【导读】
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【正文】
供应商SWOT分析讲解
CIPS学员 冯政权
一、什么是SWOT？
SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。EMBA、MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具包含在内。
SWOT法多用于公司自身的分析，但是也可以用于公司供应商资源的分析。
二、SWOT模型
第一象限供应商的特点就是我们采购经常说的卖方市场，此类供应商内部效率高；外部机会多。资金充足，技术强，核心竞争力明确，凝聚力好，成本低，利润高。产品供不应求，甚至不用销售跑市场都能获得大部分或绝大部分订单。一般符合以下条件的可以划分到此象限：
1、客户指定供应商；
2、技术或这产品垄断；
3、公司高层直接指定的；
4、地方政府合作或提供的；
5、其他类型垄断的。
针对这样的供应商，我们的处理原则是：
1、不在价格上做更多的谈判，一切谈判都是徒劳；
2、此类供应商提前做好规划，提前备料。如条件允许，可以提前下意向订单，缴纳保证金，以便能如期拿到货物(IC、CPU、行业龙头等企业)；
3、经常与这类供应商保持畅通沟通渠道，多反馈信息给他，比如产品预计需求量，
公司产能等。与此类供应商接触要低姿态处理，避免有合作隔阂。
4、尽量与此类供应商的下级渠道合作(比如代理商，下属子公司，高层领导人同业务的公司)。
实际案例:2011年我们曾用到日东的导电膜，直接向日东购买，渠道都没有，而且即使有也不会搭理你，即使搭理你价格也很高，出货速度也很慢。后通过选择与日东代理商合作，不仅价格低于原厂，出货速度也很快，而且沟通渠道也很顺畅。相较于原厂购买不仅节省了采购成本，还满足了生产时间的需求。
每个卖方市场都有他的自己的产品渠道，找准产品渠道尤其重要.
第二象限供应商的特点是内部优势不错，但是外部竞争对手比较多。我们可以将拥有以下条件的划归到此象限。
1、产品可以替代、但有局部优势；
2、竞争对手相当比较多；
3、内部管理成熟，资金充足，有一定的市场占有率；
4、规模很大，分布合理。
针对这样的供应商，我们的原则是：
1、多开发他的竞争对手，可以形成竞争威胁；
2、多储备候选供应商，以备突发情况处理；
3、学会利用行业信息沟通，传递随时切换供应商的意愿；
4、寻找长久合作关系伙伴，已账期换价格。
实际案例:2011年我们之前合作的一个IC厂商，公司做市场多年，有一定的占有率，内部管理成熟，多个地方拥有办公室或办事处。价格一直比同行高出3~4个点，但是他们技术成熟，价格一直不愿意降价。后来与研发人员沟通，寻找新产品试样。与此同时市场出现几家新的品牌，我们一直与其他2家新进行业的IC厂商保持联系，积极试用他们产品。并将他们的优势列出，以数据和行动与IC厂商谈判，最终厂商降价。
实时掌握市场动态、了解行业资讯、积极谈判、努力达成.
第三象限供应商合作比较直接，内部管理不是太成熟，市场到处是竞争，产品利润逐年下降。我们将符合以下条件的供应商划归到此象限。
1、内部管理不到位，自上而下经不起冲击，公司比较乱，无章可循；
2、外部市场饱和或市场不景气，利润逐渐降低；
3、可以为客户备料，承担部分库存；
4、资金不是太充裕，人员流失高；
针对这样的供应商，我们一般如下应对：
1、积极开发新的供应商；
2、对现有供应商进行技术的支持，确保公司物料正常；
3、随时关注此供应商动态，密切关注，准备随时切换。
实际案例:2012年至今，电容屏行业经过爆发性增长及高利润模式后开始出现整体下滑趋势，2012年开始出现很多企业产能过剩，资金压力过大，行业开始动荡，与我们合作的一家TP厂处于这样的状态。经过调查好考核发现此TP厂有如下几个问题：①因行业回落，人员流动速度过快；②因公司业绩下滑，公司管理层流失；③行业爆发期为争取订单，为客户备料太多，库存压力大；④物料备料周期过长，库存物料占用资金过大，资金周转不灵；⑤研发与技能能力开始出现停滞不前，长时间没有新产品；⑥整个行业出现下滑，对大中型企业构成严重威胁。根据发现问题点做出如下对应：①积极开发新的供应商并进行认证；②对于现供应商给予技术指导以满足公司的产品质量出货等要求；③因行业大中型企业危机严重，将订单分批转入符合要求的中小型工厂。④密切关注现有TP厂动态，随时准备切换。
密切关注行业动态，合理制定采购策略.
第四象限的供应商内部有一定的问题，外部充满机会，市场前景不错。我们一般将符合如下条件的供应商列为此象限。
1、内部管理不好，漏洞比较多，质量经常出问题，交期不稳定，但是管理层信心十足，一直在努力，
2、外部市场很好，公司有类似行业经验；
3、资产条件不错，资金充足；
4、有良好的企业发展规划。
我们对这样的供应商一般如下管理：
1、给予扶持和关怀，不是太急的订单优先给予；
2、对他们给予全方位支持，比如技术培训，质量指导，工艺指导；
3、给予行业客户介绍。
实际案例:2010年我们开发合作了一家FPC厂商，以前做电阻式FPC，刚转型投入电容式触摸屏FPC。我们对审核发现存在以下问题：①产线刚投入，对电容式FPC工艺不成熟；②研发设计能力不足，对电容式FPC特性了解不成熟；③测试平台不完善，流程不完整；④出货不规范，出货损耗率较高；⑤电容屏市场开始爆发，行业前景可观；⑥公司资金充足，拥有FPC制造经验；⑦公司高层市场把握到位，发展规划思路清晰，可行性较高。经过评估，我们发现此供应商拥有很高的培养价值，所以公司决定对该供应商给予研发，工艺，质量等方面的培训与指导，使其迅速的走向正规。在后续合作的过程中，此供应商始终给予我们订单优先和价格优先的政策，成为我们公司重要的合作伙伴。
善于分析、供应培养、价值投资，深度合作.
以上分析只是根据本人微薄的工作经验进行的总结，一定存在很多不全面的地方，后续会继续收纳补充。但是不管采购主管还是采购员，供应商的管理不能单纯已强弱划分，要认真对待供应商的关系。可以将供应商当客户来看，可以当客户来合作。一个良好的氛围和沟通渠道是深度合作的前提。以上与君共勉。
量和提升其采购和供应专业人员和高级管理人员的尺度。
