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D1《采购与供应的组织环境》
◆5、采购职能是什么？P6
1) 供应市场监控、识别潜在的供应源。
2) 供应商评估与选择。
3) 处理采购或库存补货需求（请购）。
4) 对新的采购项目的规格（用户需求的定义）准备提供输入。
5) 谈判、购买与制定合同（制定买卖双方交易的合同条款和条件）。
6) 订单跟催或合同管理（确保供应商根据采购订单或合同进行交付）。
7) 采购事务的行政管理任务，对于所有上述活动，做好采购记录、生成报表、处理文档。
◆6、资本货物和组织采购其他货物的不同点P24
1） 产品生命周期长。组织在采购资本货物之后，使用时间很长，通常是很多年，而运营性物品在采购后短期即用于消耗、生产或重新销售。
2） 获取成本高。 资本货物一般是价值比较高的资产，而运营性物品的价格相对便宜。
◆7、资本采购不同于其他物品的显著特点 P25
1）在资本货物的总拥有成本中，基础采购价格或租赁价格只是其中一个要素，有时并不是最重要的，还有其他成本，该成本可能在该资产生命周期的任何时候发生。
2）资本资产的货币价值比较高。这通常需要专业的投资评估与控制技术、资产的维护保养等。
3）比起其他采购，资本采购的谈判通常更加广泛、复杂与深入，这是由资产的高价值和复杂性决定的，要追求资产在整个生命周期中的总收益。
4）资本采购不会重复进行，可能过去也没有类似的采购项目可以作为采购决策参考。
5）资本设备的技术复杂性，资本设备规格制定困难，规格中需要包含服务要素。
6）从资本货物采购中获得收益常常难以估计。
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D2《采购与供应策略》
◆2、采购类别：资本采购需要考虑的因素？P15
注意：在试卷上采购类别是采购类型的另一种表述。
对于资本采购（采购周期较长、获取成本较高的资产，如建筑物、厂房及设备、计算机系统或车辆等），在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求很可能是其整个生命周期的价值。这可能会包括：
●对投资的收益、成本及投资风险，以及可能的投资回报期进行系统性评估。由于价值较高，资本采购通常都要求进行系统的、正式的商业论证。
●对可选的资产或方案进行全面比较，以形成最佳的购买方案，在全生命周期成本与其绩效、功能及质量之间取得平衡。
●在与选定的供应商进行协商、制定规格及签订合同时，全面考虑资产在其整个生命周期中需要取得哪些利益。
●全生命周期成本的分析与管理，不只是价格本身，还包括前期、后期的所有相关成本，如获取成本、运作成本、维护成本及资产生命周期结束后的处置成本等。
●资产的管理与维护要尽可能延长其使用周期，并尽可能将最后处置时的残值最大化。
◆3、采购类别：MRO物品采购需要考虑的因素？P16
对于生产物资采购，在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求很可能是实现其运营目标，包括实现采购的“五个合适”。通过及时地、有保障地给生产流程输入所需要素很好地保证运营效率，从而最大限度地减少生产瓶颈或生产中断可能带来的风险及成本。
对于维护、维修和操作(MRO)物资的采购在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求很可能是：
●避免库存增加。
●在准确的使用数据及库存补货系统的基础上，建立最优的库存水平，从而有效管理成本。
●应建立良好的维护、维修和操作物资的采购机制。
●应最大限度地降低价格。
◆4、采购类别：大宗商品采购需要考虑的因素？P16
对于大宗商品采购，在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求很可能是如何确保供应及时，以及如何做好价格与成本管理。采购者需要密切关注那些会对供应市场产生影响的相关因素，并对各种应对方案进行商业论证。例如：
●提前采购。
●运用大宗商品市场工具，如期货合同。
3.16对于再出售商品（如零售商、批发商或中间商所采购的，通过再出售给客户或用户以获取差价的商品）的采购，在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求很可能是如何选择市场需求量大的商品，以获取丰厚的利润。通常来说，批发商和零售商不会给他们销售的产品增加价值，所以他们的利润空间通常都比较小。因此，购买商品的时候他们主要关注的是如何选择那些高利润的商品以及根据市场反馈（什么好卖，什么不好卖）及时调整采购清单。。
◆5、采购类别：再出售商品采购需要考虑的因素？P17
对于再出售商品的采购，在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求很可能是如何选择市场需求量大的商品，以获取丰厚的利润。
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D3《供应源搜寻》
◆4、潜在供应商的信息来源?P11
1）买方自己关于当前和过往供应商的数据库
2） 正式的信息索取函
3） 潜在供应商的市场宣传活动
4） 互联网查询
5） 在线商品交易所，拍卖网站、采购论坛等
6） 出版的供应商和批发商的名录
7） 行业出版物（报纸、杂志、期刊、公告）和专业性的采购期刊
8） 行业会展、会议
9） 行业推介机构
10） 与同事和其他采购经理人之间的非正式信息交流
