采购成本控制是指对与采购原材料部件相关的物流费用的控制，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
面对全球性的经济衰退：美国次贷危机、欧洲经济持续不景气、人民币升值、原材料涨价、劳动力成本不断上升，生存第一、发展第二成为众多公司的首选战略方针。成本竞争优势显得至关重要！
成本中的70%是采购成本，专业高效的采购成本管理将帮助企业获得战略性竞争优势。
但采购成本控制绝不是简单的削减成本，而是个系统工程。单纯地削减采购成本同样会给公司带来很多风险，如质量风险、及时供货风险、技术风险等。因此，采购成本管理类必须综合考虑公司的战略及长期可持续核心竞争力的发展。
下面我们来看采购成本三个案例分析，希望大家能从中获益。
案例1
某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8亿美元。由于处在一个高利润的行业，因此该公司对采购成本的管理并不当回事，而且这种详细的审查在一个蒸蒸日上的经济环境中显得也没什么必要。然而，当经济开始回调、市场增长减慢时，该公司终于意识到，它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。由于过去几年的采购过程未经严格的管理，因此现在看来，采购方面无疑是挖潜的首要方向了。
该公司首先从保养、维修及运营成本入手，很快做出决定：请专家制定了一套电子采购策略。这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。然而在最后的分析中，节省的效果却并未达到该公司的预期。
为了寻求更佳的节省效果，该公司开始转向其主要商品，如原料、纸盒、罐头及标签。公司分析了可能影响到采购成本的所有因素，包括市场预测、运输、产品规格的地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。通过深入的调查，一些问题开始浮出水面。结果显示，在材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧以及运输方面均存在着相当明显的缺陷。
•公司采购的谈判效率奇低无比。
人们对是否该争取有利的谈判地位并不关心在意，而且公司对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。因此，采购经理极少对现状提出质疑。采购经理们通常习惯于在一个垂直一体化的卖家手中购买各种的原料，而不是去寻找每种原料最佳的供应商。
•公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。
•公司缺乏将营销及购买部门制度化地集合在一起的机制。
这也就意味着，公司没有对市场营销所需要的材料的成本和收益进行评估的系统。
•公司节省成本的机制不灵活。
即使当采购经理发现了节省成本的机会(可能需要改变机器规格或操作流程)，他们也很难让整个企业切实地实施自己的想法。任何一次对系统的调整所耗去的时间都会比实际需要的长得多。当意识到未能进行采购成本管理而造成的诸多损失时，公司开始对这个问题进行全面的处理。
设定了商品的优先次序，随后进行了一系列成本收益的统计，并运用6个西格马指标对竞争对手的情况进行了比较。
例如，按照营销部门对包装材料的规格要求，公司在制作包装盒时，其使用的纸材比竞争对手的纸材更厚而且昂贵得多。这样的规格要求其实并无道理，因为高质量的纸材并不会给公司带来任何额外的好处。公司还发现，在给铁罐上色的过程中，整个流程需要四道工序，而事实上一道工序就足够了，这样的话自然也会减少很多开支。
除此以外，公司在低价值品牌的产品包装上使用了2张标签(前后各一张)，事实上只用1张也已足够。最后，由于公司属下的品牌及规格品种繁多，并且考虑到地区性推广的时间问题及不同地区所采用的不同标签内容，公司所印制的标签的流通周期显得偏短。比较而言，延长印刷标签的周期会给公司节省很多钱。事实上，公司高达80%的标签是用作短期运作的，而主要竞争对手80%的标签却是用作长期运作的。
这需要对现有及潜在供应商的成本及生产能力进行详细的评估，包括对供应商成本结构的分析。尽管大多数的经理认为他们在谈判桌上已经足够强硬，但是几乎没有人真正在谈判中保持了应有的一丝不苟的态度。结果，在过去这些年里，商务谈判通常显得过于轻松惬意。因此，为了克服这种思想上的松懈，采购经理们在进行谈判前应做好准备，充分了解供应商成本，相互比较并对供应商的成本结构做深入分析。在这些方面做好精心准备是非常重要的：对于大多数商品而言，70%的成本是由产品特质决定的，30%才是由供应商的竞争力决定的。
例如，公司发现在购买一种主要原料时，其供应商的要价是最高的。在对供应商的成本结构进行分析后，公司发现事实上供应商是在其自身相对较高的成本基础上给产品定价的，对于该供应商而言这一定价确实已是不能再低了。于是，公司对其他供应商的成本结构进行了研究——这实在是复杂的“侦察”工作，研究中除了涉及到一些普通的要素外，还将诸如农场位置、精炼设施、电力和劳动力成本及企业规模等因素考虑在内。研究结果显示，有一些企业的成本结构使它们能够以较低的价格出售产品，从而占据有利的市场地位。
