至少每周一次的密集会议讨论具体细节，并且逐步建置合作方式与系统，包括补货依据、时间、决定方式、评估表建立、系统选择与建置等。
（4）同步化系统与自动化流程。不断地测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。
（5）持续性训练与改进。回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也不断寻找问题症结以求改进，并坚持长期进行下去，针对促销行产品进一步做策略研究。
在系统建设方面，针对数据传输部分，雀巢与家乐福公司均采用了EDI加网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则均采取外购产品的方式来建设。雀巢先前曾评估过Manugistics和Infule等公司的产品，最终选用Infule的EWR的产品，主要原因之一是家乐福推荐，二是法国及其他国家雀巢公司的建议，以及该系统可以满足其计划需求等因素所致。
3、VMI供货商管理库存系统运作方式的步骤
目前整个VMI供货商管理库存系统运作方式，分为五个步骤，具体说明如下：
（1）每日9：30前家乐福将结余库存与出货资料等信息用EDI方式传送至雀巢公司。
（2）9：30~10：30雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的Bpcs ERP系统中，以实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。
（3）10：30前雀巢公司将建议订单以EDI方式传送给家乐福。
（4）10：30~11：00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改（量与品项）后转至雀巢公司。
（5）11：30雀巢公司以找确认后的订单进行拣货与出货。
三、总结
1、实施VMI供货商管理库存系统的经验教训
雀巢和家乐福虽然在国际上均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面，却有许多问题存在，表现在：首先，彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及信任的态度；再者，在VMI计划本身大部分的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验；再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异存在都增加了计划执行的复杂与难度。
所以，在VMI供应商管理库存系统漫长的发展过程中，从团队形成开始，经历了冷淡、争吵与对立等过程，直到彼此有共同的认知与开始乐意分享，而计划就在这种过程之中逐步推进。参与人员也从中互相学习，并有小小的成果。但是，未来这一计划的进一步发展，仍需要双方组织运作与系统的调整配合，难以轻言顺利。
2、实施VMI供货商管理库存系统所取得的效益
（1）在具体的成果上的体现。在成果上，除建置了一套VMI运作系统与方式外，在经过近半年的实际上线执行VMI运作以来，在具体目标达成上也已有显著的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%（超越目标值），家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右而且仍在继续改善中，存库天数由原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也有60%~70%的修改率下降至现在的10%以下。
（2）双方合作关系上的体现。除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上：过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就个他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖的好的商品经常缺货，而不畅销的商品确有很高的库存量。经过这次合作，双方更为互相了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的症结点一一浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率。另一方面雀巢也进一步考虑降低各店缺货率以及促销合作等计划的可能性。
从雀巢与家乐福的VMI供货商管理库存系统的应用情况来看，如果信息的运用与电子商务知识单纯的将既有作业电子化与自动化，只能带来作业成本的减少等效益，其本身意义并不大，只有针对经营的本质做改善，才能产生加大幅度的效益提升。
对流通业而言经营本质的改善就是实施ECR，雀巢与家乐福的VMI计划即为其中的一种应用，透过经营模式的改变而逐步改善库存管理与配置的效益。就供应链的角度而言，ECR更能影响整个后端的工厂制造与前段店面生产与库存效率的提升。然而这些应用最难的仍在创造合作的第一步，只有上下游双方均有宏观的思考，愿意共同合作，才会有进步的可能，雀巢与家乐福的合作计划虽然仍有很长的路要走，但仍不失为一个很好的示范，值得其他公司与产业认真思考。
（来源于清华物流与供应链班）