◆5、供应商数据库包含的内容?P12
1）联系方式；2）所提供的产品和服务；
3）交易的条款与条件；
4）是否为已批准或首选供应商；
5）平均交易额及付款频率；
6）特殊能力；
7）供应商评估、审计及等级评定结果；
8）供应商以往绩效；9）当前交易体制。
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D4《采购与供应中的谈判与合同》
◆5、招标的方法? P6
招标最简单地说是一个过程，通过该过程供应商应邀为合同推销自己（或“出价”）。这一过程有几种方法。
■?公开招标，将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放。
■?选择性招标，对潜在供应商的资格进行预审（例如根据他们的技术能力和财务状况），并最终确定3～10个供应商参加投标邀请。
■?限制性公开招标，邀请有潜力的供应商合同竞价，但对这些供应商已根据招标人公布的限制条件（例如在恰当的技术性期刊上刊登）进行部分资格预审。
◆6、招标准备步骤、内容? P6-7
1)编制详细规格和起草合同文件，详细载明要求：向潜在投标人提供投标信息，以便能对标书进行准确的成本核算和直接的比较。一旦投标过程启动，很少有重新谈判和规格调整的余地。必须注意要准确地规定要求，其中包括非价格标准，以便买方随后的任务得到简化，即检查收到的标书是否符合要求，以及选择最低价（或价值最优）的投标。
2)随后公布需求、投标程序，并给出表示参与的意愿（在选择性投标中）或提交标书（在公开投标中）的时间表。
3)发出资格预审调查问卷（在选择性投标中），以响应投标人的参与意愿，并给出这些问卷返回的期限。随后的资格预审或评估过程可能会要求进一步的信息或澄清说明。本资料CIPS中文课程学习社区组织编订，分享请注明出处。
4)向那些在规定时间内响应公告或投标邀请的人发出投标邀请(ITT)和投标文件。投标文件通常包括：投标邀请(ITT)和投标人须知；价格文件和／或投标格式；规格说明；合同授予标准；合同条件或采购条件；提交截止期限以及预先标明地址的投标回执标签。
5)应按同样的方式在相同日期向每个潜在供应商发放投标文件。
6)收取标书或要约将在提交截止曰后由投标评估小组收取（采用密封标书的形式）开封。将对所收到的所有标书的详细情况进行记录，并将每个标书的主要细节列在分析单或电子表格上以便于比较。然后按规定的合同授予标准来分析每个投标，以选择“最佳报价”。
7)在需要时进行投标后澄清、供应商信息验证和／或谈判。
8)授予合同，通知投标人合同授予情况。一个招标最佳实践还包括“听取情况汇报”：在被请求时向未成功的投标人给出反馈，以便使他们能够改进未来的投标竞争力、发展市场，并帮助采购职能部门改进未来的招标过程。
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D5《采购与供应中的合同与关系管理》
◆3、关系的谱系，从运营层面理解关系图谱。能列出关系图谱中关系的不同类型。P16
***插图***
商务关系在紧密程度、互惠性、信任度以及专注度（或者一言蔽之为“密切度”）方面差异甚大。相关作者常常将各种关系总结成了一个关系“图谱”，从一次性交易关系到长期密切合作的伙伴关系，如图1-2所示：
①、对立关系*adversarial relationship:
双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方。特征是冲突、对立和很低的信任度
②、松散型关系arm's-length relationship:
卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商。
③、交易关系transactional relationship:
关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买方不利。
④、较紧密战术关系closer tactical relationship:与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求。
⑤、单一供应源关系single-sourced relationship:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格。为双方提供了规模经济的好处。
⑥、外包关系*outsourcing relationship: 采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品。
⑦、战略联盟strategic relationship:两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合。买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟。
⑧、伙伴型关系*partnership relationship:双方之间长期关系的一个承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。
⑨、共同命运关系co-destiny relationship: 是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会会员。
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