前言：在实际的物资采购过程中，不免造成物料需求计划的失准，导致了过多或过少的采购了物料，从而增加了库存或造成库存的缺失，特别是建筑工程施工，库存需要投入大量的资金、人力和物力，给控制施工成本增加了难度。物资成本控制作为内部成本控制的主要组成部分，是指在物资成本形成的过程中，事前进行规划，事中进行指导、限制和监督，使各项具体和全部的费用消耗，控制在预定的范围内。编制物料需求计划和编制财务计划、成本计划同属于事前控制阶段，控制好物科需求计划是供应链的运作的龙头，如何缩小工程物料需求计划与库存的差额？成为一个在实际工作中值得探讨的问题。

一、绪论

在实际的物资采购过程中，不免造成物料需求计划的失准，导致了过多或过少的采购了物料，从而增加了库存或造成库存的缺失，特别是建筑工程施工，库存需要投入大量的资金、人力和物力，给控制施工成本增加了难度。物资成本控制作为内部成本控制的主要组成部分，是指在物资成本形成的过程中，事前进行规划，事中进行指导、限制和监督，使各项具体和全部的费用消耗，控制在预定的范围内。编制物料需求计划和编制财务计划、成本计划同属于事前控制阶段，控制好物科需求计划是供应链的运作的龙头，如何缩小工程物料需求计划与库存的差额？成为一个在实际工作中值得探讨的问题。

二、物资成本控制

成本控制作为内部控制的主要组成部分，是指在成本的形成过程中，事前进行规划，事中进行指导、限制和监督，使之符合成本的法规和政策、目标、计划和定额，及时发现偏差并采取纠正措施，使各项具体和全部的费用消耗，控制在预定的范围内。事后进行分析评价，并在总结推广和实施改进中，制定和建立新的成本目标，促进企业降低成本，提高效益。

(一)事前规划的物资计划。曾经有人提出这样的疑问：“物科采购需求计划”制定出来这么麻烦，又不一定准确，那又为什么一定要制定出计划呢？可不可以不制定昵？答案是否定的，因为计划是供应链的运作的龙头，如果计划顺，供应链的业务不一定顺。但如果计划不顺，供应链的运作肯定乱，这就好比多米诺骨牌效应，最前面的牌就是供应链的龙头一一计划。目前更多的企业制定物料计划都是采用“实际预测法”，主要是结合现场实际需要和施工工序预测的方法采购量少且没有规律的物资，例如占工程施工主体少而多的C类物资：结合工程物资历史用量，对于用量大、稳定、有把握的一部分物资采用”库存计划法”采购，例如占工程施工主体多而大的A、B类物资。

(二)“实际预测法”的特点。“实际预测法”是客观的，有图可凭，有地可测，能够在物科需求计划制定时做到心中有数；“实际预测法”总是依赖于按实际需要和施工工序预测分解来制定，按实际需要，可能会造成采购提前期不够，采购周期短，采购疲于奔命，采购技术单一；如果按照施工工序预测分解，则会因为预测不准而造成库存与缺料，因此，这种“实际预测法”不能很好地应对市场与采购环境。

(三)“库存计划法”。“库存计划方法”即针对每月用量大的通用物资、每月用量较大且有规律的非通用物资，尽可能依据历史用量、后期需求。制定物料需求计划，这样既确保了采购周期，又尽可能地缩小了计划与库存的差额，这种计划法不受实际现场急需和施工工序预测误差的影响。

(四)ZTJ库存计划法。在运用“实际预测法”的同时，引入。库存计划法”，并使二者结合使用势在必行，中铁建电气化局集团南方工程公司称为“ZTJ库存计划法”。在施工过程中首先全面审核工程施工图纸，包括设计说明、设计交底、甲方交底，重点解决规格型号、数量的问题。在拟定初步计划后，必须对现场进行全面、仔细地测量，找出现场和图纸不符的地方，还要对现场地质情况进行详细调查和预测，对于可能与设计不符的地段或现场与图纸不符的地方，做好详细记录，然后根据设计审核、现场调查及测量结果综合权衡后再拟定材料计划。物资需求计划根据施工具体情况还要做出一定的余量，以防损坏后难以及时补充或无法补充，这种办法较为普遍地运用到实际工作中。针对用量大、稳定、有把握的一部分物资采用“库存计划法”采购，同时结合现场实际需要和施工工序预测的方法采购量少且没有规律的物资，这样既保证了采购周期，又确保了计划的较准确性、可靠性，减少了不必要的库存浪费。针对两种制定物料需求计划方法的供应商也应该有所区别。“库存计划法”物资材料的供应商管理，应该控制或减少合格供应商数量，使采购可以利用量的优势，实行采购：而对于采购量少且没有规律的物资，合格供应商数量应该多，这样有利于在市场供应紧张时，提供更多的供货渠道，保证及时到货，有效地减少风险采购。

(五)事中控制阶段。制定比价采购制度。采购价格是构成采购成本的主体。比价采购是降低采购价格的基本手段之一。比价采购制度就是在采购环节上，采用“价格比较”，对采购的全过程进行动态监控。力争在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购制度。也可以说，比价采购制度就是把发生在工厂部所谓“神秘”的采购环节，纳入企业内部来进行监督控制；把采购管理中隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化，最大限度地堵塞企业物资和资金管理中的漏洞，以求实现企业最大的经济效益。它同过去所说的“货比三家”有着本质上的区别。“货比三家”仅仅是一种小范围内发生的孤立的商业行为。可以一个人去完成。而比价购销却是一套完整的管理体系。它有科学的价格决策机制，有规范的操作方法制度。有严格的检验监督保证。

即在实际发生生产费用过程中，即在施工过程中按成本标准控制费用，及时揭示是节约还是浪费，预测今后发展趋向，把可能发生的损失浪费苗头遏制住。并及时把成本升降偏差反应给责任者，以利于及时采取措施，保证把成本控制在计划范围内。通常认为，计划是控制的依据，计划可以充当控制标准。其实以计划作为控制依据是不能满足控制要求的，因为计划是粗线条的，在实际生产过程中无法按计划与实际相比较和执行，企业应在计划的基础上，制定具体的控制手段和控制标准。

三、总结

综上所述，物资成本控制并非财务会计部门的事，需各部门之间相互协调。其范围涉及生产、工程及管理等各部门、各层次、各环节，所以施工企业内部成本控制制度设计制定得好，可最大限度地调动职工的生产积极性和降低工程成本，提高经济效益。增强企业竞争力。

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