CIPS-L4早课分享2017-4-14---供应链管理研究院CIPS中文课程学习社区

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D1《采购与供应的组织环境》
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◆3、划分合同授予前和合同授予后的作用P162为什么要把合同划分为授予前与授予后两个阶段？
 划分强调采购与供应链人员在“采购”之后在管理合同履行中的作用；
 强调合同和供应商管理在成功完成采购任务中的重要性；
 区分合同授予前和合同授予后发生的一些过程（供应商审计和评估）；
 区分一些术语（供应商搜寻：合同授予前阶段，定义、招标、选择、授予。采购：合同授予后阶段，订单、收货、付款）。
◆4、第六个合适与第七个合适P163
第六个合适：合适的供应商；
第七个合适：合适的关系。
◆5、供应商关系的分类（按亲密程度）P163
 现货购买：一次性采购，当时最合适的价格
 常规交易：将重复的采购业务给予一组首选的供应商
 固定合同或按需分批发货合同、框架协议或总括订单：与供应商签订一个时间段的供货协议
 单一供应源：完全从一家首选的供应商采购，体现高度信任和承诺
 战略联盟：与供应商在某特定领域建立长期互惠合作关系
 合作伙伴关系：为了协作解决问题与发展，针对一系列问题所建立的密切、长期合作关系。

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D2《采购与供应策略》
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◆4、预算偏差包含两个方面？ P82
1）偏差分析是基于某种东西应该花费多少成本，与实际花费了多少成本之间进行的比较。预算和实际值之间的差异。与成本相关的偏差中，实际成本低于预算成本，偏差是有利的；实际成本大于预算成本，偏差是不利的。
2）包含两个方面：价格的偏差和数量的偏差。
◆5、标准成本的概念、优点与缺点？P84
1）概念：管理者事先为组成某个单位产出的每个成本要素制定标准，再确定单位产出的成本。
2）优点：①它可以帮助企业不断提高管理控制水平，②还能促使组织在制定计划时尽可能认真细致。
3）缺点：①使用该系统的费用很昂贵，②一个产品或服务的标准成本可能很快变得过时，使得偏差变得毫无意义，③偏差往往相互依存，意味着不能由个别管理人员直接了当的方法承担直接责任。
◆6、从采购角度理解导致预算偏差的原因 P85
1)买方团队的谈判能力，以及在签约时谈判地位的相对强势。
2)由于供需因素导致的大宗商品价格波动。
3)汇率波动，影响买方的货币价格的价值。
4)由于购买量小于预计量而损失部分折扣；或由于购买量大于预计量而获得更大的数量折扣。
5)以较低的价格进行机会性的现货购买。
6)购买不同的货品或替代品。
7)购买额外数量的货物。
8)承担逾期付款或其它价格处罚。

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D3《供应源搜寻》
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◆5、财务状况不稳的供应商合作可能带来的三个典型问题情形?P78
•你必须坚持要求保证质量，而供应商却不得不削减成本。
•你向供应商索赔一笔款，但他却没有足够的流动资金。
•你必须坚持要求尽快交付，避免出现延期，但供应商付不起加班费。
◆6、评估技术能力运营能力方面的因素?P79
6-1定义：产能和技术能力是指供应商在生产运营以及生产设施方面的因素，体现了其满足买方当前和未来需求的能力。
6-2评估供应商技术能力因素：
• 供应商是否生产或能够生产所需类型的产品，或提供所需类型的服务。
• 供应商需要做出哪些创新才能满足当前或未来的需求，以及供应商是否具有或愿意培养创新能力。
• 供应商能够处理多大的货量，以及在一定时间内能够生产多少单位的产品（生产能力）。
• 供应商在运营层面具有哪些诸如工程、创新、设计、准时制供应、快速定制、逆向物流和回收之类的能力。
• 供应商是否具有快速响应、灵活应对紧急需求或额外要求的能力。
• 工厂和设备的类型，是否有能力按照买方规格的精度要求进行生产。
• 工厂和设备的新旧程度和保养水平，这反映了机器故障或损耗造成生产停工的风险水平。
• 工厂布局和流程安排是否便于提高效率（这会影响到生产率以及成本）。

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D4《采购与供应中的谈判与合同》
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◆5、整合性谈判的5个战术? P113
1）公开你自己的需求和关注点，并寻求理解另一方的需求和关注点，把所有牌放在桌面上；
2）以合作方式生成方案，寻求发现那些具有真正相互利益或权衡利益的方案；
3）聚焦共同点和相互利益领域，以保持一个积极的合作的氛围；
4）通过强调共同解决问题、提供附加信息或帮助跟紧等，支持另一方接受你的建议；
5）提出和邀请合理的反要约和妥协，从而保持和践行的灵活性。
◆6、有效的整合性谈判者的需要具备的要求?/融合性谈判者的特点 P114
1）具有优异的倾听技能。
2）全局导向或系统化导向。
3）丰富或增值思想。4）成熟和自信。
5）诚实和信任。6）情商。
◆7、支持整合性谈判的因素?/什么情况下我们要进行融合性谈判？ P114
1）双方认为合作比竞争或单独工作更有可能获益，即存在合作的强烈动机；
2）各方之间广泛地存在共同的、分享的或联合的目标；
3）双方准备说明需求以便预先计划或控制结果，并愿意接受新问题的重新定义、选项和解决方案；
4）双方对过程、自己解决问题的能力、第三方推动者或调解者的帮助等感到相对有信心；
5）各方之间存在信任；
6）围绕谈判过程和在谈判过程中进行清楚和准确的交流，并愿意提出问题、交换信息、澄清、检查认知和质疑假设；7）双方理解整合性谈判的概念和过程、并且不让“传统”对抗性谈判者对信息共享、让步等行为的怀疑而阻碍谈判。

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D5《采购与供应中的合同与关系管理》
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◆13、积极关系管理带来的收益（好处）？P109
1）积极供应商关系管理对企业有哪些重要贡献：
 新产品开发和过程创新。
 可用性和交付。
 质量。
 资金价值。
 服务、建议和信息。
2）积极供应商关系管理给组织带来一系列的好处：
 更牢固的关系。
 全面的风险管理。
 更大的关系投资回报。
 提高商业效率。
 通过在供应源搜寻和输入上降低成本，获得更大的利润率。
 增值的协同效应（2+2=5）。
 提高公司社会责任和声誉管理。
 竞争优势
◆14、不积极关系管理带来的成本（坏处）？P109
 供应商争议的成本（仲裁或法律诉讼、损害赔偿等的成本）。
 由于频繁的争议和投诉，导致员工士气丧失。
 在供应商那里丧失了“优先”地位，导致更加不良的音乐会绩效、服务质量、信息共享等。
 丧失了供应商眼中“富有吸引力的客户”地位，导致组织在需要时无法得到优先待遇和灵活性。
 优质供应商拒绝与买方打交道，或者拒绝投标获取业务、达成长期协议。
 供应商提出更高的要求来补偿它们开展业务所增加的成本。
 丧失供应商的忠诚度，在面临进一步问题时，可能会造成供应中断或丧失业务。

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