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D1《采购与供应的组织环境》
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◆1、一般采购周期 P161图5-1
采购过程主要阶段如图5-1所示，表现为一个环。采购过程的开始是识别需求。
识别需求、定义需求、制定合同条款、市场搜寻、评估供应商、邀请报价或投标、分析报价并选择最有希望的供应商、谈判以获得最佳价值、授予合同、合同/供应商管理 （注意：接下来再重新识别需求，重新来过，这个环是闭合循环的。）
◆2、合同授予前与后的采购过程 P162
(一)合同授予前阶段
1) 识别和定义需求
2) 制定采购计划
3) 制定合同
4) 市场调查研究
5) 评估和选择供应商
6) 接收和评估报价
7) 合同授予
（二）合同授予后阶段
1) 催货
2) 付款
3) 合同与供应商管理
4) 资产管理
5) 合同后的经验教训总结
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D2《采购与供应策略》
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◆1、预算控制的两个方面内容?P80
1) 预算控制需要涉及将实际收入与销售或收入预算进行比较；
2) 预算控制需要涉及将实际支出与成本预算进行比较。
◆2、实际收入与销售或收入预算进行比较P80
1)输入实际收入或收益数据，与估计收入数据的对比。
2)低于预期营业额的原因分析。
3)高于预期的营业额的原因分析。
4)采取行动以防止进一步的差距，或修订预算以反映更现实的期望。
◆3、实际支出与成本预算进行比较 P81
1)输入所发生的实际成本或支出，对照相应项目的预算金额；
2)分析固定成本与预算金额的差异；
3)验证可变成本与预算的相符程度；
4)分析成本和营业额之间关系变化的原因；
5)分析实际支出时机和预算支出时机差异的原因。
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D3《供应源搜寻》
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◆3、FACE 2 FACE模型?P77表3-3
FACE 2 FACE对照表：
A、固定资产(Fixed assets)
满足买方需要所需的有形资产
供货能力(Ability to deliver the goods) 产能以及可靠的交货/质量/服务
成本(Cost)
具有竞争力的总获取成本，愿意商谈条款
效率(Efficiency)
高效使用资源，将浪费最小化
B、财务稳定(Financial Stability) 保证供应的持续性
合作能力(Ability to work with the buyer) 双方文化和联络方面的兼容性，愿意合作
质量承诺(Commitment to quality) 在质量标准和体系方面可靠，愿意进行改进
环境和道德(Environmental/ethical factors) 政策和做法考虑了企业社会责任、商业道德、以及环境管理
◆4、供应商可供衡量或核查的财务指标?P78
供应商的盈利性、现金流状况（是否有足够的流动资金用天于支付账单、购买原材料以及支付工人工资）、拥有的资产、负债情况、成本结构和分摊方式、总体财务健康水平等。
• 供应企业三年来的营业额（总收入）。
• 企业三年来的盈利能力，及其毛利润和净利润之间的相对关系（借以考察成本效率）。
• 固定资产总值，固定资产回报率以及已投资资本回报率（显示了企业运用其资产和资本资源的效率）。
• 供应商的借贷规模和资产负债率（显示了风险领域和与债务融资相关的成本）。
• 被收购或并购的可能性，因其可能影响供应商持续供应的能力（如公司将被拆分或被买方组织竞争对手所收购）。
• 是否过度依赖于少数大客户（如果其客户中一家或几家停止业务合作，该供应商可能会面临财务困难，这是个风险）。
• 供应商是否具有足够的资源和资本以完成订单。
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D4《采购与供应中的谈判与合同》
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◆1、三种谈判结果? P102
1） 我赢你输：一方以另一方为代价获得他想要的东西；
2）双输：任一方都未真正得到自己想要的。妥协、明显的“我赢你输”都属于双输；
3）双赢：双方尽可能接近他们想要的。基于互惠互利、相互合作的方式。
◆2、分配性谈判的3个策略? P111
1）推动一个方案尽可能靠近另一方的抵制点，以保障我方取得最好的交易；
2）通过影响对方的观点来降低其抵制点；
3）使另一方认为这种解决方式是它希望得到的最好的解决方式。本资料苏州采购考试服务中心组织编订，禁止翻印。
◆3、分配性谈判的5个战术? P112
1）提出被夸大的初始立场、要求或开场出价、以便为预期的行动和妥协留出余地；
2）夸大两方立场之间的初始距离，并将冲突观点极端化，以便说服对手其立场不切实际；
3）隐瞒那些有可能突出你议价立场中的共同点或弱点的信息；
4）使用可用的一切工具、威逼、压迫或操纵对方做出让步；本资料CIPS中文课程学习社区组织编订，分享请注明出处。
5）不以让步作为回报，即使获得较低的成本报价。
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D5《采购与供应中的合同与关系管理》
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◆9、从“时间范围”上如何获得增值？P105
准确地谈判、解释和验证供应商前置期。
必要时缩短供应商前置期。
缩短采购周期时间。
与供应商合作，保证按时交付。
缩短新产品开发（概念到市场）的周期时间。
◆10、从“数量”上如何获得增值？P106
每个供应链结点上有充足库存
有缓冲库存以应对罢工、运输、等不确定因素
囤积
避免出现库存过剩风险
应对：JIT、MRP、ERP。
◆11、从“地点考量”上如何获得增值？P108
物流和仓储位置的合理化和重组；
将物流（仓储和/或运输）外包给第三方供应商；
选择最有效率、效果和风险受控的运输模式；
对运输负载和路线进行规划；
保证贯穿供应链的运输风险得到有效的控制。
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