【课堂案例】德邦物流崛起之谜：从100万到112亿，18年营收暴增11200倍

德邦的快速发展

企业家是个不容易的群体，从零到一开始打造一个商业帝国实为不易。

德邦创始人崔维星厦门大学毕业后加入国旅下辖货运公司，96年创业创办“崔氏货运”，主营毛衣空运与电器托运业务，97年掘到第一桶金。98年承包南航老干，获南航空运代理权资质，从个体户逐渐成为真正的老板。

崔总敢于创新和探索，发现了航空货运届盈利新模式：航空合大票，这个与航空公司比如南航老干合作模式的转变使得当时德邦利润翻番。崔总不满足于单纯的航空运输，开始拓展汽运散货模式，那个时候什么货都发，车是外包的，公司是人治不是制度治，店面也不统一，所以开始经营不好甚至有亏损。

痛定思痛，崔总提出要专注零担市场其中的中高端市场，这个独特的市场定位区别于99%的竞争对手。同时，德邦开始摒弃外聘车，自己进口卡车590多辆，自建线路770条。参观时德邦公司公司停着几十辆统一VI的运货车，主要的品牌是沃尔沃，奔驰等具有极高品质和安全性的车辆。

先进的人力资源理念

进入德邦公司后，参观者被主办公楼门前停着的一排宝马X6惊讶到了。后来才了解到，副总裁级别统一都配了宝马X6，按不同级别公司还会给高官和员工陪宝马轿车，大众迈腾，大众宝来等车型。员工商务配车1100多台，占了1.7个亿资产。

德邦还有一个特色，会给员工在巴厘岛和马尔代夫举办集体婚礼，深受好评。通常一个公司周年庆是吃喝跳舞，但德邦每到周年庆会组织全公司长跑活动，因为创始人崔维星觉得做企业就像长跑。

德邦对于人力资源的理念和制度是超前的：公平的用人制度，精细的考核体系。即使这样，德邦还是有较高的离职率，但这不一定是个坏事，副总裁崔维刚提到麦肯锡的人才流失率是40%，华为人才率流失率是18%，把精英留下才是最重要的，把能做业绩还有思路的员工留下。

极致的门店及服务体验

德邦的门店覆盖了全国90%以上的城市，统一的店面设计和服务标准让人印象深刻。德邦每装修一家门店成本是7万块，每年所有门店投入1亿元，标准化店面让德邦在数以万计物流公司里面脱颖而出。

德邦的细致服务无所不在，比如给每个进店的客户倒一杯水，比如客服电话响3声内必须接听，就是这样一个又一个的细节塑造了德邦如此高的客户满意度和正好的口碑。