公司同样对它的一家“一站式”供应商进行了研究，这家供应商不仅供应纸盒，而且还生产纸盒用的纸材并承揽纸盒印刷业务。经过对其他纸业及印刷业厂家成本的研究，公司发现，其实它能够以低得多的价格买到纸材并进行印刷。当公司在谈判中指出这一点时，供应商不得不降低了产品价格，否则它就将失去该公司的生意。事实证明，解剖纵向供应链以研究分散的成本实在是一种有价值的谈判手段。
这些工作的结果是公司原料成本节省了12%。节省下来的这些钱被平分至产品规格的改进及谈判技巧的完善工作上。此外，为了控制流失的采购成本，公司需要一个整体采购战略，这一战略将包括优化的规格及强硬的供应商谈判。
案例2
公司运用VA/VE降低采购成本的实践
某公司是一家马达专业制造厂，引进了VA／VE改善活动。首先，由采购部门召集研发、采购、生产、财务各部门及协作厂商共同组成项目改善小组，并由副总经理担任项目改善小组召集人、厂长担任副召集人，采购经理担任总干事，各部门主管担任项目改善小组干事。其次，在企业内召开成立大会，举行宣誓仪式，活动亦正式展开。苏州CIPS采购与供应管理沙龙素材。
2马力马达(2AP)
降低20%零件成本
（一）选定对象情报的收集、分析和活用：
•将2马力马达的所有情况装订成册，分送专业小组每位成员人手一册，并让其反复仔细审视，找出可以改善之处。
•准备2马力马达材料表，列出全部的料号、名称、规格、数量，并将1台马达的实际材料放置于改善活动地点，以备研究之用。
•将VA/VE改善手法及程序摘要制成大字报张贴于活动地点的四周墙壁，以便让项目小组成员随时能看见，增加记忆。
•运用材料表，将其材料的品名、料号、材质、单位、单价、每台用量、每台价格及占总成本比例等予以展开，找出适合以VA/VE降低成本的材料。
（二）制作成本比重饼图，结果筛选出硅钢片(占35%)、漆包线(占25%)及轴承(10%)三项合计共占全部成本70%，作为主要改善重点。
（三）列出同业竞争者比较表，并拆检竞争者同机种马达、以了解其用科与用量对照表，希望能知己知彼，取长补短。
（四）提出改善方案，并准备实物和磅秤，并确认其功能与重量及效果。实施3个月内，共降低2马力马达零件成本达24件，占马达总零件45件的53.3%，并在往后3个月内又降低了7件，累计共降低31件零件成本， 占马达总零件之68.9%，其成本降低6.3%，年节省零件采购成本达1亿元左右。
案例3
全球IT业巨擘IBM公司过去也是用“土办法”采购：员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。企业的管理层惊讶地发现，这是一个巨大的漏洞——繁琐的环节、不确定的流程、质量和速度无法衡量、无法提高，非业务前线的采购环节已经完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手！
摆在IBM公司面前的问题是运营成本如何减少？可能降低哪部分成本？于是公司切开每1元钱的成本，看看它到底是如何构成的。这一任务经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本凸显出来。
管理层不得不反思，IBM公司到底是如何采购的呢？那时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，买施采购的主体分散，重复采购现象普遍。以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。
而自办采购的问题很明显，对外缺少统一的形象，由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商，而且失去了大批量购买的价格优势。
在深入挖掘出采购存在的问题后，IBM公司随即开始了变革行动，目标就是电子采购。从后来IBM公司总结的经验看，组织结构、流程和数据这三个要素是改革成功的根本。电子采购也正是从这三方面着手的。
变化首先发生在组织结构。IBM公司成立了“全球采购部”，其内部结构按照国家和地区划分，开设了CPO(Chief Procurement Officer，全球首席采购官)的职位。组织结构的确立，意味着权力的确认。“全球采购部”集中了全球范围的生产和非生产性的采购权力，掌管全球的采购流程的制定，统一订单的出口，并负责统一订单版本。
经过“全球采购部”专家仔细的研究，把IBM公司全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。每一类成立一个专家小组，由工程师组成采购员，他们精通该类产品的情况，了解每类物资的最新产品、价格波动、相应的供应商资信和服务。在具体运作中，“全球采购部”统一全球的需求，形成大订单，寻找最优的供应商，谈判、压价并形成统一的合同条款。以后的采购只需按照合同“照章办事’’就可以了，这种集中采购的本质就是“由专家做专业的事”。
