来自供应商/卖家势力的威胁
1、决定供应商地位的因素
（1）除去该供应商，组织几乎没有别的货源
（2）供应商对整个供应链有整合能力，即供应商有前向一体化的战略意图
参考：前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。
当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。
越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。
（3）组织向新供应商的转换成本高
（4）组织对该供应商来说没有吸引力
（5）供应商提供的产品或服务在组织中占的比例高
来自客户/买家势力的威胁
2、决定购买者讨价还价能力的因素
（1）供应商在市场上只有包含组织在内的少量主要客户
（2）产品标准化程度高，容易被替代
（3）供应商对组织来说没有吸引力
（4）购买者对产品的价格不敏感或要求不高
（5）市场上没有或者很少对产品的大批量购买
（6）采购者有后向一体化的战略意图
参考：后向一体化战略是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展的战略。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。
后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。采用这种战略，一般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。
当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。
一些大型企业一度试图通过增加供货方数量来提高自己的讨价还价能力，稳定供货来源；现在它们在全球竞争中开始减少供货方数量，同时加强对它们的产品质量、服务要求，加强对它们的控制。
例如，摩托罗拉公司曾有10000家供应商，现在只有3000家。这也是一体化的重要表现。
来自可能替代品的威胁
3、替代品对供应商的威胁——加强采购方的谈判地位
（1）采购者对价格敏感
（2）采购者对替代品的转换成本低
（3）采购者一直在寻求替代品
（4）替代品企业采取扩大市场占有率的经营策略
来自新进入者势力的威胁
4、新进入者对企业构成的威胁
新进入者打破行业原有的竞争平衡，行业的进入壁垒高低和预期报复决定了威胁的大小。进入壁垒：进入新市场的生产成本；建立新业务的资本支出；有无适当的分销途径；现有竞争者的反应（预期报复）
来自同行竞争对手的威胁
5、现有竞争对手的影响
（1）对手数量越多，竞争越激烈
（2）成本投入越高，越希望早期回报，竞争越激烈
（3）竞争者的差异，采购者有差异优势，则有谈判地位
（4）采购者的客户选择产品的转换成本高，则会维护采购者的谈判地位
（5）采购者的竞争对手不关注竞争本身，也会维护采购者的谈判地位
（6）采购者所在的行业，推出门槛低，意味着进入也更容易，将会引起市场竞争更加激烈，则削弱采购者的谈判地位
使用波特五力模型能采购者带来的好处
6、五力模型对采购者的帮助
根据上述各种力量构成的威胁，组织者必须面对行业中每个竞争者的举动，也可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
五力模型已经成为分析竞争环境中势力的标准模型。它有助于区分一个行业中的关键竞争变量，可以对行业势力结构和竞争压力进行系统性分析。因此，它可以使经理人判断不同行业的可能利润率，发现竞争机会与威胁，并努力操纵不同的势力来提高利润率（增值）和竞争地位。
这是一个简单的框架，可以帮助进行讨论和对调查结果进行沟通，并且它集中于那些与利润率最直接相关的势力，而利润率可能是商业组织的一个关键战略目标。
波特五力模型的不足之处
7、波特五力模型的局限性
-
它强调利润率，而这并非所有组织的基本的或者唯一的目标。最明显的是，对于非营利组织就并非如此；而其他有些组织为了优先考虑市场或产品开发、技术、创新或道德等，可能会对利润率以一种长期的视角来看待。
-
它只是提供了时间上某一特定时点的竞争环境的静态“快照”。在一个高度动态的环境中，它可能会随着各种势力的变化（例如假如法律或政治方面的进入障碍消失了，或者说一个替代产品从技术创新中诞生了），或者随着竞争者为克服不利势力而采取的举措与反举措，而很快变得过时。
-
它只考虑了直接竞争环境中的五种势力。这只是描绘了一幅过分简单的图画，除非也考虑了各种竞争势力（它们之间不是互相独立的）之间的联系和宏观环境（STEEPLE因素）中关键动因的影响。五种势力
-
就其自身来说，并不足以代表某一特定行业中的各种竞争变量，例如核心能力、技术或知识产权的发展脚步、产品生命周期长短（例如在快速消费品行业）等。
-
它的初衷是用于战略业务单元( SBU)级别，而非整个组织或供应链级别。组织就其运营和市场来说各不相同，因此竞争势力的影响也是大相径庭的。
-
它将制定战略的“定位”方法进行了典型化处理，表明组织竞争优势的来源主要在于它如何使其战略“适合”其外部环境。正如在本章下一节所看到的，有人提出基于定位的竞争优势并不是长期可持续的，原因在于环境变化的速度与不可预测性，以及竞争者模仿基于一般优势来源的战略的能力。
更多课堂教学案例分享请登陆[CIPS中文课程学习社区]查阅或学习CIPS课程。
==============THE END==============
苏州采购与物流考服中心由"江苏省级采购与供应管理学历助学机构"、"江苏省级物流管理学历助学机构"、"中国采购与供应管理职业资格证书苏州认证分中心"、"中国物流职业经理资格证书苏州认证中心"、"CIPS苏州授权认证培训考试中心"、"IACCM国际合同与商务经理认证苏州咨询中心"、"中国大质量联盟苏州分中心"、"CPS/CIPS苏州考友会"、"苏州采购经理人指数研究成员单位"等多个供应链学习品牌构成，作为苏州供应链学习资源网发起单位-十年来，我们与广大学员致力于打造互联网上最专业、最公益的供应链人学习平台，更多学习资源可访问www.szcps.net或微信公众订阅号：szcips
软宣部分：
欢迎参加-CIPS苏州授权认证培训中心组织的CIPS4级、CIPS5级考试和培训。
(CIPS)苏州采购经理认证培训与考试 www.szcps.net 微信公众号:szcips
※苏州地区唯一同时获得CIPS官方及当地政府行政主管机关审批备案※
CIPS苏州授权认证培训中心——CIPS中国总部资质授权、苏州市教育局培训项目审批、苏州市物价局收费许可备案的苏州CIPS培训中心。
◇好消息：立即节省￥1400.00左右的CIPS考试费机会。现在至过渡期间到2018年前，原参加CPS中高级的考生或参加国内自考采购与供应管理本科的考生只需要加考：《供应链中的可持续性》、《采购与供应中的分类管理》、《提高供应链竞争力》三门课程，即可获得CIPS五级国际采购与供应高级证书！请各位考生把握机遇、抓紧报考哦！
◇好消息2：马上领取￥1500.00网络课程大礼包。6月1日前预报名者，赠送价值￥1500.00的CIPS网络在线课程学习账号（一个级别5门课程，学习期限90天）。
◇好消息3：抢试听门票。马上有机会获得全国名师精英班公开课免费试听名额。限6月1日前预报名者，并同时可享受培训费相应折扣。
更多课程介绍信息请回复关键词“培训”查阅，
或点击底部菜单：[采购物流]/[CIPS课程]，
同时我们也提供专业的企业定制培训。
◆ 联系我们
CIPS官方授权苏州培训中心：CIPS苏州考友会
接待中心：苏州市姑苏区干将东路178号6号楼102室（苏州大学北校区内）
联 系 人：李老师、黄老师
手 机：15366201980、18015415707
电 话：051267502045 、051267502056
E - mail： zs@szcps.net
网 址：www.szcps.net