貌似简单的采购流程，前期准备工作异常复杂。IBM公司采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子，人工传输变为网络，而在于采购流程的梳理。
制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如何分类，才能形成一张完整而清晰的查询目录？于是，通过调查反馈，IBM公司汇总全球各地所有采购物资，零零总总上万种。采购工程师们坐在一起，进行长时间的细致工作。听起来有些可笑：螺丝钉，在类目中的名称到底是什么？分为平头、一字、十字，共多少种？依靠专家们才智、经验和耐心才形成“17类生产性和12类非生产性”详尽的目录。这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言员工方便、快捷地查找到所需要的“螺丝钉”。
工程师们讨论过后，律师们也要“碰头”如何统一合同?统一全球流程？从法律角度审查，怎样设计流程更可靠而且合法，怎样制定合同才能最大限度保护IBM公司的利益，又对供应商公平？还要对不同国家的法律和税收制度留有足够的空间，适应本地化的工作。之后，全球的财务总监还要商计，采购的审批权限如何分割，财务流程与采购流程如何衔接？
目前IBM公司电子采购主要由4大系统构成，即采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系统(与供应商网上沟通)和寻价系统(OFQ)，以及一个相对完善的“中央采购系统”。但系统在推广过程中并不是一帆风顺。特别是在IBM公司电子采购变革刚刚开始阶段，据IDC的调查，60%员工不满意现存的采购流程，原因是平均长达40页的订单合同，30天时间的处理。低效率的结果是，IBM公司有1/3的员工忙于“独立采购”，以绕过所谓标准的采购流程，避免遇到“官僚作风”，而这种官僚往往导致更高的成本。
推广中难度在于地区和部门之间的协调。制定的订单新标准与老系统冲突怎么办？问题陷入僵局。于是各地区的财务总监、系统总监、采购总监又坐到一起列单子，各地区正在使用的“土”系统有哪些？与新系统相比，数据的输入、输出是怎样的？一个一个的数据处理掉，形成统一的标准。最后，CPO手里握住一张“时间表”，左边一栏是老系统退出历史舞台，右边一栏是新系统登场，CPO不停地追着生产总监“为什么老系统还不下？”。
新旧系统更替过程中， “传统势力很顽固”， 因为他们毕竟面临着新的采购系统与原有生产系统衔接的问题。如何保障生产正常运转？如何更新原有的数据？公司认为提供过渡方案，帮助解决具体问题，才能稳定地平滑过渡。IBM公司普通员工的感受很能说明问题，“不知不觉中发生了变化，没有引起内部任何动荡”。
就技术而言，IBM公司的电子采购系统已经到了能在国内广泛推行的地步，IBM中国公司已经与供应商开始了订单的网上交易。但由于国家法律及相关流程的限制，电子发票却尚未实施。为此，IBM公司已经与国家相关部门在探讨如何就此推行初步试点。
当“中央采购”系统随风潜入IBM公司内部，并平稳运转后，效果立竿见影。以2000年第3季度为例，IBM公司通过网络采购了价值277亿美元的物资和服务，降低成本2.66亿美元。大概有近2万家IBM供应商通过网络满足IBM公司的电子采购。基于电子采购，IBM公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减少到6页，内部员工的满意度提升了45%，“独立采购”也减少到2%。电子采购在IBM公司内部产生了效率的飞跃。
与此同时，供应商最大的感受之一是更容易与IBM公司做生意了。统一的流程、标准的单据，意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一点对生产性采购尤为重要。从电子采购系统的推广角度而言，供应商更欢迎简便快捷的网络方式与IBM公司进行商业往来，与IBM公司一起分享电子商务的优越性，从而达到一起降低成本、一起增强竞争力的双赢战略效果。
简化业务流程方案实施后，在5年的时间里，总共节约的资金超过了90亿美元，其中40多亿美元得益于采购流程方案的重新设计。现在IBM公司全球的采购都集中在该中央系统之中，而该部门只有300人。IBM公司采购部人员总体成本降低了，员工出现了分流：负责供应商管理、合同谈判的高级采购的员工逐渐增多，而执行采购人员逐渐电子化、集中化。新的采购需求不断出现，改革也将持续下去。
从全球IT巨头IBM的采购成本控制案例中，凸显出由专业的采购部门和人员来管理采购成本的重要性，采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子，人工传输变为网络，而是整个采购流程的梳理，这才是重中之重。
